资源能力与竞争优势分析.ppt

资源能力与竞争优势分析,机密,分析,资源总量评估 成本竞争力 逆向SWOT分析将资源与机遇匹配 纵向资源聚焦 横向资源协同 资源与能力的分类与评估 资源能力与行业关键成功要素的耦合分析（拥有度分析） 标竿比较Benchmarking优势与劣势分析 成本与差异化动因分析,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,战略导向与战略观,差别与借鉴,商战不同于武术和战争 传统的企业战略理论比较注重逻辑性 军事战略比较在注重科学性的前提下，比较注重创造性和艺术性。 华为等中国优秀企业都是运用毛泽东军事战略思想成功的典范。,企业的竞争地位、所处的发展阶段的不同对企业制定战略的前提方针有较大影响,相关思考： “客户第一”的理念并不是永远正确的，或者说在所有行业都是正确的。 在产业规模小、厂商少、成长缓慢的行业中“竞争第一，客户第二”的理念或许更符合实际。这些行业更加强调市场份额和相对市场份额强弱指数。 行业领先公司常常实施自我导向的产业先见战略，如杜绑等公司已经制定除了未来50年的战略，其旨在引领行业和人类进步。 中集在集装箱领域以产业先见引领行业健康可持续发展为主（SSC，智能集装箱，租赁等业务模式创新），以竞争导向为辅助，以保持合理的行业结构和利润水平（对主要竞争对手的价格战）。,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,战略的起点：产业力量博弈与机会分析,行业分析的关键,可供借鉴的分析工具与方法,要点,进入与退出壁垒 成长性 差异化程度 资本需求 行业内部的策略性性行为与好斗性 其他 规模经济,波特五力分析 战略集团分析 价值链分析 SCP范式分析 趋势分析与预测 竞争对手分析 关键成功要素分析 蓝海战略价值曲线设计 市场结构与集中度分析 生命周期分析 SPACE/QSMP等,行业中存在的机会与威胁,五力分析是战略分析最基础、最重要、最核心的工具，对波特五力模型的批判要辨证地吸收,批判一：认为波特只看到了竞 争，没有意识到合作,批判二：认为从行业吸引力上来选择进入产业同实证的结论并不完全相符合，从而有了资源、能力理论的蓬勃发展,我的观点,从现实世界来看，竞争是绝对的，主要的，合作是相对的，暂时的。合作在更多的时候是实现更好竞争的手段之一，合作和竞争是目的和手段的关系。 如毛泽东强调通过斗争求团结，反过来，就是通过联盟和合作来提高自身的竞争力，或抑制对手竞争力的提升。 合作或联盟的本质是使得企业的五力结构向着有利于企业的方向发展，包括横向和纵向。五力模型是分析和评价战略联盟可行性的重要工具之一。 所以波特并没有只看到了竞争而忽视了合作。相反五力模型是战略分析的起点，在战略分析中经常得到运用，包括战略联盟、产业演化、生命周期分析等。,从内部看或者从外部来看，哪个正确，取决于谁正确地认知了行业的发展规律（即郎咸平所强调的行业本质一样），有可能是行业的现有其他在位企业，也有可能都不对，或者仅有某个企业。 有“真理往往掌握在少数人手里”，抑或“众人皆醉，吾独醒”的可能性。 若目前现有企业对行业发展规律的认知和把握都存在误区，这个时候从外部去定位肯定会犯主观主义和盲从主义的错误。这是需要进行游戏规则创新。,以中集为例展示五力分析思路,决定供应商力量大小的主要因素 中集的规模相对主要供应商来说没有太多的话语权 但是相对于竞争对手来说规模优势明显 目前来看，各方的财务渠道基本趋同,决定替代威胁性的主要因素 也许SSC等产品会成为现有产品的替代品，但我们已较大程度上掌握了替代的方向与时机。 从制造基地转移的角度来看，中集应该未雨绸缪，因此我们在发展中国家的考察应该继续下去，并且要先于对手行动。但估计08年这样的趋势还不明显。,决定进入壁垒强弱的主要因素 船公司、租箱公司，可能还有其他游资。 如果我们在这一两年内压低价格，使得行业经营惨淡，可能会对他们的进入热情产生负面影响。 但长期来看，需要通过国家政策，限制集装箱制造业这种行业的再扩大。,决定买方力量大小的主要因素 部分船公司已进入集装箱行业 当对手开工不足尤其是遭受较大困难时，客户很可能会扶持竞争对手。,决定行业内部竞争程度的主要因素 心理分析：在船公司的保护下中集不可能将其打死。 战略分析：跟随中集，进入的产业结构非常相似。 弱点分析：由于扩张动机，紫金链趋紧。 反应分析：对手谨慎投资或认为行业需求旺盛加大投资力度。 成本反求：不同规模下的四费+采购成本差异（规模梯度效应）,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,对机遇与威胁的分析需要进一步分析其独特性，根据发生可能性与影响大小制定分类对策,机遇与挑战,挑战的间接性,挑战的影响性,机遇,竞争性挑战,影响性挑战,独特机遇,共享机遇,间接挑战,直接挑战,挑战的回避性,可回避型挑战,不可回避型挑战,相关思考： 企业的异质性和资产专用性使得每个企业实际上面对的机会和威胁实际上是不一样。 机会与威胁的性质不同企业的应对策略不同，并需要制定相应的脚本战略，包括如何利用、转移或规避风险与机会。 壳牌公司是脚本战略成功的典范，也可叫情景规划技术。 根据影响程度的大小、发生的可能性进一步制定细分对策，关注重点。,进一步检验相关机会与威胁对相关企业的影响的一致性与否，从中寻找战略机会和比较优势,不对称的机会和威胁,不同地位企业的利用策略,相关启示： 08年新劳动法和通货紧缩政策的实施，导致很多广东中小企业外迁和倒闭，对于大企业来说则是进行行业洗牌和维护行业健康发展的好机会 华为的冬天，任正非 让互联网的冬天再长一点，“冬天长一点，春天才更美好”，马云，2002年阿里巴巴公司员工大会，主题词“活着”。 风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会，麦伯良，04年年度经济人物演讲,中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点,总部为信息中心，是集团的大脑 与相关咨询机构（麦肯锡、铁诺咨询、CI、GI）合作获取行业信息 与相关协会、核心企业、政府机构建立联系，定期走访了解行业信息 建立竞争情报信息（CIS）与责权体系 （三层次结构与两条线信息回笼） 集团翻译小组 成果：年度预测行业需求、每日行业快讯、竞争对手专题分析、战略规划，对行业信息的敏感度很高。 支撑体系建设：正在建立集团分析员评价体系（类似于证券机构的研究员评级与报告评级）,要点,总体布局思路： “集中管理，分布制造，分布研发”。 制造基地布局上：从在国内所有的沿海城市进行战略布局提高交付能力，到现在开始向重庆等内陆城市布局，始终走在对手的前面。 布局方式上兼并收购与自主建设并重。运用品牌资源在全国各地进行土地储备与布局。 研发能力布局上：集团技术中心重点攻关基础技术和关键共性技术，各企业技术中心主要是产品开发和工艺管理为主。 十分注重知识产权的保护，并参与国际标准制定，通过该手段牵制对手。,麦肯锡金点子创意方法为发现业务机会提供了很好的工具与方法，并在中集得到成功运用,现有业务,同一产品 新的客户,同一客户群， 新的产品,进入价值链 下游,重组行业 结构,新的产业,金点子 哪些客户目前没有使用，但可能使用我们的产品？,金点子 哪些客户一些担心的问题是我可以避免或解决的？,金点子 我的客户从其它公司获得的产品/服务有哪些是我也可以提供的？,金点子 如果掌握整个价值链，我可以提供何种水平的服务？,金点子 还可利用核心能力来满足其它哪些需求或市场？,美国、欧洲、日本的国内集装箱 中国国内集装箱,超长/宽集装箱 铝集装箱 面向中国市场的冷藏集装箱 军用集装箱 航空集装箱,专用集装箱 一次性集装箱,卫星定位系统 定制产品 可折叠（拆卸）集装箱 模块化集装箱 办公用或家庭用集装箱,B2B交易 堆场的运作 Master leases,集装箱修理 集装箱运输,B2B交易,中国国内租赁 卡车拖车 火车车厢,集装箱部件生产 钢结构产品 集散中心 集装箱化咨询服务 重型卡车 其他厂家制造的出口设备,选作进一步考虑的点子,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,根据业务的行业吸引力和企业自身的竞争能力确定企业“有所为，有所不为”的战略方针,高,召开金点子研讨会后所得出的机会,分析的深度,初步评估,市场吸引力,中,低,低,低,中,高,* 因为结论尚不成书，还计划进一步分析 * 风险投资若从战略的角度上来看不作为直接创造利润的业务，可用以培养技能,CIMC的竞争能力,风险 投资*,集装箱 租赁,造船*,专用 集装箱,国内 集装箱,火车车厢,卡车拖车,集装箱 堆场,国内租赁,一次性 集装箱,火车车厢,1,卡车拖车,2,冷藏设备,3,国内集装箱,4,专用集装箱,5,一次性集装箱,6,物流,7,造船,8,*,风险投资*,9,集装箱堆场,10,集装箱租赁,11,国内租赁,12,冷藏设备,物流,高,中,分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,市 场,产 品,过去的战略定位,未来的战略定位,分析的落脚点在于选择参与价值链的哪些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,过去的战略定位,未来的战略定位,分析的落脚点在于选择参与价值链的那些环节，并在所在价值链环节确定相关细分市场的战略定位与意图,市 场,产 品, 数字表示市场规模或利润空间,根据蓝海战略的价值曲线的思路，通过增加-减少-剔除-创造等方法构建业务的独特的价值定位,点对点服务行业唯一 餐饮、候机等服务等处于行业较低水平 反应速度等处于行业一流 总体价值曲线处于起伏明显，且符合目标客户之需求。,一般航空公司,汽车旅行,高,低,价格,一站式 服务,创新 能力,交货期,品质,某某印刷公司的价值曲线图,虎彩,劲嘉,我们的价值曲线将会是什么样？ 我们如何突出我们价值曲线的差异竞争点？ 我们在客户层面的诉求中到底哪个是最关键的诉求点？目前三个要素中的哪个要素必须做到行业领导水平，哪些处于行业平均水平即可？,在产业链定位上，中集自始至终注重对产业链和价值链上的主导能力、控制权或影响力,研发,装配制造,采购,营销,售后服务,主要 做法,别人做不了找中 集就能解决，全系列、一站式全生命周期管理。 通过新产品(SSC)引领行业健康发展和消费趋势。 参与集装箱和专用车行业标准制定。 逐步提高自主设计的比例，减少来料加工的比例。 加强知识产权管理与诉讼工作。,逐步提高自主采购比例。 稳步推进零部件国产化与标准化 研究采购时机，集权议价、分权采购。 适时进入木业，提高对战略性资源的把控能力，并通过调节供求关系平抑物价。 供应链保护与排他协议（宝钢） 供应商培育、辅导、淘汰与布局,减少船公司代表的检验频率，推行线尾收箱和一次交验合格率。 推行亮点工程和免检岗位。 产能储备充分，能够解决旺季产能相对不足的问题。 供应链响应速度小于10天，满足客户紧急接单需求。,锁定大的船公司和租箱公司，引领行业 打造主流市场上的主流产品产品冠军战略 战略合作伙伴关系 抢先完成全国性制造基地布局。 通过垄断地位获得定价方面的主动权。,4S店体系能增加我们在产业价值链上的影响力。 为客户提供全方位的服务，包括租赁/二手买卖等 完善的服务基地布点，统一服务标准和质量 通过渠道反哺制造环节和业务。,以中集为例，集装箱制造业逐渐形成了“为客户提供更多、更快、更快的产品和服务”的战略性价值主张,集装箱制造-主业,集装箱服务,木业,在资源有限的情况下，必须根据实施难度和价值对业务措施进行优先排序,对业务战略做一个小结，华润采用的战略5要素模型与麦肯锡的2W1H模型本质上是一致的,即竞技场或目标市场，可从客户、产品/服务、渠道、地理市场等角度进行分析和展开。 在特定的时候需要进一步锁定竞争对手，如价格战等。 在多个市场同时开展竞争，需要管理多点竞争战略，协同作战，统筹兼顾。,在价值链上如何取舍并在全国或全球进行资源配置或布局。 应该在目标市场上构建什么样的价值定位和竞争优势。 构建能力平台，对需要加强的关键能力和薄弱环节进行动态管理。 可以采用内部培养、并购、联盟合作等多种形式提升能力，改变五力结构。把握竞争主动权。,业务战略的时间展开的顺序，确定谁优先发展。 先动优势和后发优势，把握投资战略时机和退出时机，寻找占优策略。（动态投资回收期） 运用实物期权和情境规划等技术把握战略灵活性。 采购时机把握与套利，进行需求淡旺季把握与运用。 把握行业高峰期，“三年不开张，开张管三年”。,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,产业的发展状态会随着时间的推移及五种力量的变迁，而不断演变，可表现为集中度的提升、产品生命周期曲线的延伸或转折等,要素及动因 人口、收入、消费模式、重复使用情况、买主学习 技术的扩散与发展，风险不确定的减少 替代品、互补品、产品创新、营销创新、过程创新 汇率、政策政策等 其他,演化结果 在生命周期的不同阶段表现特点不同 产业集中度提升 竞争加剧，利润率下降，价格战频繁 进入壁垒提高，技术进步加快 产业边界模糊 利润向价值链上下游两个方向移动 关键成功要素变化,从生命周期模型来看不同阶段的关键点所在,大众对产品缺乏认识 市场需求较小 公司销售收入较低，亏损的可能性很大 市场风险很大 投资规模小 处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新换代 市场需求逐步扩大 公司销售收入迅速增长，成长期初期企业仍处于亏损或微利状态，然后利润增长很快 市场风险很大 对投资的需求很强烈 投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品的成熟是成熟期的标志 行业生产能力接近饱和，市场也趋于饱和，买方市场出现，行业增长速度降到一个适度水平 市场竞争趋于垄断或相对垄断，少数大企业分享高额利润 市场风险较低 对投资的需求不大 投资于成熟期行业常常获得高额的回报,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上 市场需求逐渐减少 主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降 市场风险增加 投资不适合大量介入,随着产业演化的不断深入，产业利润区和价值不断发生转移，企业需要有预见性地顺势而为,价值,平价流通 传统销售人力 高级解决方案,在生产为主的时代， 传统销售人力是竞争市 场的主要技能,价值,平价流通 传统销售人力 高级解决方案,在流通为主的时代， 平流和解决方案是竞 争市场的主要技能,相关案例： 电器行业：利润和控制权的下移中间商品牌（国美）董明珠。 电脑行业：由制造环节向芯片与软件两个方向扩散，并由IBM的外包策略造就了英特尔与微软。 造纸业：利润由纸浆森林土地方向转移。 印刷行业：从过去单纯的制造（拼设备和机器）到现今的卖解决方案（雅昌：IT+印刷+创意的商业模式） 钢铁等资源性行业：利润向产业链上游转移。,以中集为例，看关键竞争要素转移和价值转移,发展阶段,利润点,具体做法,起步,向客户要利润,行业比较小，进入市场比较早,集团化阶段,向采购要利润 向时机要利润 压缩成本空间要利润 通过价格杠杆创造利润 通过解决方案要利润 通过行业壁垒和能力要利润 向定位要利润,通过快速的兼并收购形成集团化采购，提高溢价能力，形成相对于主要竞争对手的竞争优势。集中资金管理。 加强对上游钢材市场的研究，逢低买入，成功案例：南通中集。 制定不同生产规模下的弹性预算；各个企业进行横向比较的看板管理。推行精益生产。（获总裁金奖） 通过进入集装箱木业，通过影响木业行业的供求关系，巩固主业的竞争优势。 向集装箱客户提供一揽子解决方案，包括租赁、金融、集装箱服务等。 智能集装箱（SSC）形成专利壁垒，提高利润率。通过策略性行为（如价格战）维持行业总体竞争格局和领先优势。竞争对手没能力接的单子中集有能力设计和制造。 定位于大客户（世界最大的船公司和租箱公司），减少价格敏感性,多元化阶段,通过交叉互补和交叉销售,通过与新业务的资源共享进一步创造和深化规模经济性（如钢材、内部业务等）,恰到好处地把握产业竞争中的价值转移机会和时机，步步领先竞争对手,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,企业资源和能力的建设既要有总体的规划，也要有详细的分步推进步骤和重点。以某公司的资源与能力建设规划图为例,启示： 中国企业的普遍现象：机会的来领大于能力的成长，业务增长的速度大于组织发育的程度。 周廉：中集的业务增长了4倍，我们的整个组织和个人的能力和智商也提高了4倍了吗？ SWOT分析讲求机会与能力的匹配发展，现实中我们真的匹配吗？,对企业内部资源的杠杆性配置、优化与管理主要表现在资源聚焦与资源协同,资源分类,总体资源,人力资源、财务资源,固定资产（先进 设备等）,品牌资源、渠道 资源、技术资源等,向业务分配资源,一般业务,重点业务,一般业务,思考： 通过细分市场集中资源相对优势利润增加绝对优势转化。细分到形成相对优势时为止。 资源配置要同行业关键成功要素结合起来，需要弥补致命的弱点，强化关键的投资，同时减少资源浪费和“四面出击”。 华为：资源重点向研发与销售倾斜。 中集：并购整合能力、集中采购能力与集团规模经济性的深度发挥能力、成本控制能力、业务整合能力等等。 在资源上，中集将资源集中于全球主流市场上的主流产品，充分发挥各责任主题的主观能动性。强调在所进入市场上的领导地位及整合能力、速度及总体规模。,资源的配置与同其所在的细分市场上的关键成功要素匹配，需分析各成功要素的相对位置,需改进,平均,领先,规模 成本控制能力 资金实力 资本项目管理 稳定的直接客户群 客户服务质量 信息系统,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,SNL,M,C,S,H,关键成功要素相对位置,资料来源：埃森哲分析,SNL,C,H,S,M,SNL,M,C,S,H,根据价值曲线和关键成功要素比较之结论，制定相应的能力补差计划，包括目标和手段,中集未来5年需要加强的关键能力,IT对经营管理决策的支持能力,资金营运管控能力,HR对全球化营运的支持能力,公司品牌的溢价能力,战略的推进与落实能力,供应链的管理能力,并购和并购后整合能力,技术创新能力,07年总裁工作报告对关键能力之供应链管理能力的描述为： 科学预测水平显著提升（钢材、木地板、油漆、角件等大宗材料及其上游市场走势预测 ） 加大了对大宗材料、重要物资的采购管控力度（不锈钢、铝材、发泡材料等纳入集团统购管理） 对关键性战略资源（如竹林）进行前瞻性的研究并做出有效部署，通用类生产设备的协同采购运作规模逐步扩大。 在远洋运输路径和方法的创新及控制方面，实现了远洋运输的统一安排，继续强化了特种尺寸货物产品的班轮运输。,美的07年提出5大关键能力，包括： 系统创新能力 经营控管能力 资源整合能力 资本运营能力 文化融合能力,内部资源的协同上中集创造性地形成许多行之有效的做法,知识共享,业务战略协同,集中管理 盘活存量资源,交叉销售（车与箱）与一站式服务（集装箱生命周期管理与服务） 行业组合/业务组合协同与核心竞争力复制 管理多点竞争各个市场协同作战，统一指挥（主战场与分战场协同作战） 业务重组与分拆（罐式集团、全球化运营运平台，中美互动、中欧互动）,建立卓越中心，推动最佳实践在集团内的快速复制与转移 建立最佳实践管理平台和最佳实践联络员制度、激励机制、发现机制、跟踪扩散机制,集中采购、资金集中管理、区域采购卓越中心。 设备采购协同共享平台、联合库存 统一职级体系建设与人员跨企业流动 基地化管理与运作模式,对外部资源的利用也是资源配置的关键点之一,外部资 源利用,M&A（纵向/横向）,联盟,外包,股权型战略联盟,契约型战略联盟,资本市 场,思考： 收购、兼并、联盟、内部培养都是能力建设的可行方式。中集通过一些的杠杆收购、零资产收购、租赁经营等方式来实现全国布局。 “谁是我们的敌人，谁是我们的朋友是中国革命的首要问题”，联盟具有化敌为友、创造新商机、互相学习等功能。 需要把握在联盟和统一战线中的主动权，控制知识溢出（与宝钢的合作强调排他性与知识产权保护），特别是研发联盟。联盟存在于价值链的各个环节上，横向包括比如政府、互补品、友好的竞争对手，纵向包括上下游供应商和渠道商。 对于关键性和战略性的资源，世界级别企业一般都会进行参股甚至控股。如中集进入木业及相关产业。同时中集加强与各主机厂的合作，形成战略合作伙伴关系（如陕汽等）。,战略加减法：外部资源的利用旨在构建有利于己方的五力结构，创造竞争优势,融资渠道财务杠杆,产业整合战略是在金融资本配合下对外部资源利用的有效方法，在当前中国具有普遍适用性,启示： 具体案例：中集集团、青岛啤酒、燕京啤酒、雪花啤酒、德隆集团 激烈的竞争性行业，要么整合别人，要么被别人整合。 整合是行业的收购兼并，表现为大吃小，强吃弱；或者强强联合。 整合的同时需跟进资源重新配置、公司治理优化、管理的系统改进。 不是任何一个行业都适宜推行产业整合战略。门槛太低的行业不适宜推行整合战略，易“春风吹又生”。 公用事业、机场、电信、电力等门槛较高的行业和一些资源不可再生的行业适宜选择整合战略。 在竞争性行业，中国产业重组的方向是整合战略，而不是高科技战略 在行政垄断性行业，我国产业重组的方向首先应该是分拆，在分拆的基础上引发整合。,美国 案例,中国修船业务存在着散乱差的情况,借助资本实力中远通过竞争把对手打垮后进行兼并收购，改良行业结构,退出该行业,准确把握修船业务的国际产业转移机会,中国 案例,中集前瞻性地预测到行业变化带来的机会，迅速进行制造基地布局，抢占战略制高点,总部为信息中心，是集团的大脑 与相关咨询机构（麦肯锡、铁诺咨询、CI、GI）合作获取行业信息 与相关协会、核心企业、政府机构建立联系，定期走访了解行业信息 建立竞争情报信息（CIS）与责权体系（三层次结构与两条线信息回笼） 集团翻译小组 成果：年度预测行业需求、每日行业快讯、竞争对手专题分析、战略规划，对行业信息的敏感度很高。 支撑体系建设：正在建立集团分析员评价体系（类似于证券机构的研究员评级与报告评级）,要点,总体布局思路： “集中管理，分布制造，分布研发”。 制造基地布局上：从在国内所有的沿海城市进行战略布局提高交付能力，到现在开始向重庆等内陆城市布局，始终走在对手的前面。 布局方式上兼并收购与自主建设并重。运用品牌资源在全国各地进行土地储备与布局。 研发能力布局上：集团技术中心重点攻关基础技术和关键共性技术，各企业技术中心主要是产品开发和工艺管理为主。 十分注重知识产权的保护，并参与国际标准制定，通过该手段牵制对手。,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,传统的竞争策略已不适应当前的市场环境，而合作型竞争提供了一个新的思路，在价值网分析的基础上，“把饼做大”,PARTS 参与者（Players） 附加值（Added Values） 规则（Rules） 战术（Tactics） 范围（Scopes）,需要回答的合作竞争议题 价值网中的参与者是否已穷尽？ 公司与各参与者既合作又竞争的机会点是什么？（民族资产阶级的两面性） 公司是否愿意改变各参与者的角色？是否引入新的参与者？ 公司加入“游戏”，哪些参与者将受益，哪些将受损？ 公司的产品和服务的附加值是什么？ 公司如何提高附加值？如何形成忠诚的客户群和供应者？ 其他参与者的附加值是什么？公司的利益是否限制这些附加值？ 哪些“游戏”规则对公司有利，哪些“游戏”规则对公司不利？ 公司愿意形成怎样的新规则？ 公司是否有能力通过创新制定这些新规则？其他参与者是否或能否阻碍？ 其他参与者如何判断“游戏”？有何影响？先动优势与后发优势 公司应维护哪些判断？应改变哪些判断？ 如何利用信息不对称，可置信威胁，包括限制进入定价、掠夺定价等 当前“游戏”的范围是什么？公司是否应改变它？产业边界的模糊性,以某公司为例，其合作型竞争思路如下,行业导向战略,扩张基本需求,减少“有效”竞争对手数量,实行更高的平均价格,改变行业成本结构,建立转换成本 公布价格配合策略,扩大销售（如“开放性”结构；批发） 刺激互补品需求 许可证技术 鼓吹效用（如产品目录宣传单）,共同投资大额项目 联合购买原材料 使行业成本曲线平滑,兼并，收购，或与竞争对手联盟 减少供应商数量,竞争仍是主要的，动态竞争战略需要从对竞争发起者的反应的可能性、速度、强度、竞技场、战斗手段等方面进行综合思考,以中集为例,取决于企业自身的特征、竞争发起者的特征和竞争行动本身的特征等三个方面 同一个竞争行动对不同竞争对手而言意义是有差别的，所以竞争对手的反应是有选择性的，而不是简单的同一性的。 策略反应的可能性还有从统一战线的角度来进行分析和定位。为达成更广泛的统一战线，我们需要重新定位竞争关系或合作关系。,与竞争对手的心理忧郁程度、底气、信心心理素质及其对环境的假设与预期相关 形势不明朗的时，通过等待以保持灵活性，以求得以逸待劳之效，形成后发优势，或者可以避免因为过度/早反应形成沉没成本。 最好的方式是在预期到竞争对手的行动之前提前行动，发挥先占优势。 当该竞争行动对竞争对手的影响非常大的时候，一般都会选择立即反应，以牙还牙的感觉。 表现为消耗战、持久战、歼灭战、速胜战。,关键点 描述,从客户、区域、产品等三个纬度来界定竞技场，有价格战、广告战等手段 有主战场和分战场之分，分战场配合主战场 。 直接进攻与侧面进攻、游击战、迂回战等相结合。 通过战场的选择和武器的结合起来共同形成局部的战略竞争优势，通过局部带动整体，或诱敌深入等，形成“星星之火，可以燎原”之势。 通常战略武器的选择也要以己之长克敌之短。用我们最好的武器进行战斗，或者竞争对手的弱项进行斗争。,动态竞争战略可以理解为相机战略决策，即战略时机（逆向归纳法）,股票买卖是动态竞争战略的简化体现，包括博弈（散户与机构）和套利（时机、产品、市场）两个部分,博弈表现为各参与方力量（能力）之间的比较及持久力。主要有：人无我有，人有我优，人有我新,套利在中集的时机运用表现：钢材的采购时机、产品选择等方面,钢材市场低点买进,集装箱市场高点卖出,可把中集的集装箱视为钢材贸易商,国外制造,国内制造,市场套利：产业跨 国转移,单箱盈利,单工时盈利,时间套利与产品 套利,以资源与能力布局的交叉领先为前提，管理多市场竞争战略，也称多点竞争战略,将孙子兵法之九地思想与现代竞争战略结合起来进行分析,重地 决心，消除后路，并因粮于敌,交地 谨慎保持队列,轻地 快速进入，直奔核心和要害,散地 人心散，诱敌深入,一个市场是否选为攻击点，需要考虑以下几个指标 销售收入/利润占比 对手保护和捍卫市场的决心 客户结构是否相同，客户结构是否具有脆弱性（客户交叉程度） 产品结构是否趋同（考虑到集装箱服务），生产效率是否有差别 成本是否具有优势-对手在哪些市场上成本劣势最明显，我们的哪些企业总体成本优势很明显（而不是看集团平均水平），二者交集是理想的进攻点 该区域市场的竞争激烈程度 市场份额 是否足够大，进一步提高的难度较大 客户对价格的敏感性 对手和相关客户是否是铁杆关系,衢地 兵家必争之地,中集与其主要竞争对手在多个细分市场和港口上存在竞争关系，并成功运用了多点竞争战略,广东市场,上海市场,宁波市场,天津市场,青岛市场,主战场 最关键的战场，要给 其当头一棒,分战场 主要其牵制作用,主战场 最难打的战场，是 其老基地之一,主战场 最重要的战场，是 其收入最主要来源地,主战场 最关键的战场，要给 其当头一棒,主战场 最重要的战场，是 其收入最主要来源地,主战场 最关键的战场，要给 其当头一棒,分战场 主要其牵制作用,孙子兵法在九地篇中，将地形概括为：散地、轻地、交地、衢地、重地等,运用大小企业之间的资源与能力的不对称性和优势/劣势、机会/威胁的相对转化创造商业机会,大小企业之间的认知不对称性 大企业对小的细分市场不敏感，也无力关注，由于其运作成本高,代价不对称性（即优势与劣势的相对转化） 由于其规模大，降低对价格以求市场占有率的损失比小企业大得多，而小企业则相反，具有很强的灵活性（如某行业的大企业定位于高端，设备配置高，但同时有用该设备生产低端产品）,结论： 利用好大小企业之间的不对称性创造局部竞争优势，从而“星星之火可以燎原”。 攻其所必救、夺其所爱、围魏救赵、声东击西、农村包围城市、以时间换空间等均是以弱胜强的例证，在家电市场、啤酒市场及华为公司。,优先级不对称性 大企业必须保证其战略重点业务的区域的战略目标的实现，不能因小失大，而小企业正好是从小做到大的利基战略思路。,机会与威胁的不对称性 对小企业来说是威胁的时候，或许对大企业来说是机会，因为大企业因为规模大，具有较强的承受风险的能力，在严寒的冬天尤其如此，也是外企进入中国企业的常用模式。风和日丽是机会，狂风暴雨也是机会,内容提要,战略及其战略导向 战略分析的起点：竞争力量博弈与成长空间 战略分析的落脚点：战略定位与业务规划 产业演化、价值转移与关键成功要素的转移 资源配置与内部资源能力系统的杠杆效应 博弈论与动态竞争战略 商业模式设计与创新 将战略转化为可操作的行动与指标,德鲁克、埃森哲、斯莱沃斯基等人或机构都对商业模式进行了阐述，我的理解是,商业模式 组成要素,我的理解： 商业模式是关于企业如何在其所处的价值网络内发现价值、创造价值、获取价值和分配价值以实现其资源、能力价值化的核心逻辑（Core Logic）和思维方法。,斯莱沃斯基根据各企业的实际经验总结提炼了23种商业/盈利模式