制造资源计划原理与实施-6.doc

(海量营销管理培训资料下载)第三篇 MRP和企业经营机制的转变第十章 市场销售的转变101 市场部门和MRP的关系许多企业只把MRP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。在这些企业中，市场部门往往认为MRP是“他们的系统”而不是“我们的系统”。还有一些企业，其市场部门认识到了他们应承担通过市场预测为MRP提供输入信息的责任，然而仅此而已。他们几乎从未和生产部门的人员共同制订过生产规划和主生产计划。MRP是企业的总体计划，它为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRP的企业中，部门之间的磨擦减少了，而工作质量却比以往任何时候都有了显著的提高。这样的企业发现，市场部门不但负有向MRP系统提供输入的责任，而且可把MRP系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要生产什么的时候，企业才能够生产出更多多适销对路的产品，投放到市场上。有些企业由市场部门制订主生产计划，有的企业由生产控制部门或计划部门制订主生产计划，但是主生产计划员要向市场部门报告信息。无论是前一种情况，还是后一种情况都是无关紧要的。关键在于市场部门和生产部门必须认识到，他们必须齐心齐力地把工作做好，这既是为客户，也是为自己的企业。市场部门对于保持主生产计划的有效性有着直接的责任。在第六章，我们介绍了制造主生产计划的过程，在此过程中，由市场部门提供的预测数据和客户订单是首先要考虑的信息。在对主生产计划和生产规划进行维护的常规活动中，市场部门的作业也是非常重要的。某些成功地运行MRP系统的作法如下： 每周召开一次由市场人员和生产控制人员参加的会议，修订主生产计划并调整客户订单交货日期。 每月召开一次由地区销售经理和生产部门经理参加的会议、修订主生产计划并更新市场预测信息。 每月召开一次由总经理主持，分管市场、生产、财务和工程的副总经理参加的生产规划会议，讨论产品配置的变化，销售趋势，竞争形势等问题，直接由总经理作出决定，更新以产品类表示的生产规划。然后，可从生产规划得出主生产计划。在此过程中，自顶向下地更新主生产计划的要求多来自于市场部门。当预测发生变化时，主生产计划也应相应地改变，并对其进行定期检测，以确保销售实现预测的目标。例如，对某项产品的计划物料清单指出230伏的电动机为10%，而实际的销售低于这个百分比，则应调整主生产计划。这里的关键是通过定期的信息交流，保持主生产计划的有效性，从而确保主生产计划作为市场部门和生产部门协调工作的基础。102 客户订单录入和供货承诺在MRP环境下，为了便于进行计划和缩短产品的交货提前期，主生产计划的描述对象往往并非最终产品，而可能是某些基本组件。在这种情况下，客户订单的录入必须和主生产计划一致。例如，客户订购一辆叉车，如果主生产计划中指出的组件是发动机、变速器、起重杆和液压传动装置等，那么，也必须按照所需要的发动机、变速器、起重杆、液压传动装置等来输入客户订单。然后，对这些主要组件按主生产计划逐项审查，以确保所需的物料是“可承诺的”。对客户订单的承诺工作是通过匹配客户订单中的组件和主生产计划中的可用项目来完成的。一项产品的各项组件的可用日期一般是不同的。于是，最晚成为可用的组件确定了对客户订单的承诺日期。如果必要的话，对于比较紧急的客户订单可以通过加班和催货来增加原计划中没有的物料和能力，也可以将其它订单推迟。要为某客户重新安排计划，就必须按主生产计划进行审查，看看是否合理，而不能考虑后果就重新安排。如果主生产计划已经排满了，而且也不能得到更多的物料和生产能力，那么一般来说，客户订单不能提前。运行MRP将使许多问题暴露出来。其实，这些问题以前就存在，只不过隐藏在缺料单、催货以及应急措施的混乱之中。某个企业在安装MRP系统之前，市场部门很少把客户提出要将其订单推迟的要求告诉生产部门。在他们仅能完成50%的客户承诺时，这并不重要。因为不论对客户的承诺日期是什么，总有一半的作业不能按期发运。使用了MRP，对客户交货承诺可以达到95%。这时，当客户想推迟订单时，市场部门就非常关心计划的变化了。使用了MRP，生产部门有了一种合理的计划，代表了他们为满足发货业务真正应做的事情。当市场部门推迟某一份订单时，生产部门会意识到这将影响他们实现发货预算的能力。虽然在过去也是这样，但现在则更明显，因为此时计划的执行更为可靠。在这种情况下，生产部门往往拒绝接受重新安排的计划。问题的本质在于，MRP作为企业的总体计划，是以前从未有过的事情。过去在有些环节上，原则和责任没有表达出来，但现在却必须表达出来。如果市场部门必须将一些客户订单推迟，那么，他们应当承担减少发运预算的相应责任，或者把另外一些可行的订单提前。客户计划的调整是制造企业中的正常现象。应允许市场部门有一个回旋的范围，指明在某个月里至多有多少销售额可以推迟。在每个月里，总有少量订单代表了大量的销售额，还有大量的订单只占少量的销售额，它们的变化不会对发运预算造成大的影响。采用这种策略，市场部门将集中精力于大宗生意，作好这些客户的计划，确保按期发运，而不用担心在发运预算中占少量份额的客户订单的变化。MRP系统将使生产经营信息和存在的问题都清楚地显露出来，它使得管理人员正视现实，正视制造企业运行中固有不变的规律，并制订一套策略，使得能运用MRP系统帮助他们管理企业。103 预测预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。然而最困难的莫过于市场销售人员，因为他们要把产品销售出去，达到他们的销售目标。预测是市场部门的责任。预测的对象主要是产品类和产品，新产品和改进产品。产品类预测是生产规划的输入信息。单项产品预测是主生产计划的输入信息。对于面向订单生产的产品类，为了确保从生产规划向主生产计划的转换，需要预测用在计划物料清单中各种选择项的百分比。根据每种产品过去在产品类中所占的百分比，把产品类预测值分配到各种产品。把这样的“预测”结果送到市场部门审核签字。通常的做法是每月更新预测值，并在实际用于生产计划系统之前10天，把它们送到市场部门审核签字。在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况，预测工作看起来很难进行。市场部门的人员会想：“我们怎么能预测如此众多的选择项组合呢？”事实上，这的确很困难，然而却没有必要这样做。举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合。组合数目很大，但其中有些可能从来也不曾售出过。实际上，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合什么意义也没有，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。有很多方法可以用于产品类预测，或在面向库存生产的环境下用于产品预测。这里只介绍两种简单的方法，即移动平均和指数平滑。移动平均的例子如下：设1至10周销售量分别是50、60、73、36、40、48、55、70、69、39，10周总销售量是540平均值是54，即作为第11周的销售预测值。添上第11周的实际销售量，去掉第1周的销售量，将产生一个新的平均值，即作为第12周的销售预测值，等等。指数平滑法的原理是强调近期数据对预测值的作用，但并未完全忽视远期数据的影响。指数平滑法的模型如下：Ft+1=Vt+(1-)Ft （1）其中，称为平滑因子，其值介于0与1之间（01），Ft和Ft+1分别是第t 个时区和第t+1时区的预测值，Vt是第t个时区的实际值。如果按递推关系将（1）式展开，可以得到Ft+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-)2Vt-2+可以看出，近期数据Vt在上式中起着主要作用，其余各项历史数据的作用按等比级数（公比为1-）迅速下降。因此，这种方法是加权移动平均的一种改进型。它可以通过值的选择来调节近期数据的作用，同时也考虑到远期数据的作用。在实际运用中，值的选择可根据经验来定，如果数据波动不大，值应取得小一点；反之，值应取得大一点。在所研究的例子中，由于10周的销售量数据波动不大，取为0.18，已知第9周的销售量是69，假定第9周的预测值是54，则由公式（1）可得第10周的预测值为0.18*69+(1-0.18)*54=56类似地可求得第11周的预测值：0.18*39+(1-0.18)*56=53指数平滑法的优点是它要求的数据比移动平均法所要求的数据少得多。这在50年代后期是很重要的，因为存储在计算机中的数据非常有限。不过，现在已无关紧要了。一个近年来发展起来的预测系统称为“集中预测(Focus Forecasting )”，它是由美国五金供应公司提出并加以应用的，特别适用于有多项成品需要预测的情况。美国五金供应公司是一家对美国几千家存储物料的使用团体，它需要对烹饪器皿、雪铲、螺母、螺栓、锥子、圣诞树等多种产品进行预测。集中预测不是一种技术，而是一个可以运用多种预测技术的系统。例如“将今年到目前为止的销售量与去年同期相比，并假定未来三个月有相同比率的上升或下降”，“查看本期某产品类的总销售额和某项产品的销售额，并假定下几个月该产品在总销售额预测中所占的比例与上几个月相同”，当然，也包括移动平均、指数平滑以及季节性变动预测等技术。集中预测强调通过计算机进行模拟，而不是强调由计算机给出“正确答案”。对新产品和改进产品的预测可以使用特尔菲法。请一些知识渊博、经验丰富、有独立见解的人对一种新产品或改进产品进行评价，往往可以得到合理的预测意见。一些复杂的预测技术已出现多年，但获得成功的微乎其微。一项好的预测技术可以通过模拟来验证。预测的最终责任要由人来承担，任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先入为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。在某些企业中，市场和销售人员进行预测时过于乐观，往往把预测值定得过高。还有些企业按照实际销售超过计划的百分数对市场销售人员发放奖励，于是他们往往把预测值压低，以使他们总能超额完成计划。MRP是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要MRP了。MRP的意义在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向了市场。原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过MRP系统使生产部门能够很好地对市场销售方案提供支持。就这个企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此，也应定期地进行检测，找出不准确的原因，并设法解决它。由于生产和采购的提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。在面向库存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性，在面向订单生产的企业中，要检测对于产品类和选择项预测的准确性。一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的销售预测量进行比较。这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。这里再次强调，好的预测的关键是好的信息交流和反馈，这是比任何已有的预测技术更为重要的。104 战略计划和战术计划MRP是一个总体计划，它使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门很好地配合工作。当市场部门使用MRP非常紧密地和生产部门相配合工作时，可以预先制订出二至三年的设备计划，从而能很好地处理预期的产品配置。由此受益最大的是市场部门，因为生产部门可以有能力去生产满足客户需求的产品。使用MRP，不但可以使以上这类长远战略规划更有效，而且也使短期战术计划更有效。有一家企业在60年代推出了一种新产品。市场部门决定为这种新产品制订一个推销计划。他们认为只要做出好的广告和积极的推销活动，就能占领市场。但由于和生产部门配合得不好，生产部门只能提前一周得到市场信息，所以来不及采取任何措施去增加生产。客户不能及时得到交货，从而广告宣传以及推销的努力就付之东流了。从长远来看，生产部门必须设法得到物料、人力和设备，去生产市场部门可以销售的产品。从短期来说，市场部门必须致力于推销生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更多的利润，而且意味着必须有更好的合作。MRP系统为此提供了工具，使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MRP的模拟功能。在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时，就可以利用MRP来模拟这些改变将要产生的影响：如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化、增加了生产能力或计划短暂修改的情况下，产品生产的时间。例如“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？”这是可以通过MRP的模拟功能来回答的一个典型问题，在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2：1。他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1：1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。通过MRP的模拟功能，很快得到了答案：立即可以把现有比率改为1.5：1，而六周之后，可以改为1.1：1。由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以向客户作出可靠的供货承诺了。但在过去的年代里，在许多制造企业中，各部门往往处于相互隔离的状态中。市场部门并不真正关心生产部门能否生产他们打算销售的产品。他们认为，那是生产部门的事情。当然，这是一种短视行为。事实上，如果生产部门不能生产市场部门所需的产品，那么，市场部门也是有责任的。MRP能够提供一个工具，使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。当市场部门认识到MRP是他们很好的工具，可以利用它和生产部门等很好地协同工作时，就会产生一种意想不到的效果，市场部门从来没有像现在这样成为自己命运的主人。第十一章 生产管理的转变111 走出困境，实现生产管理专业化过去，生产部门没有专业化管理的工具，市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务；财务部门批评生产部门库存太多，成本变化太多，而且拿不出企业运营所需要的可靠数字；工程部门认为他们组织混乱，活动非专业化；计算机系统人员也对生产部门有不好的看法，因为如果问财会人员希望计算机做什么，他们一般会回答：“应收帐款，应付帐款，总帐，预算报告等等。”但如果问生产部门的管理者希望计算机做什么，他们就很难说清楚。反过来，生产部门也对其他部门不满。他们抱怨，市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使他们来不及生产。他们抱怨工程部门所作的工程改变和新产品引入使他们手忙脚乱。他们对财务部门感到无可奈何。因为面对企业领导讨论问题时，财务人员可以理直气壮地用数字说话，他们却不能。而且，他们不知道财务人员的数字是哪里来的。在生产组织的更高层次上，每天都会提出一些问题。诸如：我们能在更短的提前期内发运这批货物吗？我们可以实际完成本月的发运预算吗？为什么对客户服务不能搞得更好呢？为什么有如此多的加班呢？下几个月我们可以增加或减少人力吗？为什么库存如此之高？为什么出现这样多的废品？我们可以按时引入这项新产品吗？在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗？为什么不能把我们的效率再提高一些呢？为什么我们的未完成的订单增加而同时库存也增加呢？如果没有一个有效的计划，生产部门对以上这些问题以及其它一些类似的问题是很难回答的。而另一方面，生产部门的人员也不相信计划，他们知道计划中的数字并不可靠，因此，他们就抛开这些数字进行管理。有些生产部门的管理人员在没有真正的工具的情况下也做了相当好的工作。然而，在非正规系统环境下，事情往往是不公正的：好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的成绩。从MRP得到的最大好处在于生产管理的专业化，MRP的出现，使得生产管理有了完整的知识体系。越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索，而是上升到了理论的高度。一位资深的公司总经理说得好：“MRP系统量大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。十年前，当我作为生产部门的经理参加公司的会议时，我经常是被指着鼻子谴责的人，因为我经常作出承诺又无法实现。今天，有了MRP，当我们的生产管理人员参加会议时，经常听到的却是太好了，你们又一次出色地完成了任务。使用MRP提供的工具，我们的生产管理变得专业化了，我们的生产管理人员也因此受到了尊重。112 MRP为生产管理专业化提供了工具1121 利用有效的工具制订生产计划并检测执行情况在闭环MRP环境下，在制订生产规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源，以保证生产规划的合理性。在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心上所需的标准工时数，以保证主生产计划是切实可行的。主生产计划作为MRP的关键输入，指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实可行在任何时候都是非常重要的。在正确的管理之下，MRP可以预见缺料，从而生产部门的人员可以防止其发生。但是，如果主生产计划被夸大了，其中有太多的未完成订单，或任何其它无效的因素，那么，缺料单就会重新出现。当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接收量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有一家公司在安装了MRP系统之后得到信息：在八月份之前应在几个关键的工作中心上增加能力。虽然此时订单接收量并未提高，但市部门预测九月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是，增加了人员，提高了生产率。在九月份的市场竞争中获益巨大。能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。有了MRP系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较，并比较标准工时投入量和产出量。这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足，以便采取相应的措施。派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求时期，而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序的计划日期也作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。1122 利用有效的工具控制在制品在制造企业中，最难于控制的对象是在制品。在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。在制品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程连续进行的必要条件。保持一定数量的在制品是正常生产的客观需要，它可以防止当某个工作中心上的投入出现波动时，该工作中心上没有工作可做。但是，在制品是物化的价值量，在制品过多，就会影响资金的周转和生产经营的效果。因此，必须合理地确定各种在制品的数量，以解决保证生产需要和节约资金的矛盾。在制品数量是依每个工作中心的投入量和产出量为转移的。在一个没有MRP的工厂里，在制品可以膨胀到足以占满整个车间。使用MRP系统，可以通过每个工作中心来确定在制品水平。通过测量在某个时区内每个工作中心上的在制品数量，把高水平和低水平进行比较，从而可以确定实际需要的变化量和排队数量。然后可以形成用于闭环MRP系统的反馈信息。使用MRP的能力计划和控制系统，可以降低在制品水平。然而，有一点是很重要的，就是必须要教会人们根据正规的能力计划和控制系统来进行工作。1123 使用工具的人是决定因素MRP提供了生产计划和控制管理的工具，但决定的因素还是使用这些工具的人。1 计划人员在主生产计划执行过程中，主生产计划员是关键人员之一，他要协调市场部门和生产部门的工作。主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。主生产计划员处于一个关键的位置上。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识，知道什么可以做，知道销售人员面临的问题。在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产或采购订单。并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能力需求计划提供输入。2 工长在制造业中有一种说法是：“每个人的错误都结束于生产部门。”如果把这句话说得更明白一些，则是：“工长们是每个糟糕的计划的最终牺牲品。”工长们应该做的工作是：对工人的监督管理；对工人的教育和培训；确保机器、工具正常工作；确保每项操作都能有效地进行；解决工序问题；改进设备安装方法；提供所需要的生产能力；执行有效的计划。由于工长们用大部分时间去忙于“救火”，以补救糟糕的计划，所以，以上这些工作难以做好，使用MRP系统，工长们就可以有时间来做好这些工作了。在MRP系统中，工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。一旦MRP系统真正运行起来，工长们将成为最热心的支持者。MRP系统将使他们从随时准备应付可能出现的物料或能力短缺的被动局面中摆脱出来，使他们能够有时间思考，执行计划，进行监督和管理，从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说，最重要的是让工长们知道，每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的，已经预测到了未来的物料短缺，而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此，按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺发生时才发现。生产调度的任何改变都是自上而下地进行，而且已最终反映在派工单中。因此，不会再出现让人拿着缺料单去找工长紧急完成某项作业的情况。这样，工长们才能信服地按照派工单进行工作，从而只遵循一个计划。事实证明，工长们喜欢按照有效的计划来工作，而问题在于以前从未有过有效的计划。113 利用MRP的模拟功能生产部门面临的一个棘手的问题，就是向其他人员，特别是市场人员和他们的上级提供准确的信息。使用现代的MRP系统，可以通过模拟来回答“如果将会怎样”的问题。下面给出一些例子。在一家制造标签机的企业中，总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货，所以必须承接下来。于是在常规的MRP运行之间，他们增加了一次MRP的运行，对所提出的问题产生的影响进行了模拟，模拟结果告诉他们需要额外采购哪些物料，需要增加什么能力，他们再把这些和MRP常规运行所产生的物料计划和能力计划进行比较。最后，生产部门的经理得出