小组活动相关知识培训课件

QC小组活动相关知识培训课件,第一部分 QC小组基础知识,2,一、质量管理小组简介,QC小组的概念 QC小组的历史 QC小组活动的作用 QC小组的类型 QC小组的任务 QC小组活动的特点,3,QC小组的概念,企业职工围绕企业的质量方针、目标和现场存在的问题，运用质量管理的理论、思想、方法和手段，以改进质量、改进管理、提高人的素质和经济效益为目的，自动组织起来，开展质量管理活动的小组统称为质量管理小组，即QC小组。,4,QC小组的历史,质管圈QCC的英文全称是Quality Control Circle，起源并风靡于日本企业，1962年由日本石川馨博士首创。香港、台湾称为质管圈，台湾始于1966年，香港始于1983年。 我国的小组活动是随着1978年通过引进全面质量管理，获得迅速发展，我国的一些工业企业首先开展此项活动。1979年8月我国召开了全国第一次质量管理小组代表会，此后质量管理小组活动从工业战线扩大到邮电、商业、服务等领域。群众性质量管理小组在我国如雨后春笋般地蓬勃发展。到2004年我国QC小组累计已达2123万个，为企业创造的直接经济价值累计3584亿元。,5,QC小组活动的重要作用,实现全员参与，有利于预防质量问题和改进质量 有利于提高员工积极性，发挥人的潜能，提高人的素质 实现质量方针、目标的一种方法 提高企业的经济效益和社会效益,6,QC小组的类型,现场型:主要以班组、工序、现场服务职工为主组成，为稳定工序、改进产品质量、降低物质消耗、提高服务质量为目的。 攻关型：一般由干部、工程技术人员和工人相结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。 管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。 服务型：由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。 创新型：不是针对现状存在问题作改善活动，而是想追求一种新的境界，或使工作更加卓越，为此探寻新的思路、创造新的产品、提供新的服务、研究并采用新的方法等，这些通常是以前不曾有过的，故被称为“创新型“课题。,7,QC小组的任务,学习和宣传质量管理理论、思想、方法和手段，贯彻执行有关质量管理方面的国家标准，牢固树立“质量第一”、数据说话、预防为主及用户至上等观点。 围绕企业的质量方针，结合现场实际，主动开展工序质量控制、质量改进、技术革新、服务改进 、环境改善、科学管理等多种内容的活动。 研究和运用先进的管理经验和方法，探索适合本企业、本岗位特点的群众性质量管理活动的新路子、新经验。 不断增强质量意识，提高文化技术水平，提高发现问题、分析问题、解决问题的能力，培养和开发人才。 创造一个勤奋学习，踏实工作，团结协作，积极进取，文明整洁的生产、工作环境， 推动班组建设。,8,QC小组活动的特点,1. 明显的自主性 2. 明确的目的性 3. 严密的科学性 4. 广泛的全员性 5. 高度的民主性 6. 运作的灵活性,9,二、推行QC可产生的效益,1、对个人的效益 1)提升个人解决问题的能力。 2) 活动必需与同事们合作，可借此学习如何培养并增强人际关系。 3) 意见被重视，可实现个人理想，获得自信心。 4) 获得他人赞赏，增加成就感。 5) 机会接受训练，使自己不断成长、充实。,10,二、推行QC可产生的效益,2、对组织的效益 1）有利于开拓全员参加质量管理的途径，普及全面质量管理（TQM）知识，提高了职工的质量意识。 2）有利于加速企业现代化管理进程，使公司质量文化的核心价值得到有效传递。 3）加强沟通与协调，培养干部领导统御才能。有利于造就人才与企业整体素质。 4）有利于提高企业经济效益，增强企业形象。,11,12,三、QC小组的组建,1、组建原则 自愿参加，上下结合 实事求是，灵活多样 2、小组的注册登记： 每年进行一次,参与性改变程序图,13,四、QC小组活动,（一）活动的基本条件 1、领导层思想重视，行动支持 2、群众有认识，有要求 3、培养一批QC小组活动骨干 4、建立、健全QC小组活动的规章制度 （二）活动的程序 1、基本程序 PDCA循环的四个阶段十个步骤,2、具体活动程序： 四个阶段十个步骤,14,1、选择课题, 课题来源多样：指令性，指导性，自选 选题要有依据： 上级要求（方针、目标、任务、指标）； 现存问题（技术、管理）； 顾客意见和期望； 小组成员一致认可 选题范围不受限制（质量、效率、成本、安全等） 选题宜小不宜大 课题能以特性值表达，且有可比性,15,项目,标准,选题举例（小组共12人，每人每格最高分为5分，汇总成此表）,16,课题名称举例,降低寻呼机返修率； 提高口腔溃疡治愈率； 降低国内出港航班责任延误率； 缩短行李包交付时间； 降低复印纸消耗； 提高循环水系统的制冷温差； 提高国产皮鞋销售比例；,17,2、现状调查, 要用数据说话，为目标设定提供依据 从已有的原始记录和统计报表收集 到现场实地测量或调查 收集的数据应与课题有关： 数据要有客观性 要有时间约束 对数据要分类整理，以找出症结,18,举例,课题：降低某塑料制品不合格率,从已有统计报表中得到1-3月份共有不合格品数128件，逐件统计不合格缺陷的种类和数量，形成了XX制品缺陷统计表和排列图。,XX不合格品缺陷统计表,19,XX不合格品缺陷排列图,20,3、设定目标, 目标要量化,并与课题一致 目标值不宜多，通常是1个 目标值要有依据：水平对比、测算分析 (4)目标值设定的水平,举例：如前例 课题：降低XX制品不合格率 1-3月份统计报表显示：平均不合格率为8%，排列图显示“顶部充不满”缺陷是关键（症结），占1-3月份全部缺陷项目的60%。 小组讨论分析认为该缺陷可全部解决。该制品不合格率可降低程度，经测算得：,8% （1-60%）= 3.2%,该课题目标设定为：不合格率降低到3.5%,21,4、分析原因, 要针对课题的症结分析原因 集思广益，找出可能存在的全部原因 逐层展开，分析到底，直至可直接采取对策 “5M1E”是展示原因全貌的类别 (5) 正确恰当的选用分析原因的工具,如因果图、树图和关联图,人（Man） 设备（Machine） 材料（Material） 方法（Method） 测量（Measure） 环境（Enviroment）,22,举例,某QC小组针对产品“基座”在四工位的回转工作台组合机床上加工生产的缸孔直径小的问题分析原因，其因果图如下：,23,5、确定主要原因, 应对全部末端原因逐个确认 根据事实、数据，用科学方法确定 （现场测量、试验、察看实物、查阅记录、向当事人调查等） 判定是否主要原因的标准是对分析问题的影响程度大小，不要用主观认定的方法确定主要原因，如举手表决、加权平均法等 （）在末端原因较多的情况下，为使确认做得严密有序，可制定确认计划,24,举例一：对3个末端原因进行确认, “冷却水压低”：7月4日进行现场实测，如表：, “冷却水管有堵塞物” 现场拆下打胶机夹层进水管和出水管，发现管内有水垢沉积，管径缩小。 结论：是主要原因。 “操作人员培训不够” 查阅培训记录，均经过250小时培训，考试合格后上岗，并于7月7日再进行一次技能考核，其中3人优秀，其余都合格。 结论：不是主要原因,25,下表所列是判定标准不合理的实例,举例二,26,6、制订对策, 针对每条主要原因，充分提出多种改进对策 对每条原因的多种对策，分别进行综合评价，而后比较选定实施的对策 分析研究对策的有效性，能否消除主要原因 分析研究对策的可实施性、经济性、技术可行性、难易程度等 避免采取临时性的应急对策 尽量采用依靠小组自己的力量可以完成的对策 “5W1H”是对策表所列内容的概括，见下表,对策表,27,对策表填写的注意事项,要注意“对策”和“措施”的区别，对策是相对宏观的，措施是相对具体的。 目标应尽可能量化，如果确实不可能量化，要做到可以检查。 负责人可以是小组组长，也可以是其他组员。 对于固定场所活动的小组，地点可以不写。 应杜绝使用“加强”、“争取”“、尽量”、“减少”“等抽样词语。,举例,一服装商店QC小组针对“服装款式陈旧”要因，提出了四项对策，见表：,对策的综合评价与选择，见表：,29,由于对策2必须由商店领导决定，故暂选对策3实施。经过对该店11个供应厂的服装销售数据的调查分析，提出具体措施。制定对策表如下：,30,7、实施对策, 严格按对策表中的措施逐条实施，并做好活动记录； 每项对策实施完毕，及时确认效果是否达到其目标； 必要的时候要修正措施的内容； 实施过程中可适当穿插有关的学习、训练活动。,8、检查效果, 全部对策实施完成后，在新的生产（或工作）条件下，收集数据，检查总效果； 与课题目标值进行比较，说明效果； 检查是否有其他方面副作用（安全、环保、管理、成本等）； 计算经济效益要实事求是，一般计算活动期（包括巩固期）的净效益； 也应关注社会效益； 效果要经财务主管部门的确认。,31,9、制定巩固措施, 被实践证明有效的对策表中的措施应纳入相关标准（包括技术标准和管理制度、办法）； 修订标准，需按规定上报主管部门，批准后正式执行； 巩固措施的表述应精练、具体、明确，能检查。,10、总结和下一步打算, 总结本次课题活动中的成功经验与不足； 对小组成员素质方面进行自我评价； 提出下一次活动的课题。,33,五、QC小组活动的推进,企业应做好五个方面工作：,1、自始至终抓好质量教育，“始于教育，终于教育”； 2、制订企业年度QC小组活动推进方针与计划； 3、提供开展活动的环境条件； 4、对QC小组活动给予具体指导； 5、建立健全QC小组活动管理办法 热情 科学 艺术， 关心 鼓励 支持 帮助,34,1、整理过程应是QC小组成员共同参与总结提高的过程； 2、严格按QC小组活动的程序进行整理； 3、成果报告要重点突出； 4、要条理清楚、简明扼要，多用图表，少用文字； 5、尽量少用专业性很强的名词术语，必须用的，要通俗解释； 6、企业情况或小组情况简介应与本次课题有关。,六、成果报告的整理,35,（一）发表的作用,七、QC小组成果的发表,1、交流经验，互相启发，共同提高； 2、鼓舞士气，满足小组成员“自我实现”的需要； 3、现身说法，吸引更多员工参加QC小组活动； 4、提高QC小组成员科学总结活动成果的能力； 5、使评选优秀QC小组和优秀成果具有广泛的群众基础。,（二）发表的组织工作,1、发表的形式服从于发表的目的，不搞一个模式； 2、积极引导听众对发表成果的提问和答辩； 3、组织评委专家对成果进行讲评； 4、邀请主管领导参加成果发表会，发挥激励与导向作用。,（三）QC小组如何发表成果,1、做好发表前的准备工作：图片、实物、“预演”； 2、发表人必须是小组活动骨干，以讲为主； 3、发表完毕，应礼貌、简洁、恰当地回答提问； 4、发表用“道具”应朴实、清晰、简单、实用。,36,37,（一）评审的目的,八、QC小组活动成果的评审,1、肯定成绩，指出不足，以不断提高QC小组活动水平； 2、表彰先进，落实奖励，使QC小组活动扎扎实实地开展下去。,（二）评审原则,1、从大处着眼，指出主要问题 活动程序是否科学 数据是否完整、正确、有效 方法运用是否恰当、正确 2、客观有依据 根据评审标准的要求提出评审意见 3、避免在专业技术上钻牛角尖 4、不单纯以经济效益为依据评优,38,（三）评审的标准,八、QC小组活动成果的评审,1、现场评审 评审重点是QC小组活动及成果的真实性和有效性 2、发表评审 总体评价：成果的主要特点，在程序、方法、数据等方面总的情况 不足之处：具体指出每一个不足点及其根据。,QC小组活动成果发表评审表 （只写修改之处，修改时间：04年1月）,小组名称： 课题名称：,39,40,关于“创新型”课题,一、什么是“创新型”课题,“创新型”课题，是相对于“问题解决型”课题而言，是指QC小组成员运用新的思维方式，创新的方法，开发新产品（项目、服务）、新工具、新方法，实现预期目标的课题。,二、 “创新型”与“问题解决型”课题的区别,三、 “创新型” 课题活动程序框图,42,创新型课题的选择,、课题必须落实在开发、研制新产品、新服务项目、新方法 、运用头脑风暴法提出各种想法和意见，加以整理形成一些可供选择的课题 、对这些问题进行综合分析和评价 、在创新性课题小组试行阶段曾经采用”提出问题，进行课题突破口的选择“活动程序。正式开展创新性课题后，及将活动程序”提出各种方案并确定最佳方案“取代原来的”突破口的选择与评估“、“对策方案的提出及可行性分析”程序。,四、 方案的评价、比较、选优,表中： 4分 3分 2分 1分,五、创新型课题成果发表评审表,45,第二部分 QC小组活动方法 统计技术基础知识,46,47,一、统计方法的基础知识,1、统计方法及其分类, 描述性统计方法 推断性统计方法,2、产品质量波动, 正常波动随机原因受控状态 异常波动系统原因失控状态,3、统计数据的种类, 计量数据正态分布 计数数据 计件数据二项分布 计点数据泊松分布,4、统计特征数,（1）表示样本数据分布集中位置的 样本平均数 样本中位数,=,（2）表示样本数据分布分散程度 样本方差 样本标准差 样本极差,48,举例：有5个数据分别是3，5，2，3，4,（ 3，5，2，3，4 ）,R = 5-2 = 3,5、两类错误和风险,第类错误：“弃真”，其风险率 第类错误：“取伪”，其风险率,49,50,二、常用方法（工具）的分类,1、老七种工具 调查表 分层法 排列图 因果图 直方图 控制图 散布图 2、新七种工具 亲和图 树图 关联图 矩阵图 箭条图 PDPC法（过程决策程序图法） 矩阵数据分析法 3、ISO90044质量改进指南推荐方法 排列图 散布图 直方图 控制图 调查表 亲和图 树图 因果图 流程图 水平对比 头脑风暴法 4、简易图表 折线图 柱状图 饼分图 雷达图,51,三、具体方法介绍, 1、调查表,成品抽样检验及外观不合格品项目调查表,不合格项目调查表,插头焊接缺陷调查表,N=4870,52,汽车车身喷漆质量的缺陷位置调查表,缺陷位置调查表,53,0.5,5.5,10.5,15.5,20.5,25.5,30.5,35.5,40.5,45.5,50.5,（g）,0,5,10,15,20,25,30,35,40,零件实测值分布调查表,调查人：李XX 调查日期：XX年XX月XX日 调查数（N）：121件 调查方式：根据原始凭证统计,54,质量分布调查表,塑料制品外观质量调查表,55,矩阵调查表,56,三、具体方法介绍, 2、分层法,分层标志,1、人员。可按年龄、工级和性别等分层； 2、机器。可按设备类型、新旧程度、不同的生产线和工夹具类型等分层； 3、材料。 可按产地、批号、制造厂、规格、成分等分层； 4、方法。可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法、生产速度等分层； 5、测量。可按测量设备、测量方法、测量人员、测量取样方法和环境条件等分层； 6、时间。可按不同的班次、日期等分层； 7、环境。可按照明度、清洁度、温度、湿度等分层； 8、其它。可按地区、使用条件、缺陷部位、缺陷内容等分层。,表1、按操作者分层,表2、按生产厂家分层,例：某装配厂的气缸体与气缸盖之间经常漏油。对50套产品进行调查后发现两种情况： （1）三个操作者在涂粘结剂时，操作方法不同； （2）所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的。于是对漏油原因进行分层分析：按操作者分层，如表1所示；按气缸垫生产厂家分层，如表2所示：,57,表3、按两种因素交叉分层,58,59,三、具体方法介绍, 3、头脑风暴法,运用时应注意的问题： 明确会议中心议题； 与会者围绕中心议题各抒己见（自由奔放地思考）； 与会者可互相补充意见，步步深入，但严禁批评； 当场无遗漏地记录每个人的每条意见； 持续至无人发表意见为止，将记录的每条意见重复一遍； 去掉重复的、无关的观点后进行归纳整理。,60,三、具体方法介绍, 4、亲和图, 将每个人的每条意见制成一张卡片； 展开全部卡片，并反复阅读几遍； 将内容相近的卡片编成一组，并作出“标头卡”； 经几次亲和，便可将原始卡片归纳成亲和图形式。,整理原始语言文字资料的方法之一。,1、应用步骤,2、亲和图基本形式,如图所示：,领导重视支持,尽量在工作时间活动,领导参加发表会,把QC小组活动纳入本单位计划,创造学习机会,组织单位内成果发表,发表后要讲评,送小组骨干参加上级组织的培训,激励倒位,成果与评职称挂钩,成果与评先进挂钩,奖励制度化,推进者积极指导,让大家理解QC小组是怎么回事,教大家知道应怎样开展活动,掌握常用的一些活动方法,会灵活运用常用方法,大家主动进取协作,小组成员能一齐使劲,选题要是小组成员都能干的,确定可能达到的目标,要主动进取,要有自主性，不依赖别人,要经常保持进取精神,小组内不能有人光说不干，有人只干不说,3、举例：,如何开展好QC小组活动,61,62,三、具体方法介绍,5、 排列图, 排列图依据的原理是“关键的少数，次要的多数”； 必须是属于同一分层标志的数据，才能在一起排列； “频数”纵坐标可以用“件数”或“金额”等表示； 量值很小的项目较多时，可合并为“其他”项，排在横轴最后； 两个纵坐标的标度，应使频数总数与累计频率100%取等高。,1、应用排列图识别改进项目时应注意的问题,2、举例：,XX不合格品缺陷统计表,从排列图可以看出，“顶部充不满”缺陷是XX不合格品缺陷的症结所在，必须进一步分析其原因，并加以解决。,XX不合格品缺陷排列图,63,64,三、具体方法介绍,6、因果图, 必须针对一个问题作一张因果图，分析其影响原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将每人分析的每条原因，按因果关系用箭线连接，形成原因层级，直至可直接采取对策的末端原因； 应对分析出来的所有末端原因，逐个到现场加以确认。,1、应用因果图对要解决的问题分析原因时应注意的问题,65,2、举例：,66,三、具体方法介绍,7、树图（系统图）,1、树图的基本形式：,主题,主要类别,组成要素,子要素,主题,主要类别,组成要素,子要素,宝塔型,侧向型,2、应用树图进行原因分析时，思路与因果图基本相同，应注意的问题也相似：, 针对一个问题作一张树图，分析其原因； 让小组成员充分发表意见，找出可能存在的全部原因； 将全部原因，按因果关系分层次排列，用直线连接，直至可直接采取对策的末端原因； 应对所有末端原因，逐个到现场加以确认。,3、树图与因果图应用时的主要不同在于：, 树图分析原因的层次不受限制，而因果图受图形影响，通常只能分析到第三层或第四层原因； 树图可以不按原因类别排列，可直接排列第一层原因，在原因类别少于两个情况下，比因果图便于应用。,67,4、举例：,68,69,三、具体方法介绍,8、关联图,1、关联图的基本形式：,中央集中型关联图,单侧汇集型关联图,2、关联图与因果图、树图应用之比较：,3、举例：,QC小组用“头脑风暴法”对造成“直径超差”和“粗糙度低”两个关键问题的原因，充分发表各自意见，共提出20条原因，见下表：,70,按因果关系整理成关联图如下：,71,72,三、具体方法介绍,9、水平对比,水平对比可用于寻求改进项目和设定改进的目标 应用步骤如下：, 确定水平对比项目综合项还是单项；过程还是结果（过程的输出）。如果是输出，应与顾客需要联系起来； 确定对比对象（标杆）公认的领先水平； 多渠道收集有关资料数据，并进行整理、分析； 进行对比，找到改进项目，或确认改进目标。,73,三、具体方法介绍,10、流程图,1、用途：, 通过用流程图描述现行工作过程的各个步骤，寻找可改进的环节； 用来描述改进后的新的工作过程。,2、举例：复印文件的流程图,开始,接受文件,输入 复印份数,开始复印,机器运转 正常？,装订？,装订文件,整理,结束,纠正错误,重新开始,是,是,否,否,74,三、具体方法介绍,11、直方图,1、用途：, 总体形状分析：正常型、异常型；,3、观察分析：,（A）正常型,（B）偏向型,（C）双峰型,（D）孤岛型,（E）平顶型,（F）锯齿型,75, 与规格界限进行比较：是否满足设计规格要求。,图例,调整要点,图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。,76,（B）偏心型,图例,调整要点,采取措施，减少标准偏差S。,过程能力出现过剩，经济性差。可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。,77,（C）无富余型,（D）能力富余型,（E）能力不足型,图例,调整要点,已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。,TL,TU,M,78,某厂生产的产品重量规范要求为1000 （克）。实测数据如下表：,4、举例：,+0.50 +0,测量单位：cg,注：表中数据是实测数据减去1000g的简化值。,79,80,频数分布表,81,判断：过程能力无富余,82,三、具体方法介绍,12、散布图,1、作用,应用散布图分析两个因素之间是否存在相关关系，及其相关程度，以利于QC小组的质量改进活动。,2、作散布图应注意的问题, 通过试验，收集两因素的对应数据（X，Y），不得少于30对； 通常把容易测量或控制的因素放在X轴，另一因素放于Y轴，两轴长度大致相等； 两组完全相同的数据点子，应以“ ” 表示,3、举例,某厂测得钢的淬火温度与硬度之间的成对数据如表所示。现用散布图对这30对相关数据的相关程度进行分析研究,淬火温度与硬度数据,83,钢的淬火温度与硬度的散布图,84,810 820 830 840 850 860 870 880 890,X,Y,淬火温度（OC）,硬度（HRC）,42,44,46,48,50,52,54,56,58,60,4、其相关性判断,对照典型图例判断,（A）强正相关,（B）强负相关,（C）弱正相关,（E）不相关,（F）非直线相关,（D）弱负相关,典型的点子云形状图,85,86,三、具体方法介绍,13、控制图,1、作用,2、种类及其控制界限计算公式。见下表, 用于分析生产过程是否处于统计控制状态（稳定状态）； 用来确定何时需要对过程进行调整，以控制生产过程，保持相应的稳定状态； 用来确认某生产过程是否得到了改进。,控制图种类及其控制界限计算公式表,87,“ - ” 表示不考虑,88,附表：控制图用系数表,3、判断规则,89, 判断生产过程处于受控状态（或称稳定状态）必须同时满足以下两个条件： 没有跑出控制界限的点子； 在控制界限内的点子无排列缺陷（或称随机排列）。 只要有以下两种情况之一就判断生产过程处于失控状态（或称不稳定状态）： 点子出界； 界限内的点子有排列缺陷（或称不随机排列）。 主要排列缺陷有以下几种情况：,链状排列缺陷连续9点落在中心线同一侧（如图）,趋势排列缺陷连续6点上升或下降（如图）,90,点子频频靠近控制界限连续3点中2点落在中心线一侧的2线至3线之间（如图）,连续5点中有4点落在中心线同一侧的1 线至3线之间（如图）,91,连续14点中相邻点上下交替（如图）,连续15点在中心线两侧的1线（即CL 1 ）之间（如图）,UCL,92,连续6点在中心线两侧，但无一在（CL 1 ）线之间（如图）,93,94,三、具体方法介绍,14、过程能力指数 （ 值）,95, 当设计给定的是单侧规格界限时，,96,2、判断参考标准,97,3、举例,98,3、举例,99,三、具体方法介绍,15、矩阵图,1、作用,当问题和所形成的现象错综复杂，与原因的对应关系难以判断，且难以取得相应数据的情况下，根据大家的经验，应用矩阵图进行整理分析，可理清关系，抓住解决问题的关键。,2、常用的矩阵图型（举例说明）,某电扇厂QC小组对吊扇输入功率高、效率低的问题，使用L型矩阵图。, L型矩阵图,100,性能,原 因, 表示有关系（或弱相关）,表示有强相关（或密切相关）关系,性能原因分析矩阵图,主要问题是“功率大”、“转速低”，主要原因是“定子性能差”。进一步分析定子性能差的影响因素，通过试验，找到解决办法。, T 型矩阵图,分析家用小吸尘器震动不良用T型矩阵图,根据矩阵图分析，造成“震动”的零部件中，主要是“电机不合格”和“风扇不合格”二项；在工序方面，主要是“平衡检查”和“性能检查”二道工序；结合具体影响震动的因素分析，则“平衡量”、“设备精度”和“检