十七冶工程项目实施阶段项目策划书编制说明.doc

十七冶项管2012124号关于下发十七冶工程项目实施阶段项目策划书编制说明的通知各公司、海外事业本部、项目经理部、总部机关各部门：为进一步规范工程项目在实施阶段的施工组织策划、技术质量策划和经营策划工作，提高项目策划水平，落实公司项目精细化管理的要求，现将十七冶工程项目实施阶段项目策划书编制说明印发给你们，请认真执行。原十七冶技质201269号、十七冶预结算201201号、项管201208号文件同时废止。附：十七冶工程项目实施阶段项目策划书编制说明 二一二年五月十日主题词：工程项目 策划 编制说明 通知中国十七冶集团有限公司办公室 2012年5月10日印发签发：喻世功 录入：符敏 校对：李学东 共印2份中国十七冶集团有限公司 项目策划编制说明十七冶工程项目实施阶段项目策划编制说明目 录一、 项目策划的编制说明21、项目策划的目的22、项目策划的概念23、项目策划的划分及编制人要求24、项目策划编制的时间要求、审批流程、存档管理25、项目策划过程变动审批的要求3二、各类项目策划的编制目录及要求41、项目施工组织策划（策划一）的编制目录及要求42、项目技术质量策划（策划二）的编制目录及要求63、项目经营管理策划（策划三）的编制目录及要求8附件1： 项目策划书封面12附件2： 项目经营管理策划书填报说明及要求13一、 项目策划的编制说明1、项目策划的目的为了强化项目成本控制及经营效益，规避项目经营风险，及时、有效地落实好工程项目策划工作，明确项目各相关方的责任和义务，确保工程项目各项管理目标的实现。2、项目策划的概念所谓项目策划是指项目策划人员根据业主总体目标要求，从项目施工组织、项目经营、项目技术质量策划出发，通过对工程项目进行系统分析和规划，对项目全过程作预先的考虑和设想，以便在项目运作过程中选择最佳的结合点重组资源和展开项目运作，为保证项目在完成后获得满意可靠的经济效益、环境效益和社会效益而提供科学的依据。3、项目策划的划分及编制人要求项目策划由项目施工组织策划（策划一）、项目技术策划（策划二）和项目经营策划（策划三）三部分构成。项目施工组织策划由项目经理组织编写，项目技术策划由项目总工程师组织编写，项目经营策划由项目经营副经理（或项目经营部长）组织编写。4、项目策划编制的时间要求、审批流程、存档管理项目施工组织策划（策划一）应于工程项目中标通知书下达，相关部门组织项目合同交底后7天内完成，对于大型项目或新工艺、特别复杂的项目应于14天内完成策划工作，报项目管理公司施工副经理、经理批准。由集团公司下文成立的项目部，其项目施工组织策划先由板块公司按流程审批，最后由集团公司分管施工副总经理批准。各单位的项目组织策划在各单位项目监管部存档，同时以电子版形式报公司项目监管部备案。项目技术策划（策划二）应于工程项目中标通知书下达，相关部门组织项目合同交底后7天内完成，对于大型项目或新工艺、特别复杂的项目应于14天内完成策划工作，报项目管理公司总工程师、经理批准。由集团公司下文成立的项目部，其项目技术策划先由板块公司按流程审批，最后由集团公司总工程师批准。各单位的项目技术策划在各单位技术质量部存档，同时以电子版形式报公司技术质量部备案。项目经营策划（策划三）应于工程项目中标通知书下达，相关部门组织项目合同交底后14天内完成，对于大型项目或新工艺、特别复杂的项目应于21天内完成策划工作，报项目管理公司经营副经理、经理批准。由集团公司下文成立的项目部，其项目经营策划先由板块公司按流程审批，最后由集团公司分管经营副总经理批准。各单位的项目经营策划在各单位经营部存档，同时以电子版形式报公司预决算部备案。5、项目策划过程变动审批的要求若在项目的实施过程中，需要对已审批后的项目策划进行局部调整，必须按编制审批流程进行审批方能变更，对项目策划的重大变更必须集体讨论确定。二、各类项目策划的编制目录及要求1、项目施工组织策划（策划一）的编制目录及要求1.1 工程概况1.1.1 简述工程合同的主要内容和业主总包方、监理、设计单位名称；1.1.2工程特点、工程所在地的气候环境特征、施工条件；1.1.3项目管理的总体目标；1.1.4工程特点及难点。1.2施工准备阶段工作计划1.2.1简述技术准备、大临及办公设施准备、主材存放场地安排、工地检试验室；1.2.2启动资金需求；1.2.3工程所在地的施工资源、当地社会环境调查情况。1.3 施工部署1.3.1 简述项目组织机构和管理人员需求、施工资源需求、施工阶段初步划分；1.3.2项目管理总体安排，专业分包和劳务分包的分配计划及集中招标采购的时间安排。1.3.3 施工组织总设计按公司施工组织总设计编制指导书执行，要求简述以下内容：a） 工程总体进度计划和主要节点；b） 主要工程实物量；c) 资源配置计划，特别是大型机械设备和作业人员需求计划，各类外购件、外委加工计划；d)施工总平面布置，包括：办公及生活大临设施、主材存放场地、预制场、搅拌站、加工制作及组对场地、测量控制网、水电等的布置情况；e)对施工现场人员出入现场的门卫制度管理、现场材料、设备的出门手续管理做出部署；f) 偏远、山区、高寒、高海拔等特殊地区的施工应对措施。1.4 项目精细化管理布置及安排1.4.1 项目精细化管理目标 重点对项目重大节点完成率、顾客满意度、降本增效目标、安全指标、质量目标、ERP 数据录入准确率、劳务分包比例等内容进行明确。1.4.2 项目精细化管理措施 根据已确立的精细化管理目标制定落实措施、明确责任人。1.5 项目风险分析与对策简要介绍项目风险的识别评估，具体按公司要求另行编制项目经营策划书。1.6 项目信息管理（ERP）结合公司综合项目管理系统进行数据录入与正常运行的要求作出工作安排，列出责任人、分责任人。1.7投融资计划、设计进度计划、工程设备招标采购到场计划（适用于BT、EPC项目）。根据项目的投融资和承包模式，BT项目编制融资计划和资金回收计划，EPC项目编制设计进度计划、设备招标采购进场计划等。1.8质量创优计划简述项目的质量要求和创优规划。1.9突发事件的应对预案制订和预案实施计划1.10 其他应该补充说明的内容等。2、项目技术质量策划（策划二）的编制目录及要求2.1 工程概况2.1.1 工程地质情况；2.1.2 工程建设各方名称（包括建设单位、设计单位、监理单位等）；2.1.3 工程主要内容及实物量；2.1.4 工程的重点和难点。2.2 图纸自审项目经理部在接到工程图纸后，按照过程控制程序文件要求进行自审，汇总意见并形成记录。2.2.1 各专业图纸问题；2.2.2 各专业衔接之间的问题；2.2.3 工程区域与外界衔接的问题；2.2.4 为降低成本，提出合理化建议，如变更设计，材料代用等。2.3 图纸会审2.3.1 图纸自审问题的解决情况（包括已解决的问题、遗留问题等）；2.3.2 设计交底的重要问题及注意事项（设计关注和提醒的重大事项等）；2.3.3 业主提出的重要问题及注意事项（业主关注和提醒的重大事项等）。2.4 施工方案及安全专项方案策划2.4.1 施工方案编制清单（包括需要编制的所有施工方案名称、编制人、完成时间及审批流程）；2.4.2 安全专项方案编制清单（包括需要编制的所有安全专项方案名称、编制人、完成时间及评审流程）。2.4.3 施工方法策划主要施工方法的比较及选择（从安全性、经济性、可行性等方面分析）；2.4.4 分包方的技术方案编制与管理。2.5 项目关键技术及技术创新策划2.5.1 为降低施工成本，采用新技术、新材料、新工艺等措施开展技术创新；2.5.2 住建部2010 年版建筑业10 项新技术应用；2.5.3 为降低成本，如发现设计图纸存在问题或不合理，或需要材料代用，在满足安全性、经济性、质量保证的前提下，提出设计变更书面意见。2.6 质量目标2.6.1 合同质量目标及实现分析2.6.2. 项目质量目标及实现分析2.7 验收标准2.7.1 执行标准情况分析（合同所要求的执行标准与现场实际需要的标准对比分析）；2.7.2 验收标准清单（对比分析后所采用的标准清单）。2.8 检试验2.8.1 材料复检批次分析（从材料采购批次和批量分析）；2.8.2 材料复检计划（分析后的结论）；2.8.3 功能性检测计划。2.9 质量检查2.9.1 检查频次确定（项目经理部大检查、日常检查、阶段检查等）；2.9.2 关键工序和特殊工序界定；2.9.3 质量控制点设置。2.10 质量通病防治2.10.1 质量通病清单；2.10.2 质量通病防治措施。3、项目经营管理策划（策划三）的编制目录及要求3.1 合同概况3.1.1 工程概况、项目主要施工内容、合同交底及关键合同条款、合同工期、质量、安全要求（质量、工期、安全、文明施工、环境保护、服务等目标）；3.1.2 工程进度款支付方式（现金、承兑）、支付比例、进度、预付款情况等、合同造价及结算方式；3.1.3 设备材料划分原则及各类物资的供应方式、合同优惠条件及关键条款（合同隐含的开口范围及利润说明，项目二次经营的重点，合同存在的各主要风险点，履行合同时应特别注意的事项等等）；3.1.4 其它需要交底的内容及项目经营管理的特点和难点分析。3.2 项目目标工期目标及关键节点工期、质量目标、安全目标、健康环境目标等。3.3 项目经营管理3.3.1经营管理目标：预算责任成本（见项目标价分离或成本测算书）、成本降低率、暂定责任成本、目标利润、资金回收率、合同规定收款比例的百分比、主要材料及周转材料控制目标（钢筋节约比率、商品混凝土节约比率、钢材节约比率不低于、周转料具损耗率等）；3.3.2 项目成本的测算：项目责任成本及项目成本控制目标详见项目标价分离或成本测算书；3.3.3 项目成本控制的主要措施；3.3.4 项目经营合同管理的主要措施；3.3.5 项目资金需求计划与控制措施。3.4 项目工程分包的策划 根据工程情况，采取的分包采购策划、具体规划及风险防范措施。3.5 项目物资采购的策划3.5.1根据施工图等资料，编制项目总材料采购计划；3.5.2按市场行情及已有采购价编制采购成本，编制采购成本，做好采购策划，必要时进行控制材料价格等计划措施；3.5.3物资保管、发放等管理控制措施。3.6 项目大型机械使用的策划3.7 项目二次经营开发的策划 根据工程实际条件，制定二次经营目标及实现措施。3.8 项目经营管理的沟通包括需要沟通的事项和计划、沟通采取的方法和措施、沟通效果的评价。3.9 项目竣工结算经营管理策划3.9.1 工程竣工结算编制计划; 3.9.2 工程竣工结算目标、要求、策略、采取措施; 3.9.3 分包工程结算计划及相应管理办法; 3.9.4 业主、分包结算评价; 3.9.5 工程结算奖与罚的措施。3.10 项目经营风险分析及应对措施3.10.1 项目经营方面的风险分析及应对措施 （包括招标文件、要素市场价格、金融市场因素、资金、材料、设备供应、国家政策调整等）；3.10.2 合同签订和履行方面的风险分析及应对措施（合同、发包人、分包商、履约等）；3.10.3项目经营风险分析及应对措施（成本、进度、质量、安全等方面）；3.10.4 项目经营风险防范措施、对策 （规避风险、控制风险、转移风险和保留风险具体措施）。3.11项目经营管理后评价在项目经营管理策划中，对暂时没有解决，又确实存在的突出矛盾以及项目经营管理中的得失、经验、建议等，可以列表形式记录下来，认真做好项目经营管理总结、评价，供以后项目经营管理参考。附件1： 项目策划书封面 工程项目项目实施阶段项目（ ）策划书 批 准： 审 核： 编 制： 编制日期： 附件2： 项目经营管理策划书填报说明及要求一、 编 制 说 明1、为了强化项目成本控制及经营效益，规避项目经营风险，及时、有效地落实好工程项目策划工作，明确项目各相关方的责任和义务，确保工程项目各项管理目标的实现，特制定本项目经营管理策划指导书。2、项目经营管理策划工作是项目策划重要内容之一，应与投标过程中的投标策略及目标有机地结合起来。并落实到项目过程控制、竣工结算及与业主长期合作、实现双赢局面等目标上。3、项目经营管理策划工作主要在项目运作，其主要内容为成本控制、二次经营、风险控制、项目创效创利、滚动发展。4、具体项目经营管理策划书由集团公司下属各板块公司经营主管部门组织，相关部门及项目部参与，分管领导审批。5、项目经营管理策划书由编制部门负责解释。6、项目经营管理策划书涉及到公司在项目上的重大利益，为企业保密级文件。由公司（分公司、板块公司）项目管理和经营管理部门、项目经理、项目经营经理严格控制和妥善保管，严禁其内容外泄，相关人员在传阅过程中均不得复印、外传、外泄。7、本项目经营管理策划指导书为参考性、框架性模板，适用于公司所有在建工程项目。各板块公司可根据板块公司及项目的具体实际情况予以调整、补充、修改使用。二、策划书的编制依据2.1 项目经营策划书编制依据：2.1.1建设工程项目管理规范（GB/T503262006）；2.1.2国家法令、法规和国家或现行的相关规范、标准、规程；2.1.3集团公司内部各类制度及管理通则、管理规定、质量体系文件、程序文件等。2.1.4经营投标过程中的与协作单位的协议、合同等；2.1.5一级合同文件（包括与业主签订的一级合同协议书、工程量清单、合同条款、招标文件、投标文件、报价、答疑文件、发包人提供的信息资料等）；2.1.6施工设计图纸（包括地质勘探报告）；2.1.7现场施工条件及了解情况、环境信息；2.1.8公司内外部资源供应能力资料；2.1.9当时市场行情及信息价格； 2.1.10公司已有的内部定额。2.1.11同类项目经验数据及其他相关资料。三、项目经营策划编制时限： 为满足项目运作要求，提高项目经营管控效益，项目经营前期策划应于工程项目中标通知书下达，相关部门组织项目合同交底后14天内完成，对于大型项目或新工艺、特别复杂的项目应于21天内完成策划工作，报主管领导审批后执行。而对于特别紧急的项目策划应按满足公司或业主的相关要求及时进行。四、项目经营管理的特点和难点分析说明4.1 针对具体项目工程，结合投标时掌握的情况，实事求是地做出详细项目经营管理的特点和难点分析；4.2 项目经营管理的重点是项目成本的测算和过程控制和项目二次经营深入管理，对此应重点把控；4.3施工地点人文风俗、习惯等信息的了解、影响分析和利用；4.4 项目参建各方职责与联系的分析（建设方、承包方、使用方、监理方、设计方、供货方、检测方等）；高层相互关系的沟通；4.5确定本工程经营管理协调方面的重点、难点（如：各类资源的协调、配置；主材价格的调查与控制；工程进度款报业主审批；分包的采购成本、进度款控制、结算；二次经营；签证索赔；工程款资金回收；树立公司形象与品牌；项目如何就地滚动发展等等），并形成分析记录，在过程控制中予以重点解决。五、工程概况及项目现场情况描述： 项目现场情况了解和施工调查工作对项目成本策划控制尤为重要。策划人员应对项目施工现场作全面调查、了解，通过施工现场调查确定现场三通一平状况，调查主要材料（钢材、砼等）来源、产量、价格、运输距离、供应情况，调查当地工程机械设备资源情况，调查当地劳务资源情况；了解业主信誉、资金实力、建设工程管理特点等等。了解项目现场情况的目的是为项目经营管理策划做好各项基础工作，为项目策划后的过程控制提供有力保障。六、项目成本的控制内容说明：6.1 市场调研，获得数据的收集、整理、分析，包括但不限于：a) 政府规费；b) 项目报建费用；c) 当地工程造价指标。6.2 结合公司原有项目的目标成本管理成果或评价报告，提出借鉴性的预防措施。6.3 提出项目责任成本测算资料并分类总汇。根据业主的合同计价原则结合集团公司的规定做好标价分离工作，在标价分离时应结合项目的实际情况，对影响本项目的主要价格要严格控制，并制定相应措施。6.4 提出实施过程中成本控制的主要节点和方法或原则。如在设计阶段，加强与设计沟通，实行限额设计、优化设计；在施工图设计中提出含钢量、混凝土含量等指标；招投标阶段合理低价选择施工分包单位；施工阶段材料采购限价，控制现场签证、变更；竣工结算阶段高效结算、严格按照分包合同进行分包工程进度款审批，支付等等。6.5 材料设备价格及供应商的考察、主材价格合理控制等。6.6 根据施工图纸和施工现场统计工程量，编制建设项目目标成本控制分析表。必须详实反映材料、人工、机械、措施费、管理（挂靠）费及税金情况。6.7编制工程项目间接费用预算：管理人员工资、办公费、协调费、检验费、临设费、安全文明施工费等，严格控制项目间接管理经费。6.8预测项目实施阶段内材料、设备价格与人工工资的走势，以及对项目成本的影响及预提、应对措施等。6.9 优化施工组织方案，合理组织施工，确保工期、主要节点、质量、安全指标；以最小的资源投入获得最大的利润产出。6.10加强成本过程动态控制力度，适时调整控制措施；尽量锁定分包成本、大型机械租赁成本、主材成本等，加强分包管理。6.11加强工程过程的签证、变更、索赔管理、控制措施。6.12加强项目工程质量、安全、工期的控制、控制措施。6.13 其他费用的成本控制：如设计费、办证费等等费用的控制。七、项目二次经营开发的策划说明：项目以盈利为最终目的，而项目的二次经营工作则是项目盈利的关键一环。集团公司领导始终对二次经营工作给予高度关注，因此我们应将二次经营“贯穿项目经营全过程，不断提高项目盈利水平。 项目的二次经营工作有方法，无模式，每个项目的业主不同，工程内外环境不同，管理模式不同，二次经营的重点、策略等都会有很大的差异，需要结合项目具体内容予以开发.主要加强变更、签证、索赔工作。八、项目资金需求与策划说明资金，对于企业来讲，就像人的血液一样重要。同样，项目对资金的需求也非常迫切。这就需要我们对项目资金的来源、需求、安排等统筹策划，编制与施工进度相适应的资金需求计划，并确保资金