企业如何合理规范化.doc

企业如何合理规范化?本来不想发这个贴.因为当事人也在论坛里的.可能会让他有误解.不过我觉得不是恶意的,应该可以体谅的吧?必竟这个问题在很多企业存在,有必要与网友们讨论下. 上月初,我的一个客户要钽电容.因为这是全球排名的玩具厂,所以我方也不敢怠慢.对方说要送样.所以我们在第一时间就送出了.是AVX品牌的.因为我公司是生产铝电解的,所以钽电容这一块要求购.所以我在阿里也发出了信息. 很快,就有几个供应商来电话了.也有直接通过贸易通的.我通过贸易通与其中一位确定了单价.对方态度还可以.每隔三五天就会来问下情况.后来我们向他要样板.因为另一款新产品也要上线了.他很高兴地答应了.并说马上处理并给我们回复. 在约定的时间,我没有收到他的样板.几天过去了,还是没消息.转眼四月了,都没消息.问他,他说正在申请中.因为所有的样板都要依程序申请的.今天,他又来联系了.并说对不起.我说没关系,已有别人送样了.他解释说,公司很规范,所以样品要依程序办理. 可是我奇怪的是,企业迫切需要规范没错,为什么很多企业会规范成这个样子?一个没有效率的企业,再怎么规范化,也带不来效益啊! 比方说我的公司吧,虽然没有那些大公司规范,但是我们有办事效率,我们有自己的原则.如果有一天我的公司需要规范化了,而且是那个样子,我宁可不规范,现状可能更好些! 请朋友们为我指点:该不该规范化?如何规范化?(freedarr)有的大企业确实在规范的工作流程上耽搁许多时间。 回作者: zhuhejun (freedarr)企业管理制度本身就是一种规范,规范实施企业管理制度是需要规范性的环境或条件; 规范的目的是：不断提高工作效率、降低生产成本、提升产品质量、增加市场份额等；抛开这些目标不顾，那讲规范又有什么用。 有的大企业确实在规范的工作流程上耽搁许多时间。 以上所说,可以看出,规范化与工作效率是本应是相互产生正面影响的.可是很多企业得来的是负面的影响.这就表明企业在规范化的过程中走的路子是不太正确的,也就是说,还不规范. 真正规范化的管理,应当是出效率的.所以,没有效率的规范,一定是不完善的,有待改进.规范化就是标准化, 错不在规范化而是错在执行的人. 回作者: freedarr (zentian)企业规范化的目的就在于提高效率。出现低效率的现象,错不在规范化的规章制度,而是错在执行程序的人! 很简单的例子,就那何兄你所熟悉的电容等电子元件, 不都是一系列的标准件吗? 如果没有标准化, 设计员如何选择? 生产厂如何组织生产? 那将是一个极其混乱的状态, 效率从何谈起? 正因为有了标准化规范化, 才有基本的标准元件生产厂, 从而一环紧扣一环,从设计开始,到采购再到组织生产,才有那整体的一系列的效率. 企业的规范化和标准化, 道理是与电子元器件的系列标准化相同. 规范化的目的在于提高效率递减成本,利于企业的有效运作, 当然企业在制定规范化的制度时, 需要结合自身实际情况,自制自己特定的规范化, 由于制度本身是具有滞后性的特点, 因此企业需要依据变化的情况进行修正, 做到与时具进而尽量减少制度的不足面. 不过从何兄的实际情况来看, 那位向你道歉的同仁, 其真正的原因应该不是“因为所有的样板都要依程序申请的”，那只是一个托词吧？！ 要真是如此，那样的公司其生存价值值得怀疑。 何兄你对自己公司的评价“虽然没有那些大公司规范,但是我们有办事效率,我们有自己的原则.如果有一天我的公司需要规范化了,而且是那个样子,我宁可不规范,现状可能更好些! ”，说明何兄你是一个是务实而讲效率的老板，如果你的公司需要规范化， 肯定不会是那样的样子，首先你的观念就不可能规范出那样低效率的制度，企业最有价值的资源是人，执行制度的是人，低效率错不在制度而在于执行制度的人！企业中一般需要作规范化的方面 回作者: zentian 在企业中对例行性工作的一般需要作出规范化的程序 规程、办法、规定、守则、作业标准量、产品规格、原材料规格、测试或检验方法等等都是日常管理一些例行性工作的基准. 有了基准不管是管理者也好,部下也好,在日常工作中就有了一个可供参照的标准,以引导部下如何进行工作及引导主管如何评议部下进行的工作.制定规范的程序和注意点 回作者: zentian 一) 制定规范化的程序一般如下： 步骤1.确定制订规范化的作业对象; (日常工作/重复工作/稳定性工作/须高度准确性/易发生错误等工作) 步骤2.工作内容分析; (必须了解某项工作的前手/后手的关系) 步骤3.设定目标; (设定作业规范时,须确定所期望达成的目标) 步骤4.决定标准 (将标准做成文件,文字与表格使用简单易懂的文字) 步骤5.通知及训练有关人员 (决定的标准要经过一定的程序取得认可,认可后,需要让大家都知道，需要进行培训，这一点是相当重要的，如果大家不知那不如不要制定。) 二)制定标准时思考上的注意点 1.标准规范是日常工作的准则,必须能让部下有能力执行,愿意执行; 2.标准规范需随环境变化而调整修正; 3.制定时需要让部下共同参与; 4.标准规范要文件化与标准化,以能具体地让相关人员知道; 5.制定时,尽量减少相关人员的不便; 6.需要有相关的监督制度实施,否则会成为空洞无效的制度. 以上不知是否比较完整的回答了何兄的问题.文件化的资料,一定要切实可行,否则就是一堆纸积压在那 回作者: zentian (freedarr)公司的团队一定要精,一定不要一层层一级级如堆金字塔,签名盖印都要好长时间.还要看每一级的时间是不是刚好得闲,如果没有即时处理,可能就会压起来. 所以,我对婕妤说:管理团队最好是尽量排横队,一目了然.排纵队的或纵队太长没有效率.管理是靠人来控制,靠制度来规范,靠监督来运行. 回作者: freedarr (zentian)管理没有措施是空谈的管理,不检查计划所采取措施后的结果是空洞的管理. 管理的执行者是人,管理是靠人来控制,靠制度来规范,靠监督来运行. 如果公司的领导者不愿意对相关的日常工作进行规范,那么最终的结果是什么事情都要老板亲自出马,这样一来公司是很难得到较高层次的发展的. 我们许多小公司的老板的就特别不喜欢规范化的制度,因为他就觉得有点碍手不那么自然,可是没有规范化的制度如何要求除老板之外的人去工作. 老板随着企业的发展,对管理规范的需求也是不同的.规范是上下一致的约束,而不应是管理工具 回作者: zentian (freedarr)有句话说:天地之间有杆称,这称砣是老百姓. 也有话说:每个人心中有杆称.或 人心是杆称. 我就在想,这普通老百姓也可以是杆称,也可以管江山么?这管理制度越来越多,越来越不为人所理解,这还叫做管理么?如果一规章制度不为普通人所理解所接受,不能为普通人所执行所监督,这还叫管理吗? 制度的目的是有效执行.各种规范也不应是管理者的工具,个人认为,制度是一个国家或一个企业上下共守的准则.所以,执行度如何,在于各种规范本身的可以理解性,可以接通受性,可以执行性. 是不是许多管理者在制定规范时把这个制度当成管理工具而不是共同的约束呢?是啊.别人的制度不可简单复制,一定要结合实际. 回作者: freedarr (zentian)现在许许多多的各式各样的管理制度越来越多,更是有那么一些人在推销它们. 管理有句流行语: 成功是不能简单复制. 现实中有不少企业和管理者犯了经验主义的错误,以为简单的拿来就能成功,毕竟还有一句俗语“天下没有免费的午餐”，不想付出就想成功，主要取决于制定制度的人不切实际，制定出无效用的制度，正好事与愿违。 何兄，我很赞同你的看法，不少企业走入了规范化的误区，关键是他们偏离了制定规范的基本目的，这样的企业的生命力是自己在箍紧自己，降低自己的效率。规范化的对象侧重为管理者,可能更有效率 回作者: zentian (freedarr)一般情况下,制度所约束的都是被管理者.而相反,如果我们把约束的对象改为中高层管理者,可能效果会更好.因为给管理者加以约束,他自然能带好他的团队. 可能是管理者习惯成自然地用制度来约束下属,而忘记问题的症结往往出在管理者本身. 所以有句话说:强将手下无弱兵.在将在一个环节加强了,兵也自然不差. 上述歪理,见笑了!制度如何制约领导是关键, 谁让领导有权! 回作者: freedarr (freedarr)制度往往是在领导的授意下制定的. 当制度在约束到领导自己时, 领导由于爱面子或图一时之快, 而带头违犯制度,同时没有意识到领导的模范效用, 于是大家群起而效仿. 由此而来制度的权威性被破坏, 其作用逐步减轻. 与何兄交流其乐无穷, 收益颇丰. 也许许多领导们没有意识到自己违反制度的模范