组装2014年度总结报告.doc

2013年组装部年度总结报告2013年已悄然过去，充满希望的2014年已然来临， 过去的一年任职组装部副理，很感谢*公司领导对组装部的信任和这一年来所寄予的厚望，2013年组装车间在公司领导下，克服诸多困难因素，完成了从深圳总厂到东莞分厂的搬迁，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作逐渐走向正轨。在经过全体管理人的和在车间员工和班组长的共同努力下组装部基本完成了公司年度生产任务的各项指标，满足了公司业务部的产品销售初步要求，在过去的2013年里，组装部从原有的10条生产线，扩大到现在有18条生产线，组装自动机台从原有有15台达到现在的20台，车间的整体面积扩大到现在3000平方，一：现对组装部一年的工作予以回顾和总结如下：1生产业绩：2设备方面3. 人员管理方面4安全生产方面 5组织架构方面1生产业绩：月 份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计 产能K399315695281538437933681470225953682393540734247469352013年度成品产出月 份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计 产能K13392656363730102786368128005560545555404800552046784对比2012年度成品产出13年成品生产总数对比12年成品生产。总数只较12年增加151K，产品生产比重004系列产品有明显下降，工字型，反向，小卡系列小产品有增加2设备方面2012年自动机台14台15B/35B全自动机一体成型全自动机HD插PIN全自动机HD moiding全自动机反向全自动机超薄全自动机118全自动机工字型自动机004全自动机031自动机1台41台1台1台1台1台1台2台1台2013自动机台20台15B/35B全自动机一体成型全自动机HD插PIN全自动机HD moiding全自动机反向全自动机超薄全自动机118全自动机1台51台1台1台1台1台HDMI全自动机台工自型自动机台防尘门自动机台PUSH自动机台防尘门带排线焊锡机004自动机台031自动机21台1台1台1台2台1台13年机台新增5台，一吧垫高SIM卡未量产3. 人员方面2012年112月组装人数保持在80100人左右，2013年112月组装人数保持在60-80人左右， 2013年组装机台在公司的支持下，自动化有时显的增加，产品的量化明显减少了对人员的依赖， 对部门的成品产出及出货都起到了关健的作用。4安全生产方面 2013年组装在安全生产方面基本达标，无重大事故发生，4月份在深圳车间有员工因操作不当，压伤手指，下半年6-12月在东莞分厂无工伤事故发生，较深圳总厂时期有时显改善。5组织架构方面管理人员：主管、组长无人数增加（主管1人，组长3人）因公司搬迁，在610月份其间，因生产调整，有临时增加组长2人，但因达不到部门要求，没能成为发展人才。员工在69月其间，因搬厂深圳工厂人员未能转至东莞分厂，东莞分厂人员99%为新招进人员，工厂在初期人员较不稳定，加上8月份淡季订单减少，人员流动更多，东莞分厂建立之初，人员不稳定，流动性为95%。 二存在问题及有待改善事项生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下三方面： 1、生产方面：2、品质管理方面：3、物料消耗及成本控制方面：4、环境及5S方面：5、组织架构及后备管理人员方面：1、生产方面：通过对全年工作数据统计和分析，组装部在生产控制过程中还存在以下几个问题：1生产计划的合理性：组装生产按周生产计划表，但还缺少一些数据依据，缺少比较准确的生产产能和产量评估，很多都是靠个人经验在编排，无法给车间明确准确的生产任务完成时间，这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。2生产工艺的标准：部分新产品和有改进产品的组装没有完整的作业指导书和操作标准，造成生产现场混乱和工时浪费。都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产，3生产设备能力不足：组装现有的20台自动机，半数使用的年限都已比较长，功能和性能都不很稳定，有的基本无法达到当初计划产能，且有部分产品小卡系列导致一些产品只能在指定的1台或2台机上生产，这给生产上带了很大的压力，若遇此类产品不同客户同时下单量较大，就无法满足客户交期。如814小卡，183小卡025、107都是半自动机台，机台老化及稳定性都较不理想。4人员流动性大：由于公司是订单生产模式，生产任务不充分，导致人员流动性比较大，闲时员工没活做，忙时员工又不够。特别在东莞分公司建立之初，因为东莞分公司没有老员工，在公司建立初期，员工流动性达到90%，员工基本上没有做够半年以上，80%的员3个月出现离职，造成生产管理难度加大，品质不稳定，人员长期处于培训，适用，离职状态，而公司没有一定的年资或其它奖励，可以使员工长期且有发展性的工作下去，人员的不稳定，造成管理成本增加，品质异常多发，原材料损耗明显增加，部分产品因人员的不熟悉，产能长期未能达到生产要求。2、品质管理方面：2013年度品质异常有增加，但从数据分析，上半年在深圳公司生产时客诉能有效控制，而在东莞分厂下半年，公司重点生产转至分厂，因各方面原因，客诉超过了生往年同期，客诉问题生产过程中时常出现，我们在品质管理上还存在相当大的问题：月 份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计 客诉（件）30221023269333件初步原因分析：1员工品质意识淡薄：目前部分员工身上还存在产品质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管产品质量的生产现象；这与员工品质意识的培养，树立品质危机感，落实产品品质责任制做得不好有关，虽我们制定了奖罚责任制，但执行力度不够，实施不到位也有很大的关系。2缺乏全员参与品质管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与的品质意识，还存在产品品质是检验出来的，不是生产出来的错误观念，把品质问题都往品管和技术部门推，出了问题没有及时分析原因和找出解决方法，确先推卸责任。有时会出现一个真空地带，谁都管谁都不管的局面，而且在有的时候，生产现场有管而执行不到位的现象。产品质量若光靠某个部门，很难做到尽善尽美，这需要我们全体员工以及各级管理人员的积极配合和参与，没有员工的配合和管理人员的努力是达不到有效的管控和预防。3缺乏品质记录控制：产品在整个制造过程中，如何完整记录产品过程品质状态显得尤为重要，如果有了完善的品质记录，它将为产品设计更改、技术分析、数据查寻等提供准确的依据。虽然这方面在逐步改善，我们很多工作在做，但问题确一直在出，其实问题就出在细节上。4由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和质量，人员的不确定因素，不稳，造成了部分问题发现慢，管控不到位，没有形成有效的员工防范措施，很多问题都是在成品段或客户段才发现，造成了批量的不良，问题发生后才知道出现了异常，品质管控中间环节没有形成有效的进料，生产，检验，品质抽查，没有形成层层防范，从跟本上防止不良发生。（3）物料消耗及成本控制方面 由于组装以前没有对物料消耗及成本进行有效的考核，有许多的非正常成本增加时有见到，如：车间生产经常超出比例订单数量，造成库存量增多，原料浪费；工具损耗率高、物料使用量过剩，员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等，这些不经意的浪费都都增加了制造的成本。导致这种现象的存在，主要有三个原因：1、 间物料的管理力度不够，缺乏执行力；2、 管理人员成本管理观念不够，经常为了减少工作量，怕麻烦，对数量的控制不重视；3、 仓库的物料发放数量控制不到位，为了节省时间，没有按单按量发放物料，经常有多发少发的情况，而且还有车间物料员自己去拿的现象。4、对材料损耗没有明确的统计方法，在材料进料，领料，上线，生产，结单没有做数据统计对比，4、环境及5S1车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，标识标标牌也没有及时放置，没有做到定置定点管理。2还有就是环境卫生、机台卫生、等各种生产工序卫生很差，生产完毕清场意识薄弱。3没有完全执行5S责任制，管理人员不要求，员工不感做，部分生产区域成了5S死角。4没有形成良好的每天打扫卫生习惯，员工和管理人员被动等待。5、组织架构及后备管理人员方面： 2013年是组装问题最多的一年，公司建立分厂，员工没有自愿跟随公司发展意向，管理人员无后备力量支持，没有建立门永续发展核心，造成了对人员的依赖，对分厂的发展速度产能了一定的影响，东莞厂在建立这初，人员难招，人员不稳定，使公司整体搬迁都受到了影响，工厂没有足够人员可用，不能完全担负公司主力生产力，人员的后续力量不足，管理人员也是在多方经过商讨后才到分厂，所以2013年建立有效的组织架构，先从管理人员与人员永续发展为出发点，公司的长久发展才不会受影响，企业以人为本，没有合适的人才，对部门及公司都会有影响。三、2014展望，发展与改善面对2014年，全新的一年，组装部愿以全新的面貌，最饱满的热情去对待每一天，在现有的基础上，积极与各部门密切配合，团结协作，克服存在的不足与困难，提高工作质量，加强生产效率管理，提升生产品质管理，进一步抓好安全生产、现场6S，不断提高部门形象，以最好的精神面貌，努力跟上公司发展步伐，为公司的发展尽我们最大的努力！根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，组装部装人以下方面开展2014年度工作计划： 1、生产方面改善：2、品质管理方面改善：3、物料消耗及成本控制方面改善：4、环境及5S方面改善：5、组织架构及后备管理人员方面改善：6培训、考核与绩效改善：1、生产方面改善：1在2014年的首要工作，规范现有量产产品的标准产能，引进制程IE工程师，对现有产品按种类，型号，机台进行区分，用IE的标准手法来确认制程生产能力，生产效率，核对生产标准产能后，再对现有的产品制程提出合理性改善，使生产过程中，能有准确的数据，具体的量化管理模式，对机台，单工序，制程检验，从而从实际的数据中，分析中，提升产能。2以生管的计划来推动生产，保证客人的交期，依序生产，杜绝生产混乱的现象，生管同时要有充分的数据来分析生产能力和预见生产瓶颈，让生产进度要顺畅有序地执行，从保证材料充足、品质合格的前提下，再行排配生产。3定期召开生产例会，落实生产进度，通过这样的会议交流工作经验和沟通思想，增强团队精神，问题解决在先，先行对生产程中了现的排配问题进行防止错误的产能，让生产和排单能同时进行。4提高生产效率，调控人员。协同技术部对现有的量产机台进行统计，组装部提出具体的数据，对不良数，不良种类，不良率，生产嫁动率，产能达成率，提供系统的数据，在数据面前再行组织技术，品质，工程对生产进行优货化，使生产时能最大限度保顺畅，从需求和产出的跟本上，解决产能不足，产能不达标和不良过高现象，5大力推行员工价值模式，对员工的存在和优劣进行区分，具体分三步A：区分员工的工作类型，对全体员工每天的产出进行统计，形成员工个人数据库，每天产出记录在个人数据中心，便于数据对比和分析， B：必须落实多劳多得的原则，优秀员工和普通员工通过产能，品质，纪律，服从，5S进行分类，谁做得好，谁工资就会高，谁做得差，将面临淘汰。 C：建立完善的培训系统，员工在入职前，必需先了解产品基础，让员工在入职前就先行了解工作中可能出现或已出现生产异常点，做到入职后就能快速进入工作状态，先对员工培训，工作要求，品质要求，工作纪律，在进入本职工作后，尽快的在1-3天内能熟练本职工作，6集思广益，找出生产中的消耗的原因，提高效率的方法，对工作时间劳动纪律，现场管理多加要求，在生产工艺上研究对策，对生产中的不合理现象进行改革，多种渠道想方设法提高生产效率，从作业手法，技术提升，治具改善，工序优化，人员调配中，找到合适生产方式。在新年内必须将人均生产产值比提高10%7、进一步完善组装的规章制度，使我们的规章制度更合理、更科学，让员工能从制度中约束自己，规范自我行为，从而形成员工整体素材提升，让员工从环境中感受到工作氛围，从实际中了解只有按章办事，按制度做事，才能溶入团中队。2、品质管理方面改善：综合这一年来在产品品质上出现的问题 ，组装部有不可推卸的责任，主要是我们把关不够严格和生产人员操作不当 ，生产检验过程不严，造成了多次的批量问题和批量异常，还有就是品质部在生产过程中和原材料在进料后没有仔细检查，导致一些不合格产品反复出现，来料不良多和部分物料规格偏差大而增加组装不必要的劳动力成本， 因此在2014年我将加强现场管理，多和品质部沟通使产品一次性合格率达到95%以上，报废率控制在1%以下。1品质管理工作是要全体员工参与的，因此提高员工的品质意识是新年品质管理的首要工作，组装部将会增加在这方面的培训教育；对所有生产之产品在各个环节都要求进行品质记录控制，确保对品质壮况的完全掌握，以便分析改进；将品质责任落实到位，以增强每员位工的品质观念。2对所有现在产品的不良品建立档案，图片，在生产过程中，不定时对员工进品质培训，识别不良品，了解不良品，让所有生产作业员都知道，识别不良品，让全员参与品质管理，作业品质无小事，让每一个员工都能了解，产品的品质就是公司的生命，没有品质保障的产品，生产出来也是无用功。3对员工进行品质评比，对不良品控制，发现和防止也是一种优秀的表现，也能得到奖励，丛而让员工在工作细节中，找到个人成就感和优越感。4员工品质的提升，最基本就必需有数据，在生产过程中，对所有生产的产品，不良品进行分类统计，让员工学会分类，分析，统计，任何不良品都必需记录在案，从而从源头上了解不良的产生，用数据来提醒，用事实来证明不良品，就会增加自己难度，不良品就会影响自己的工作，不良品就会增加自己的工作强度，让员工的时该记住，品质是制造出来的，不是检验出来的，只有不良品的减少，自己的工作才会轻松。3、物料消耗及成本控制方面改善：针对2013年相关问题，组装在过去的一年里，没有对物料消耗进行基本的管控，在2014年工作中，重点建立一个物料管控组长。1组装预期会增加1名组长专职管理：(喷码，返修，领料，入库)对材料领料，制单结单，不良反修，物料摆放，物料统筹进行专职管控，组装部首先将从订单制单开始改善：所有订单下发都会有物料统计表下发到相关生产组长手中，在物料分析表上会注明上线日期和完成日期，尽量努力做到当日计划当天有料，在生产时，物料先行确认数量，按生产标准提供备品和损耗， 2要做到成本有效控制，得从我们的管理人员做起，只要大家监督到位、标准制定合理，考核措施我们的非正常成本才可降低或消除，新的一年，组装实行一些相应奖罚措施，首先对机台损耗，来料短少，制程不良，进行数据统计，分析，先期找出真正损耗高的原因，再对相关的人员，来料，机台作出改善，同时增加对人员的培训，使生产过程中的每一个相关工序都能得到有效的管控，增强员工的成本意识和工作责任感，使命感受，逐步降底不良率，物料损耗率，使不良可管，可控，可预防。3员工什么都会，管理人员不累，这句话体现出，只有员工会了，管理才会顺，2014将重点加大员工的培训，力增使每个员在段其内都能学各自相合适的技能，在车间内培养出过9成的熟手员工，只有员工熟悉了，会了，懂了，能做了，做好了，管理才有效。4对现有的数据统计表报做要求，物料控制先从领料确认数量，订单生产时，材料先确认，用报表的形式要规范，重点对端子数量进行核对，是否有麻花印，端子上线时报表记录投产数量，生产完后核对数量，是否有少数，都做详细的记录，达到先数据，再分析，再反馈，再投诉改善，以达到管控目的。5为确保生产形势的需要，组装车间高度重视新年发展，由部门主管牵头，各环节具体分工负责的方式，对容易出问题的产品、工作技能、安全生产知识等进行岗位操作培训和现场跟踪指导。提高员工作业自身技能和产品综合知识，即提高了生产效率、又降低了生产成本。4、环境及5S方面改善：1对现有的物料区进行标识，隔离区分，实行责任制2制定5S责任区域，标明责任人，3对生产现场不合理地方进行整合，做到人人有责任，人人有区域，区域有人管，5、组织架构及后备管理人员方面改善：1完善部门组织架构：过去的一年组装虽然没有大的管理人员变动，但从搬厂过程中，看到了，也发现了，组装的后备人员时显不足，说说严重点就是没有后备人员可用，组装有主管，有组长，但没有形成梯形管理，后备人员的不足，体现不有为部门的长期发展作准备，只有组织架构合理，人员有提升，部门才有希望2. 进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能的权责，争取做到组织架构的科学适用，在不再做大的调整前提条件下，保证部门的运营在既有的组织架构中运行。3.增加培训课程。从去年的管理人员和员工可以看出，干部的思想和管理跟不上公司快速发展的形势，明年计划每二月至少安排一场管理干部理论培训，确保管理能在公司得到成长，管理干部的提升，就是公司的提升，员工安排每周一小时的培训时间，由车间组长和主管进行。在思想认识上，在实际操作上，在政策可行性上对员工和干部进行多方位，全面的知识培训，打造精英团队，提前规划人员配置，为2014年生产任务做准备，组装在新的一个人数基础至少达到100人，产能实产每天200K成品以上，人均日产能达到2K/天。6培训、考核与绩效改善：1进一步推动组长绩效考核制度。健全考核管理。 以贴近实际为原则，提升管理职能为宗旨，将已有些公式化的条款予以修改，增加新的内容，完善考核方案。对参与考核的人员进行思想灌输理念。让考核走向公平，合理化，细化考核数据。建立了组长考核制度，从产值，管理，品质，安全，人员等方面进行考核。用几个方面的考核对管理人员的能力进行考查，对现场的实际状况予以暴露，对考核成绩好的进行实际性奖励。2.提高车间一线管理人员的管理水平，多开展各类培训活动，使其能具备独挡一面的能力，建立以班组、车间、评比制度，实行首位高工资、末位淘汰制、违章辞退制的三制精神，弘扬先进，激发全体职工的劳动热情，调动积极性。3多部门参与对管理人员的考核，让生管，品管，主管等职能人员从多方面考察干部，以公平，公正的考核方式来管理。让管理趋向制度化，让管理逐步走上新的台阶。进行车间人员的管理考核。已绩效管理的成绩和过失做总结和分析，4采取多种措施，营造良好的学习环境，着力提高员工素质，以适应公司以后的发展需求。5对岗位实行职责，制定相应的岗位标准，优胜劣汰。6、善绩效考核办法，按照多劳多得的原则，合理考核。调动员工的工作主动性、积极性。7、制度方面:根据组装部的实际工作需要，制定一些规章制度，保障车间的生产秩序，规范员工在生产现场的行为，可促进了生产部各项工作的开展，另一方面，在制度执行方面，必需按制度办事，做到公平，公正，公开，让员工明确了解那些是能做，那些是不能做，自己做错了，错在那里，为什么错，以后该怎么改进，让规章制度要约束员