《管理学》自学指导书.doc

管理学自学指导书王卫彬编写自学学时：64学时推荐教材：管理学 陈传明主编，机械工业出版社，2007年7月第1版参考资料：1（美） 斯蒂芬P罗宾斯著，管理学（第7版）（黄卫伟译）。 中国人民大学出版社，20042（美）哈罗德孔茨、海因兹韦里克，管理学（第十一版）（张晓君等编译），经济科学出版社，20043苏伟伦编译，杜拉克管理思想全书，九洲出版社 2001哈佛商业评论（中文译辑），社会科学文献出版社2002考核方式：平时作业30笔试（开卷）70第一章 组织与管理 （一）自学内容一、组织要素的概念二、管理活动过程三、管理职能四、管理的科学性与艺术性（二）本章重点一、管理的概念二、管理职能（三）本章难点管理理论的形成（四）学习指导一、管理活动要准确、全面理解管理的定义和管理的基本职能及其相互关系，了解管理者的角色与技能，明确管理的属性。二、明确管理是指组织中如下的活动或过程：通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。三、掌握管理的职能有七种：信息的获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新。这些职能不是孤立的，而是有如下的相互关系：信息获取是其他职能赖以有效发挥的基础；决策既与其他职能交叉，又是计划、组织、领导、控制的依据，而这后几项职能旨在保证决策的顺利实施；创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。（五）典型例题介绍1.组织的要素包括（ ）A.组织目标B.组织成员C.组织活动D.组织资源E.组织环境答案：ABCDE（六）复习思考题简述你对管理概念的理解第二章 早期管理思想（一）自学内容一、中外早期管理思想二、古典管理理论（二）本章重点一、古典管理理论二、管理理论的形成与发展（三）本章难点管理理论的发展历史（四）学习指导一、了解中外早期管理思想的主要代表人物及其思想。中国早期管理思想博大丰富。孙武的孙子兵法体现了灵活的辩证思想，其策略思想更是广为传播。战国时期的周礼对国家的管理体制进行了较高水平的设计。外国管理实践和思想的革命性发展在工厂制度产生之后，其中，亚当斯密的劳动分工观点和经济人观点对资本主义的管理实践和理论都有重要的影响；美国马萨诸赛车祸使企业管理中所有权和管理权实现了历史上第一次分离；欧文的人事管理、尤尔的工厂秩序和法典也都为管理思想的发展做出了贡献。二、了解主要管理理论形成的时间、研究重点、特点，以及相关的代表人物及其理论贡献。管理理论是管理活动中带有规律性的普遍原理经过抽象、综合而成的系统化程度较高的管理思想。古典管理理论由科学管理理论和组织管理理论构成。科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，其代表人物是泰罗、吉尔布雷斯夫妇和甘特。组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构，代表人物法约尔、韦伯、厄威克、巴纳德。（五）典型例题介绍1.通过“霍桑试验”得出的结论有（ ）A.职工是“社会人”B.职工是“经济人”C.企业中存在“非正式组织”D.新型的领导能力在于提高职工的满足度E.存在着“霍桑效应”答案：ACDE（六）复习思考题简述管理的作用？ 第三章 现代管理理论（一）自学内容一、行为科学学派二、现代管理流派（二）本章重点一、行为科学学派二、现代管理流派（三）本章难点一、行为科学学派（四）学习指导行为管理理论的代表人物雨果芒斯特伯格、梅奥、马斯洛、麦格雷戈、赫茨伯格、弗鲁姆。二战及以后时期，数量管理理论（包括运筹学、系统分析、决策科学化）、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论纷纷出现，从不同角度阐述了管理的规律性的东西，在当今社会依旧广为使用。这些理论的代表人物有：卢桑斯、麦克尔哈默和詹姆斯钱皮。（五）典型例题介绍1.决策管理学派的代表人物是（ ）A西蒙 B法约尔 C.梅奥 D.霍桑答案：A（六）复习思考题简述梅奥实验的主要结论。第四章 管理伦理与组织社会资本（一）自学内容一、道德概念二、影响管理者道德素质的因素三、提高员工道德素质的途径四、社会责任概述五、社会责任的具体体现（二）本章重点一、道德概念二、影响管理者道德素质的因素三、社会责任的具体体现（三）本章难点一、影响管理者道德素质的因素（四）学习指导要掌握道德的概念、社会责任的具体体现。要了解影响管理者道德的素质的有关因素。（五）复习思考题论述企业获取利润与社会责任之间的关系？第五章 环境研究（一）自学内容一、内部环境与外部环境二、环境研究的程序与方法（二）本章重点一、环境研究的程序与方法；（三）本章难点一、无形资源与文化环境区别（四）学习指导掌握环境的定义，了解内部环境与外部的联系和区别，掌握环境研究的方法，外部一般环境是PEST研究法，外部特殊环境的波特5力模型，即行业竞争中的五种力量的考察与目标市场分析是企业战略制订重要参考依据，同时也是信息收集、分析和判断最有难度的。内部物质环境与文化环境研究的有一定的程序。（五）典型例题案例分析：中国工商银行是中国政府于1984年1月1日建立的。它的初始资产、负债、资本、运营设备、系统分支网络及员工均是由中国人民银行工商信贷管理司划拨而来的。工商银行在一开始的角色就被定位为国有企业和集体企业运营资金贷款的主要来源。而且被要求在国家政策的基础上实行众所周知的政策性贷款。在工商银行的基础资产中存在着巨额的这种贷款。这些贷款利率低而且偿债情况不良。另一个困难是工商银行作为国有银行有义务用自己存款的一个固定的部分去购买政策性银行债券。同时，工商银行还面临着各种内部和外部的问题。首先是缺乏受过西方银行业务训练的专业管理人才。从而影响了银行的效率、灵活性，以及满足顾客需要的快速反应能力。另一个方面的问题是储户正在向其他地方分散。一方面是因为几次政策性的调息，是股市难以抵御的吸引。而已作为国有银行，工商银行在裁员、培训员工、选择更多的贷款开拓新的金融业务方面的自由度较小。此外，工商银行也在面临越来越激烈的竞争。既有国内的，也有国外的。截止到1997年7月，中国大约有20家国内银行，其中不仅包括一些100%的国有银行，而且包括一些股份制银行。这些银行一般比工商银行更小更灵活。国外的银行如花旗银行、东京三菱银行等，也给工商等国有银行造成很大威胁。当然，作为中国国内第二大银行，工商银行也有其不可比拟的优势，即它具有稳定性和与政府联系方面的优越性。正因为如此，很多外国银行愿意和工商银行联合经营。这给了工商银行和西方金融机构许多必要的接触机会以及与它们交往的经验。在1996年一1997年间，中国政府对金融部门进行了广泛的改革。这些改革要求中国工商银行在继续作为国有企业运作的同时，向以市场为导向完全商业银行平稳过渡。尤其需要关注的是允许外国银行更容易地进入市场，这就意味着工商银行将要面临更为激烈的竞争。因此，工商银行高层管理所面临的挑战不仅是如何提高运作，而且当务之急还是如何尽快进行机构改革，如何给顾客更好的服务以及使顾客满意。总之，如果工商银行要保持其竞争能力，就必须进行快速而深刻的改革。问题：请用波特的影响行业竞争的五种力量来分析中国工商银行所处的行业竞争性，并结合分析给出中国工商银行未来发展战略的可行性措施。答题要点：1.现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。5.顾客：越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。建议未来发展战略：(1)宏观领域的改革：政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。（六）复习思考题试用波特5种力量模型分析移动通讯行业。第六章 决策理论（一）自学内容一、决策的定义、原则与依据二、决策的类型三、决策的理论四、决策的过程五、决策的方法（二）本章重点一、决策的定义；二、确定型决策、风险型决策与不确定型决策三、当代决策理论四、决策的方法（三）本章难点一、确定型决策、风险型决策与不确定型决策二、决策的方法（四）学习指导掌握决策的定义，了解决策的原则和依据，了解决策的分类。了解三大决策理论提出的背景、特点及基本内容。掌握决策过程及其中的原则，了解主要的决策方法。一、 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。二、 决策的基本原则是满意原则，而不是最优原则。三、 适量的信息是决策的依据。四、 根据不同的标准，从不同的角度，可以将决策分为战略决策、战术决策和业务决策，初始决策和追踪决策，程序化决策和非程序化决策，确定型决策、风险型决策和不确定型决策。五、 古典决策理论盛行于二十世纪五十年代以前，认为应从经济角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济效益。决策者是完全理性的。六、 行为决策理论始于二十世纪五十年代，认为影响决策的不仅有经济因素，还有个人的行为表现。七、 当代决策的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。八、 决策的过程包括：识别机会或诊断问题，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，选择方案，选择实施战略，监督和评估。九、 决策的方法有：头脑风暴法、德尔菲技术、经营单位组合分析法、量本利分析法。（五）典型例题介绍1、某厂准备生产一种新产品，由于缺乏资料，工厂对这种产品市场需求只能大致估计为高、中、低、很低四种状况，而对每种状况出现的概率无法预测，为了生产该产品，工厂考虑了四种方案。各方案今后每年的经济效益预算如下表所示，试用最小后悔值法选择最优方案。方案1方案2方案3方案4高60803540中40352225低-15-3059很低-35-70-10-5解：(1)从本题表中找出各种自然状态的最大收益值为80、40、9、(-5)。 (2)对各个自然状态，用最大收益值减去同种状态的其他收益值，即为后悔值。单位：万元 方案I 方案 方案0 方案 高需求 中等需求 低需求 很低需求 最大后悔值80-60=2040-40=09-(-15)=24-5-(-35)=30 3080-80=040-35=59-(-30)=39-5-(-70)=65 6580-35=4540-22=189-5=4-5-(-10)=5 4580-t0=4040-25-159-9=0-5-(-5)=O 40 (3)从上表中可见，各方案的最大后悔值分别为30、65、45、40。应选择最大后悔值中的最小值30，即方案I为较优方案。（六）复习思考题某摩托车厂与商业企业联合成立工贸联营公司，并打算建立一个方便消费者的商店。经研究拟定了设立大型、中型、小型商店的三个方案。各种商店在不同状态下的销售概率及利润数值预测如下表。试问：这个摩托车工贸联营公司应决定兴建哪种型号的商店？（用决策树法决策）状态和概率利润（万元）商店型号较好一般较差投 资 额0.20.50.3大型商店中型商店小型商店25201512108553532第七章 计划与战略管理（一）自学内容一、计划的概念及其性质二、计划的类型三、计划编制过程四、战略环境分析五、战略选择六、目标管理七、滚动计划法八、网络计划技术（二）本章重点一、计划的概念二、战略性计划制定的SWOT分析法；三、目标管理（三）本章难点一、目标管理；二、网络计划技术（四）学习指导掌握计划的概念和内容，了解计划的性质，分清计划的层次体系，了解计划的编制过程。一、计划从动词意义上说是为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的内容包括“5W1H”，即what, why, who, where, when, how。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。计划的性质概括为：计划工作服务于组织目标的实现，是决策的逻辑延续；计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导、控制等管理工作的基础；计划工作具有普遍性和秩序性。计划的表现形式是多种多样的，从抽象到具体计划的层次体系为：目的或使命，目标，战略，政策，程序，规则，方案，预算。二、了解战略性计划的概念及其主要内容，了解远景和使命陈述的构成。全面系统地了解战略环境分析的各项内容，并能灵活应用于实例分析，重点把握行业环境和目标市场的分析角度和分析方式。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。战略性计划的首先内容是远景陈述和使命陈述，其次是战略定位，然后是战略选择。三、战略环境分析对企业使命的完成和战略选择有着重要的意义。环境分析的内容可以用“天、地、彼、己、顾客”来概括，它们分别代表着外部一般环境、行业环境、竞争对手、企业自身以及目标市场。本着扬长避短、趋利避害、满足顾客的原则，对这些环境要素进行详细而准确的分析，将有利于企业实现有效的战略制订。四、市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。五、目标管理是将企业的任务转化为目标，并将总目标分解成组织中各个部门各个成员的分目标，形成目标体系。这些目标成为每个人工作的指南，也是进行自我管理以及企业管理人员对下级进行领导、指挥、考核、奖惩的依据。这些目标具有层次性、网络性、多样性、可实现性、可考核性，富有挑战性，还伴有信息反馈性。六、滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划、并逐渐向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来。一般采取远粗近细的办法制订计划，这是一种弹性计划。七、网络计划技术的原理、网络图。（五）典型例题1.管理的首要工作是（D ）A 组织 B领导 C 控制 D计划2.何谓滚动计划？它有何特点？答：滚动计划是将计划分为若干期，根据计划执行一定时期的实际情况和环境变化，对以后各期计划的内容进行适当修改、调整，并向前推进一个新的执行期的计划。它的特点是：近细远粗，远近结合，逐年(季、月)滚动，连续编制，并根据执行情况逐年对计划进行修订，使计划既保持严肃性，又具有适应性和现实性，有利于保持前后期工作的衔接协调，也可以使经营计划能够适应市场的变化，增强适应对外部环境的能力。（六）复习思考题1.计划编制的步骤2.网络计划技术的原理？3.简述SWOT分析法？第八章 组织设计（一）自学内容一、组织与组织设计二、组织的部门化三、组织的层级化（二）本章重点一、组织设计的任务；二、组织部门化的基本原则三、组织的层级化与管理幅度四、组织的层级化与集分权（三）本章难点一、组织部门化的基本形式与特征比较二、组织的层级化与管理幅度（四）学习指导了解组织设计的影响因素，准确把握组织设计的任务和原则。了解组织部门化的意义及部门化的基本形式。掌握组织层级与管理幅度的关系，了解组织层级化设计中关于权力分配的几个基本概念和彼此的相互关系，了解当今典型而实际的主要组织结构类型。一、组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织中各部门的职能和权限，确定各职权的活动范围，编制职务说明书。二、组织设计的原则主要有：统一指挥原则，控制幅度原则，权责对等原则；柔性经济原则。三、影响组织设计的因素主要有：环境（一般环境和特定环境）、组织战略、技术、组织的规模和生命周期。这些因素的不同，会对组织结构的形成有不同的影响。 四、组织部门化就是按照职能的相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在一个部门内，然后配以专职的管理人员协调领导。部门化是组织在劳动分工基础上实现协调工作的有效方法。五、组织部门化按不同的划分标准有以下几种常见的形式：职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化。六、管理幅度是指组织中上级主管能直接有效指挥和领导下属的数量。组织层级是指从最高的直接主管到最基层具体工作人员之间的管理层次。在组织规模既定的情况下，两者存在反比关系。七、职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。处于某个管理岗位上的人必然对整个组织或所辖单位及其人员具有潜在或显在的影响力，这种影响力就是权利。职权是权利的部分集合。八、集权和分权是组织层级设计中两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层次系统较高层次的集中。分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权和分权都是相对的，分权程度取决于很多因素，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件。九、典型而实际的组织结构主要有：职能型结构、事业部型结构、矩阵型结构、动态网络型结构。（五）典型例题 企业管理人员涉及组织的管理层次和管理幅度，确定各个部门和岗位，规定他们的责任和权利，这些工作被称为：（C ）A、职能分析 B、管理规范设计 C、组织结构设计 D、协调方式的设计（六）复习思考题1.矩阵式组织的利弊？2.如何处理集权与分权的关系？第九章 人员配备（一）自学内容一、人力资源计划二、员工的招聘三、人员的培训四、绩效评估五、职业计划与发展（二）本章重点一、人力资源计划的过程；二、员工招聘的来源与方法；三、绩效评估的定义和作用；四、职业生涯发展的阶段及其特点；（三）本章难点一、员工招聘的来源与方法；二、职业生涯发展的阶段及其特点；（四）学习指导了解人力资源管理的主要内容，把握人力资源计划中人员配备原则，了解绩效评估的作用以及职业生涯计划与发展工作的意义，了解有效职业生涯管理的办法。一、人力资源管理主要内容是：编制人力资源计划，按计划招聘选用员工，对员工进行职前引导、培训，定期进行绩效评估，根据员工的职业计划共同推进员工的职业生涯发展。二、人员配备原则：因事择人、因材器用、用人所长、人事动态平衡。三、绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。它的作用表现在：为决策提供参考依据；为组织发展提供支持；为员工提供自醒的镜子；是员工确定工资报酬的依据；为人事调整提供依据。四、帮助员工设计一条切实可行的未来职业生涯发展路径，可以使组织中人力资源得到充分利用；增加组织的吸引力，确保组织获得并留住需要的人才；降低员工的不平衡感和挫折感，是所有成员都能看到成长和发展机会，从而激发更大的工作热情。五、一个人的职业生涯将经历五个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期。针对不同阶段，应采取不同的管理措施，从培训、建议、调整工作内容等角度努力帮助员工完成自己理想状态中职业生涯。（五）典型例题简述内部招聘利弊答：利用得当的优点：（1）利于鼓舞士气、提高工作热情，调动组织成员的积极性。（2）有利吸引外来人才，为新来者提供了美好的发展前景标杆。（3）有利于保证选聘工作的正确性，候选人在组织中工作的时间越长，组织越有可能对其进行全面深入的考察和评估。（4）有利于被聘者迅速展开工作。 利用不当的缺点：（1）引起同事的不满。（2）可能造成“近亲繁殖”。（六）复习思考题员工考核的常见方法有哪些？第十章 组织力量的整合（一）自学内容一、组织变革的一般规律二、管理组织变革三、组织文化及其发展（二）本章重点一、组织变革的类型与目标；二、组织变革的阻力及其管理；三、组织冲突及其管理四、组织文化的概念及其特征；（三）本章难点一、组织变革的内容二、组织变革中的压力及其管理；三、组织文化的功能与塑造途径（四）学习指导掌握组织变革、组织文化的内涵。了解组织变革的一般规律，以及变革中的压力、阻力、组织冲突及其相应的管理办法。掌握组织文化的特征与功能，了解组织文化的塑造途径。一、组织变革就是根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。二、组织变革有其必然的动因，大量外部环境因素和内部环境因素的变动都可能引发组织的变革。只有变革才能提高组织的效能，适应环境的要求，使组织在竞争中处于不败之地。组织变革过程中的主要变量因素包括人员、结构、任务与技术。三、组织的变革会遇到变革对象的阻力和反抗，集中表现为个人阻力和团队阻力两种。同时，变革中的种种机遇及不确定性也会给个人造成心理上的额外的压力。对此要客观分析，妥善处理，缩小反对变革的力量，引导员工释解压力。组织冲突在组织变革中会更加不可避免，要区分建设性冲突和破坏性冲突的不同作用，通过加强沟通和协调化解冲突，尽可能避免破坏性冲突的出现。四、组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的被组织成员普遍认可和遵循具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维方式、工作作风、行为规范的总和。它有精神层、制度层、物质层三个层次结构，其中精神层是组织文化的核心和主体，决定了组织文化的内容包括组织价值观、组织精神、伦理规范和组织素养。五、组织文化具有超个体的独特性、相对的稳定性、融合继承性和发展性。组织文化的功能体现在具有整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。组织文化的塑造是个长期、系统工程，需要经过特定的几个过程，如确定价值观、强化员工认同、提炼定格、巩固落实等。（五）典型例题什么叫组织文化？答：所谓组织文化是指组织及其成员的行为方式及这种方式所反映的被组织成员共同接受的信仰、价值观念及行为准则。（六）复习思考题如何树立良好的企业文化？第十一章 领导与权力（一）自学内容一、领导的内涵二、领导者的类型三、领导的方式及其理论（二）本章重点一、领导与管理；二、领导者的类型三、领导方式的基本类型（三）本章难点一、领导的方式及其理论（四）学习指导掌握领导的内涵、作用，了解领导方式的理论，重点理解管理方格论、权变理论、领导生命周期理论的内容。一、领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。“领导”既可以指一种类型的管理人员即领导者，也可以是作用于被领导者的一种活动。领导的本质就是被领导者的追随和服从。二、领导的作用有指挥、协调、激励。三、领导方式回答的是怎样领导的问题。对领导方式的研究成果颇多，比较有影响力的如美国布莱克和穆顿提出的管理方格论、菲德勒的权变理论、赫赛和布兰查德的领导生命周期理论。（五）典型例题某企业多年来任务完成得都比较好，但领导和职工的关系很差。该领导很可能是管理方格中所说的：( C )A.贫乏型 B.俱乐部型 C.任务型 D.中间型 （六）复习思考题简述费德勒的权变领导理论内容第十二章 激励理论（一）自学内容一、激励的原理二、激励的内容理论三、激励的过程理论四、激励的强化理论（二）本章重点一、激励产生的内因和外因；二、需求层次论；三、公平理论；四、激励的一般形式；（三）本章难点一、激励的内容理论二、激励的过程理论（四）学习指导掌握激励的概念、激励的原理，了解主要激励理论的核心内容及其意义。一、激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导、维持行为的活动或过程。二、激励的主要对象是人，是组织范围中的员工。人的行为由动机决定，而动机由需要引起。激励的起点是激发人为满足的需要，通过具体手段，让人对未满足的需要产生某种期望值。激励是组织中人的行为的动力。激励的效果与某一行动的效价和期望值有关。三、激励理论丰富而庞杂，其中，马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、亚当斯的公平理论、弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论的影响力较大，它们为管理者进行激励提供了的内容、方式方法的理论基础。（五）典型例题简述马斯洛需要层次理论答：马斯洛认为，（1）人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，还缺什么，只有尚未满足的需要才能够影响行为。（2）人的需要可以分为5层，生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要。（3）人的需要都有轻重层次，某一层次的需要满足后，另一层的需要才会出现。（六）复习思考题双因素理论中，哪些因素是保健因素，哪些因素是激励因素？第十三章 沟通理论（一）自学内容一、沟通的原理二、管理组织沟通三、组织冲突与谈判（二）本章重点一、沟通及其过程；二、有效沟通的障碍；三、冲突的原因；（三）本章难点一、管理组织沟通（四）学习指导掌握沟通的概念和过程，理解沟通的重要意义，了解影响有效沟通的因素及克服沟通障碍的准则。一、沟通指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。二、管理学上的沟通是个复杂的过程，由信息的发送者将向发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号，通过沟通渠道将信息传递给接受者，并接受相关的反馈信息。信息接受者则根据自己的理解来解码接受的信息。三、组织的整个管理工作都与沟通有关，沟通的作用不仅体现在对内的协调、指挥上，是实现领导职能的基本途径，同时沟通也是企业与外部环境之间建立联系的桥梁，有效的沟通也是改善人际关系、加强团队建设的基础。四、影响有效沟通的因素有：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。克服这些障碍，改善沟通可遵循以下原则：缩短信息传递链、培养听的艺术、创造相互信任的小环境、定期加强上下级的沟通等。（五）典型例题简述沟通的过程。答：（1）发送者需要向接受者传送信息或需要接受者提供信息；（2）发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。（3）将上述符号传递给接受者；（4）接受者接受这些符号；（5）接受者将这些符号译成具有特定含义的信息。（6）接受者理解信息的内容。（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误的接受。（六）复习思考题有效的人际沟通要注意的问题有哪些？第十四章 控制活动（一）自学内容一、控制活动二、控制的过程三、有效控制（二）本章重点一、控制类型二、控制的过程三、有效控制（三）本章难点一、控制的过程二、有效控制（四）学习指导掌握控制的内涵及控制工作的主要内容，明确控制的必要性，详细理解控制的过程及其中的注意事项，掌握实现有效的控制的几个原则，了解控制的类型以及预算、审计等控制方法。一、控制是保证企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。主要包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。二、控制是管理过程不可分割也不可缺少的一部分，因为环境的变化、管理权力的分散、组织成员工作能力的差异使得实际的操作有偏离计划进而偏离组织目标的可能。一个有效的控制系统可以保证各项活动朝着达到组织目标的方向进行。三、控制的过程由三部分组成：（一）确立标准：首先确立控制对象，然后选择控制重点、选择制订标准的方法确立标准。（二）衡量绩效：检验标准的客观性和有效性，确定适宜的衡量频度，建立信息管理系统。（三）纠正偏差：要找出偏差产生的主要原因、确定纠正措施的实施对象，并选择恰当的纠偏措施。四、有效控制需要：进行适时、适度控制，防止控制的过多或不足，处理好全面控制与重点控制的关系，控制成本应少于控制收益，要进行客观、弹性的控制。五、根据控制时机的不同，控制分为前馈控制、同期控制、反馈控制三种类型。它们因介入组织运行的时间不同，方式也有不同，成本、效果也有差异。审计、预算都是控制的基本方法。组织应根据实际情况选择恰当的控制方式。（五）典型例题简述有效控制的艺术答：适时控制、适度控制、客观控制、弹性控制。（六）复习思考题组织如何根据实际情况选择恰当的控制方式？第十五章 控制方法与危机控制（一）自学内容一、预算控制二、生产控制（二）本章重点一、预算的种类；二、库存控制；三、质量控制（三）本章难点一、库存控制；（四）学习指导了解控制的种类。掌握库存控制和质量控制方法。（五）典型例题名词解释：预算答：预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字（例在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。（六）复习思考题库存控制的方法有哪些？第十七章 管理的创新职能（一）自学内容一、创新及其作用二、创新职能的基本内容三、创新的过程和组织（二）本章重点一、