晋煤集团财务管理体系诊断咨询项目优化改进报告.ppt

晋煤集团“适应集团战略需求”的 财务管理体系诊断咨询项目优化报告,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,在晋煤集团领导、内部项目小组和财务中心全体员工的大力支持和相关部门的通力配合下，晋煤集团财务体系诊断咨询项目按计划已完成第二阶段的工作,第一阶段：财务管理体系诊断,第二阶段：财务管理体系优化建议,实际完成的工作,财务管理体系优化思路设计； 晋煤财务管控体系优化； 晋煤投融资管理体系优化； 晋煤全面预算管理优化； 晋煤财务组织优化； 晋煤财务制度体系优化； 财务管理体系优化实施计划；,实际完成工作,财务管理体系评估思路设计； 晋煤财务管理相关资料分析； 晋煤整体绩效评估； 晋煤战略适应性评估； 晋煤财务管控体系评估； 晋煤财务内部运行机制评估； 晋煤财务管理体系诊断报告撰写；,晋煤集团财务管理体系优化报告框架分为优化建议与实施计划两大模块,财务管控体系评估,财务内部运行机制评估,3,战略适应性评估,2,4,晋煤集团整体绩效评估,1,晋煤集团财务管理体系优化建议,财务管控体系优化,投融资管理体系优化,全面预算管理体系优化,财务组织体系优化,财务制度体系优化,晋煤集团财务管理体系优化实施计划,5,6,财务管控,投融资管理,全面预算管理,财务组织,财务制度,财务管控定位不明晰、管控资源不充足、管控手段受制约、资源配置需优化,项目组通过第一阶段的系统诊断，在与晋煤集团对财务管理现状诊断形成一致认识后，提出晋煤集团财务管理体系五大优化建议,投资管理机制无序，组织结构设置需要完善 融资渠道枯竭，无法满足战略发展的要求,预算管理权责划分、管理流程不够清晰，预算管理没充分发挥其财务管理核心的作用,财务组织保障基础薄弱，部门职责划分的专业性和科学性有待提升,财务制度内容体系不健全、管理体系缺失、执行体系效率较低,搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系,搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系,搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系,搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系,搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,通过系统的分析研究，正略钧策项目组对晋煤集团财务管控现状的评估形成以下基本认识,作为财务管控的重要工具和基础的财务信息化，集团已经展开相关项目的建设，想要在财务管控中发挥作用还需要一段时间,集团母子公司管控没有体现差异化，导致财务管控资源投入与管控需求不匹配,母分公司的管控定位不够明晰，导致分公司与集团进行博弈，侵蚀了集团财务管理资源,集团要在短期内提升财务管控水平，需要重点建设八种手段，而目前这八种财务管控手段的实施普遍弱化,财务管控定位不够明晰,管控资源配置不够合理,管控手段应用不够成熟,管控技术平台不够完善,晋煤集团财务管控要解决的核心问题是如何处理集团财务中心与财务公司、分公司、子公司和蓝焰之间的“四对关系”,集 团 财 务 中 心,管控定位,管控主体,管控对象,子公司,分公司,财务公司,财务中心是代表集团行使财务管理职能的核心部门，在集团整体范围内进行统一财权控制的地位绝不能动摇，在未来还要进一步加强其管理职能 未来的财务公司将成为集团对内的资金调度平台和对外的融资平台，要和财务中心在发展过程中相互协调，共同实现对集团资金的集中统一管理,集团要进一步明确分公司作为成本控制中心的定位，调动其自主能动性，提高成本控制效率 在未来要逐步增加煤炭分公司虚拟利润中心的职能，通过核算，增强其利润管理的能力，为蓝焰整合打下基础,财务中心对子公司行使财务监管的职能，子公司始终是财务政策的执行者 财务中心要依据各子公司的战略重要度、管理成熟度和业务主导度，结合其特点进行分级分类管理，因企制宜地发挥财务管控职能,蓝焰,蓝焰作为集团子公司，首先是财务政策的执行者；此外，作为整合集团煤炭板块的主体，蓝焰上市成功后，财务中心应扶持其财务管理的能力，使其进一步发挥整合煤炭板块的作用,明晰第一对关系： 建立财务中心和财务公司“协同合作、共同发展”的良性关系,区分第三对关系： 实现财务中心对子公司“分级分类、因企制宜”的管控模式,探索第二对关系： 探索财务中心和分公司“监控到位、权责对等”的管控体系,晋煤集团搭建“统揽全局、张弛有度”的财务管控体系，需要重点构建“四对关系”，并保障其和谐发展；同时以强大灵活的财务信息化系统作为财务管控体系的坚实基础,推行集中统一、强大灵活的财务信息支持系统,调整第四对关系： 加强财务中心对蓝焰“监管适度、扶持有效”的管理方式,财务管控愿景： 搭建“统揽全局、张弛有度”的财务管控体系,明晰第一对关系：建立财务中心和财务公司“协同合作、共同发展”的良性关系,统一财务政策：财务公司作为集团子公司，要遵循集团统一的财务管理政策，财务中心对财务公司的管理资产结构、资金投向等拥有发言权 明确分工：财务中心和财务公司应明确分工，各司其职：财务中心应将主要精力放在集团母公司自身的财务管理以及集团财务战略的制订上；财务公司要通过融资、结算、代理、委托、外汇业务、承销债权以及融资租赁等手段更好地为集团发展服务 职能互补：财务中心和财务公司在对子公司的资本控制上要形成职能互补，协同合作的良性关系,财务公司和财务中心的经营目标与集团的总体战略目标是一致的：财务中心进行包括财务公司在内的集团全面的价值管理；财务公司负责集团筹资和各成员企业间的资金融通 财务中心和财务公司对子公司的资本控制都发挥着监督作用：财务中心实行统一的财权控制，从管理职能角度对子公司投融资、利润分配等重大决策进行监管；财务公司实行统一的银行业务控制，通过合同契约关系及关注成员公司现金流的方式了解其经营状况并反馈集团,地位差异的矛盾：财务中心隶属于集团财务管理职能部门；财务公司既是金融机构又是集团的控股子公司 整体财务战略与具体执行偏差的矛盾：作为独立法人实体，财务公司在执行具体经营计划时有可能偏离财务中心制订的集团财务战略；客观环境因素，如人员素质较低等可能制约财务公司执行财务战略的质量 披露财务公司会计信息过程中产生的矛盾：财务公司一般执行金融企业会计制度，其业务性质和会计政策与其他成员子公司不同,财务中心与财务公司的统一性,财务中心与财务公司的关系协调,财务中心与财务公司的矛盾性,探索第二对关系：探索集团和分公司“监控到位、权责对等”的管控体系,预算控制,会计核算,管控手段,审计,管控手段的应用,集团财务中心与分公司协调确定利润预算目标，分公司据此编定生产、成本、费用、采购等业务预算，并制订详细的预算分项指标 预算控制要分级落实到车间、班组直至个人，形成有效的分公司内部分级责权利体系 分公司依据各业务预算编定财务预算，集团进行预算平衡和合理调度 集团考核分公司经营目标及各分项预算指标，通过合理的人事和薪酬制度激励和约束分公司,晋煤集团目前对分公司采用会计业务下放的核算方式，有利于调动分公司的积极性，却有碍于集团了解基层详细信息，集团对分公司应采取会计委派制，实现“会计人员集中管理” 财务信息化系统的建立可以弥补下放核算导致集团不能充分了解基层会计信息的不足,对分公司的审计控制应主要包括会计审计和预算审计两个方面 会计审计主要检查会计核算和控制体系，是针对会计系统的审计 预算审计主要检查预算编制汇总体系、预算执行和考核体系，是管理性审计,成本控制的中枢在集团，重心在分公司，而现状是集团对分公司目前是作为车间来管理，分权化程度很低；分公司只是在生产和技术方面被充分授权，建议对于具有重要战略意义的煤炭单位可以考虑适当提高其分权管理的程度，以调动分公司成本控制等方面的自主能动性,成本控制,煤炭分公司要在未来发展过程中，要逐渐实现从集团成本控制中心到虚拟利润中心最后成为利润中心的转变,煤炭分公司目前是被集团作为“大车间”来管理，分权化程度很低；短期内，其成本管理的目标是： 承担更多的成本控制义务 明确成本控制中心的定位 增强成本控制的能力 提高成本控制的效率,成本控制中心,煤炭分公司在达到较高的成本控制水平后，要逐渐向虚拟利润中心转型 财务中心通过虚拟的利润考核指标，如销售毛利率、净资产收益率等，培养煤炭分公司的财务管理能力，为蓝焰的最终整合打下良好基础,虚拟利润中心,在煤炭分公司从成本控制中心向最终的利润中心转型的过程中，集团财务中心应该发挥财务管理的监控和指导的作用，培养和扶持分公司的财务管理职能,当时机成熟，煤炭分公司可以通过煤炭业务板块的整合，成为蓝焰旗下的子公司，或者由分公司成长为子公司，由此完成从虚拟利润中心向利润中心的转变,利润中心,区别第三对关系：实现集团对子公司“分级分类、因企制宜”的管理模式,对于持股份额越高的子公司，越适合采取集权财务管控的管理模式,低,高,战略重要度,管理成熟度,业务主导度,成熟,低,高,成长,起步,中,中,对于战略地位越高的子公司，越适合采取集权财务管控的管理模式,对于处于起步阶段或成长初期的子公司，适合采取集权财务管控的管理模式,分权财务管控,折中财务管控,集权财务管控,项目组根据“正略钧策财务管控模式选择模型”，从战略重要度、业务主导度、管理成熟度三个维度来分析和确定集团对各子公司的财务管控模式： 分权财务管控：子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的自主权；集团财务中心主要考核子公司的投资回报率 折中财务管控：子公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有较高的自主权；集团通过战略指标对总经理进行考核，但一般不涉及职能部门；集团财务中心通过预算体系和计划体系对子公司进行监控 集权财务管控：子公司可以作为虚拟成本中心或虚拟利润中心进行考核；考核的重心下延至职能部室；子公司关键经营活动将由集团集中控制和统一规划,用定性与定量相结合的评价体系来为各子公司选择适合的财务管控模式,分析结论 得分标准,评价指标得分标准,评价指标解释,样本说明,对于晋煤集团煤炭、煤层气和煤电业务板块下属的5家子公司，项目组在进行评价分析后，确定集团对其财务管控模式：其中3家为集权财务管控，1家为折中财务管控，蓝焰为特殊财务管控,注：蓝焰定位于煤炭板块的整合主体并筹划上市，未来需构架独立的法人治理结构和完整的财务管理链条，集团从培养蓝焰财务管理职能的角度出发，对蓝焰实行特殊财务管控模式,对于晋煤集团煤化工业务板块下属的12家子公司，项目组在进行评价分析后，确定了集团对其权责控制模式：其中3家为集权财务管控，7家为折中财务管控，2家为分权财务管控,对于晋煤集团多经业务板块下属的10家子公司，项目组在进行评价分析后，确定了集团对其财务管控模式：其中5家为折中财务管控，5家为分权财务管控,注：尽管晋城宏胜建筑工程有限公司的加权得分达到了集权财务管控范围的最低分，但考虑到其所在行业对晋煤集团战略发展的重要性和集团人力资源的现状，故调整为折中财务管控,晋煤集团对下属子公司形成以下分级分类的财务管控格局,集权财务管控,折中财务管控,分权财务管控,沁水蓝焰煤层气有限公司,安徽临泉化工股份公司,江苏恒盛化肥 公司,山西长平煤业有限责任公司,山东联盟化工股份公司,石家庄金石化肥公司,山西金驹煤电化股份有限公司,寿光联盟石油化工公司,山东章丘日月化工公司,湖北三宁化工股份公司,江苏徐州港务（集团）有限公司,山西正诚矿山安全技术研究所,山西菲利普斯煤矿机械修造有限公司,晋城宏圣建筑工程有限公司,开封晋开化工公司,安徽昊源化工公司,晋城煤业集团勘察设计院有限公司,上海申地自动化科技有限 公司,山西晨光物流有限 公司,山西铭基房地产开发有限 公司,昆山晋桦豹胶轮车制造有限公司,江苏双多化工公司,晋城宇光实业有限 公司,山西天和煤气化科技公司,煤炭、煤层气和煤电化业务板块子公司,煤化工业务板块子公司,多经业务板块子公司,山西晋丰化工 公司,晋城沁秀煤业有限公司,晋城蓝焰煤业股份有限公司,特殊财务管控,在集权财务管控模式下： 财务中心作为统一的财权控制部门对子公司进行财务集中管控,预算控制,外派人员,会计政策,关联交易,管控手段,合并报表,审计,重大事项控制,投融资管理,管控手段的应用,子公司严格遵循集团下达的预算目标编制预算，集团审批子公司的全面预算 集团对子公司预算执行实施监控，对子公司预算考核结果应用在子公司工资总额、外派人员及管理层的薪酬上,集团通过派驻专职总会计师或财务总监，承担监督子公司资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度,子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策,子公司纳入集团财务报表的合并范围，集团通过报表等形式掌握子公司的经营状况，进行经营监控,定期和不定期地开展内审和外审工作，落实财务收支审计、预算审计、经济责任审计等，以保证集团及时获取子公司准确的财务信息，提高经营决策的科学性,集团通过关联交易对子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制，尤其对于煤化工子公司，通过控制原料供应来实现对子公司的经营监控,集团要对集权财务型子公司的重大财务事项，如重大投资、筹资、资本及资产变动、利润分配等行使最终决策权和监督权,集团控制子公司对外投资事项的处置权，并通过预算管理对投资活动的现金流量进行监控 集团高度集中管理子公司对外融资活动,在折中财务管控模式下：集团作为战略和投资决策中心对子公司的财务管理进行监控,预算控制,外派人员,会计政策,关联交易,管控手段,合并报表,审计,重大事项控制,投融资管理,管控手段的应用,子公司遵循集团下达的预算目标编制预算，集团审批子公司的财务预算，备案其业务预算 集团对子公司的预算考核结果应用在子公司工资总额、外派人员薪酬上,集团选派兼职财务总监，及时了解子公司的经营情况，防止重大经营活动中的决策失误,子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策,子公司纳入集团财务报表的合并范围，集团通过报表等形式掌握子公司的经营状况，进行经营监控,定期开展审计工作，以保证集团及时获取子公司准确的财务信息，提高经营决策的科学性,集团通过关联交易对子公司的财务和经营政策进行重大影响或控制，尤其对于煤化工子公司，通过控制原料供应来实现对子公司的经营监控,子公司的重大财务事项，如重大投资、筹资、资本变动、利润分配等要上报集团审批，着重加强派出董事、监事职能的发挥,子公司享有一定对外投资和融资权限，但重大投融资事项要上报集团审批,在分权财务管控模式下：集团公司作为投资决策中心，主要考核和控制子公司的财务绩效指标,预算控制,外派人员,会计政策,关联交易,管控手段,合并报表,审计,重大事项控制,投融资管理,管控手段的应用,定期开展审计工作，以保证集团及时获取子公司准确的财务信息，进行合理的资本分配,集团通过关联交易对子公司的财务和经营政策产生影响,子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有较高的自主权,集团在子公司投融资实践中发挥决策指导和目标管理的作用,子公司按照集团下达的投资回报率等预算目标编制预算，并在集团备案 集团通过对预算指标的考核和对子公司经营业绩的评估以确定是否继续持有子公司的股权,集团以投资公司的形式运做，无需选派财务人员参与子公司的财务管理,子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策,子公司纳入集团财务报表的合并范围，集团通过报表等形式掌握子公司的经营状况,调整第四对关系：加强财务中心对蓝焰“监管适度、扶持有效”的管理方式,预算控制,外派人员,会计政策,关联交易,管控手段,合并报表,审计,投融资管理,管控手段的应用,定期开展审计工作，以保证集团及时获取蓝焰准确的财务信息,集团与蓝焰关联交易的金额应保持适当比例，以保证其符合上市、监管相关规定,蓝焰在上市前不会出现大规模的投融资活动；上市后，相关投融资事项要上报集团备案,蓝焰遵循集团下达的预算目标编制预算，现阶段由集团审批其全面预算；上市后，财务中心要考虑蓝焰的特殊地位，主要审批其财务预算，备案业务预算 集团对蓝焰的预算考核结果现阶段应用在公司工资总额及管理层的薪酬上；上市后可考虑免去对管理层的考核,为培养蓝焰的财务管理能力，集团向其输出高级财务管理人员,蓝焰执行集团统一的会计制度及会计政策,蓝焰纳入集团财务报表的合并范围，集团通过报表等形式掌握其经营状况,为了满足集团财务管控体系对财务信息实时性、准确性、真实性的要求，集团需要加强八大财务信息支持系统的建设,集中的财务信息应用模式,建立“一套账”的财务管理信息系统，实现数据、核算和管理三个层次的集中，满足集权式财务管控的需要,实现由传统的并表处理到并帐处理的转变，既可以满足企业内部细化核算的目标，又可以适应财务集中管理的应用模式,使得数据维护更加方便，为数据的统一授权控制提供前提条件 在整个公司实现对往来单位的信用监控和管理，有效的降低信用风险,通过建立规范的内部交易、核算、费用及预算审批等标准流程，实现对科目、往来单位等标准化数据的管理，保证集团对下级单位的监控力度,实现内部交易在进行凭证处理时就进行往来对帐，记录详细的核对信息，避免内部应收款和应付款的不匹配,使集团掌握所有资产和负债的真实财务状况，增强集团对报表的控制能力和查询分析能力，进而加强对子公司的财务控制；通过详细的合并过程底稿，便于审计机构审计,通过对分公司和集权子公司各种费用信息的及时采集、考核、对比和分析，加强费用的管理和控制，实现节支成本，提高利润,建立以报表、指标和预算分析为主要构成的、全面、灵活实用的财务分析体系 运用先进、智能化决策支持工具，使决策层对集团财务有更深层和更全局性的把握,支持多会计主体的财务信息系统,统一的财务标准数据体系,统一的集中管理控制流程,实时的内部交易处理体系,强大灵活的报表管理系统,统一的费用管理体系,完善的财务分析和决策支持体系,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,投融资管理主导思想： 推行“有的放矢，开源节流”的投融资管理指导方针,有的放矢的投资,投资管理机制安排失当，造成资源冲突下的内部竞争，投资组织管理模式亟需优化 投资需要更切合集团发展规划；把握投资节奏，强化投资规划 没有统筹投资战略实施的职能部门，致使投资缺少合理安排，无法满足集团健康发展的需要,开源节流的融资,集团债权融资的空间已经不大，融资手段对集团信用度的利用已近饱和，已有的融资渠道无法满足集团快速发展的需要 融资渠道单一，偏重债务融资，股 权融资尚待推进 集团需要开拓合理可行的新型融资 渠道,投资管理：投资部门把握投资方向，确保投资方向与集团发展战略一致，按照集团发展战略对业务板块的投资力度进行把控 融资管理：挖掘现有融资资源，拓展新型融资渠道，尝试股权融资、租赁融资、信托融资、商业信用融资等方式，为集团战略发展提供充足资金,集团的投融资管理应该以“有的放矢，开源节流“为主导思想,优化重点一：完善投资机制，明晰投资管理组织，优化投资管理流程和制度，确保投资管理水平能够满足集团战略发展的需要 优化重点二：推行投资优度分析方案，做到项目择优而投，投资有的放矢，同集团战略相匹配 优化重点四：建立投资预警机制，分析投资对财务指标和现金流的影响，在风险发生前提出预警,投资管理体系优化建设重点,优化重点三：完善融资机制，挖掘、拓展融资渠道，充分发挥财务公司整合资源的作用 优化重点四：建立融资预警机制，关注企业负债程度和偿债能力，预警融资风险,投融资管理体系优化重点：完善投资机制，推行投资优度分析，建立投融资预警机制；挖掘、拓展融资渠道，充分发挥财务公司整合资源的作用,融资管理体系优化建设重点,晋煤集团投资管理组织体系,优化重点一：完善投资机制 搭建投资管理组织体系，明晰各层级投资组织权限，做到集中决策,投资决策委员会,投资管理部,财务中心,法律部/政研室/董秘办,产业发展局,财务公司,投资决策委员会是投资管理的最高权利机构，对董事会负责，委员会负责集团投资规划、投资方案等重大投资决策的审批；总会计师或财务中心主任应参加或列席投资决策委员会,计划处,投资决策机构：投资决策委员会立足于集团战略层面把握整体投资规划、投资方向和投资力度 投资管理部：是集团投资管理的归口部门，可以通过新设职能处室、或调整现有职能处室职责，也可以在财务中心或计划处下设 “投资管理部”来行使投资管理的职能，该部门负责组织投资参与职能部门（财务中心、财务公司、产业发展局、计划处、法律事务部/政研室/董秘办等）开展投资活动，财务中心作为集团的资金管理部门在投资审核环节具有否决权。 投资实施部门：在投资管理部的组织下，各投资管理部门就投资方案形成一致意见，报送投资决策委员会审批，经审批通过的方案方可以进入投资实施环节，参与部门在投资实施的各环节发挥其职能作用,（投资管理参与部门）,（投资管理归口部门）,（投资决策机构）,晋煤集团投资管理职责界定,在集中决策的同时，建议对投资实行归口管理、投资管理各个环节分散实施，具体明晰投资实施环节的职责界定,完善投资机制：优化投资管理流程（标红的环节为关键控制点）,产业发展局,财务中心,投资决策委员会,投资管理部,法律部/政研室/董秘办,审批,年度投资项目报告,投资调研和分析,否,是,是,投资项目报告,投资项目实施,投资项目 管理和监控,下发投资方案,12,11,1,13,修改/删除投资方案,是否符合预算要求,编制投资方案,是否符合战略发展需要,参与投资方案 编制,否,否,是,3,4,5,5,6,7,8,9,10,编制投资规划,投资需求,2,投资管理流程说明 I,投资管理流程说明 II,投资管理流程关键控制点,参与控制部门,信息系统支持,控制要素,行动,步骤2：编制投资规划,步骤3：投资调研和分析,步骤4：项目同战略切合度,步骤11：投资项目监控,参与控制部门的角色定位： R Responsibility (决策）；C Cooperation (参与/合作）；I Information (信息提供） 信息系统支持：选项为“是”（）或者“否”（） 控制要素为：时间进度，提交文件，程序合规，质量，效果等,R,C,程序、质量,程序、效果,文件、程序,委员会,产发局,投资管理部,参与部门,R,C,I,R,C,R,财务中心,程序、文件,C,I,C,C,C,优化重点二：投资优度分析 科学的投资分析可以最大限度的降低投资的风险，投资项目优度指标(DMOI)是世界银行用于投资风险评估的量化模型，晋煤集团可以将这套工具应用到对外投资项目的评估中,项目投资优度指标（ DMOI ） 估价差 （DV）调整前项目优度指标,估价差（DV）：(CVPV)/ AI,CVPV/RV = 投资现值 PV：投资后的估价 RV：退出时的投资阶段 （1拓展销售，2产品测试和使用，3产品开发，4产品定义阶段，5创意、概念阶段） AI = 原始投资额,团队的能力（ST） 产品的市场吸引力(MOI) 产品的差异性(POI) 产品的投资回报期（ROI） 客户水平评估(C) 合作伙伴水平评估(P) 年平均资金使用量占总投资额的比例(BR) 达到盈亏平衡点所需的年数(BE),调整前项目优度指标 (ST+MOI+(POIROI)+(CP)/ (BRBE）,投资优度分析：投资项目优度指标(DMOI)量化模型由估价差（DV）和调整前项目优度指标组成，针对估价差（DV）展开说明,估价差（DV）= （CVPV）/ AI,退出时的投资阶段 -RV,投资项目退出时，投资项目所处于的阶段 （1拓展销售，2产品测试和使用，3产品开发，4产品定义阶段，5创意、概念阶段）,预测的投资退出净值- CV,CV = 投资完成后市场公允价值 / 投资退出时的阶段 = PV / RV,投资后的 估价 - PV,投资成功后，项目公允的市场估值,初始投资额- AI,投资总金额,投资优度分析：投资项目优度指标(DMOI)量化模型由估价差（DV）和调整前项目优度指标组成，下面针对调整前优度指标展开说明,客户 - C,1没有/低质；5优秀,产品投资 回收期- ROI,13年回报；22年回报；31年回报，46个月回报， 5立即回报,产品差异性- POI,目前产品的改良性一般1；革命性产品5,产品市场吸引力- MOI,MOI = (MGD 2) / (F1 F2),团队能力 - ST,ST = CT + MT；CT：团队是否完整（1到位，0不到位， 分别在内部组织设置，高层管理人员设置，管理技术的应用，管理水平程度等10个环节评估） MT：管理层的能力（10优秀）,达到盈亏平衡所需的时间BE,达到盈亏平衡点所需的年数,原始资金 消耗比率-BR,每年使用的投资金额比例,合作伙伴- P,1没有/低质；5优秀,项目优度指标 = (ST+MOI+(POIROI)+(CP)/(BRBE),投资优度分析：市场吸引力分析指标是调整前优度指标中的一部分，表明该项目产品被市场潜在接受程度，值越大说明市场越有投资吸引力,垄断情况 F2,是否存在行业巨头：（1没有任何企业超过 10的市场份额；2若干企业分别占有市场10到35的公司；3有超过市场份额35的公司）,融资情况 F1,市场融资情况： （1几乎没有公司获得融资；10很多公司获得融资）,差异 D,行业中技术的差异性 / 技术难度：（1不具差异性、大众化；3高度差异化、有技术壁垒）,增长 G,5年的年平均增长率：125%； 2=25-50%；3=50-75%；4=75-100%；5=100+,市场 M,估计年的市场规模（亿元）：10.5；2=0.5-1；3=1-5；4=5-10；5=10-20；6=20-40；7=40-60；8=60-80；9=80-100；10=100+,投资优度分析： 科学的投资分析可以最大限度的降低投资风险，市场吸引力指标反映市场的综合情况，下面是应用该模型后所得出的典型市场分类,MOI 市场状况定型性分析,投资优度分析：实例分析应用市场吸引力指标对集团长期投资的晋丰煤化工公司进行量化分析，其MOI得分为6.67，晋丰项目具有一定的市场吸引力,MOI 市场 要素,市场规模 M = 超过1600亿元 = 10 5年平均市场增长率 G = 2- 25% = 2 市场差异性 D =不具有产品的差异性 = 1 市场融资能力 F1 = 融资难度较大 = 3 市场垄断状态 F2 = 市场中竞争者力量分散=2,晋丰煤化工MOI 指标,市场吸引力指标 MOI = MGD 2 / F1 F2 =（市场规模 市场增长率 市场差异率） 2 / （市场融资能力 市场垄断状况 晋丰煤石化工MOI =(10 2 1 2) / 3 2 = 6.67,晋丰煤化工的MOI 指标为6.67，说明该企业所在的尿素和甲醇市场的市场吸引力较高，市场规模较大，其他竞争者进入市场的难度较大，晋丰公司面临较为缓和的市场竞争压力,需要说明的是，此处以晋丰煤化工作为案例来进行简单分析，目的是为了演示MOI指标的应用，并不能完全说明晋丰所面临的真实市场状况,晋煤集团要根据经验对不同行业自行设置公式中的数值，依据同一组数值标准，对同一个行业的不同项目进行计算，所得MOI值越大说明该项目越有竞争力,投资优度分析：实例分析应用投资项目优度指标对集团长期投资的晋丰煤化工公司进行量化分析，指标的数值越大表明投资的预期越好,晋丰煤化工投资优度分析指标 = DV + 调整前优度指标 = - 0.9 + 19.1 = 18.2 集团可以使用同一套参数值界定的公式，对同一行业的不同项目进行测算，数量值越大表明投资项目的预期越好 对晋丰DMOI的测算表明项目具有较大市场前景，集团可以对类似晋丰的其他项目分别进行DMOI指标的测算，从中选出得分最高的最优项目 需要说明的是此处仅以晋丰煤化工做例子来说明投资优度指标的应用,并不体现晋丰所面临的真实状况,估价差（DV）= （CV PV）/AI = - 0.9,假设投资完成后所能够变现的价值 PV = 8 亿元 产品测试和使用阶段退出 RV = 2 预测投资完成后价值 / 投资退出时的阶段 CV = PV / RV = 4 原始投资金额 AI = 4.5 亿元,团队的能力（ST）= 7 产品的市场吸引力(MOI) = 6.67 产品的差异性(POI) = 2 产品的投资回报期（ROI）= 3 客户水平评估(C) = 3 合作伙伴水平评估(P）=3 年平均资金使用量占总投资额的比例(BR) = 0.25 达到盈亏平衡点所需的年限(BE) = 6,项目优度指标 = (STMOI(POIROI)(CP)/(BRBE) = 19.1,投资优度分析模型实际应用需要建立在两个前提下：一是建立同一行业使用参数，二是通过引入模型建立三类项目的量化评分标准,量化评级标准的建立 ： 对潜在投资项目分别通过投资优度分析模型测算，通过得分的高低，分出三类项目：积极类项目（通常约占投资考察目标总数的10%）、可控类项目（占70%）和垃圾类项目（占20%）；在投资决策委员会工作之前，已经区分出研究的侧重点，针对不同类别项目区别对待,建立不同行业 “投资优度分析模型” 参数： 通过对不同板块已投资项目的分析和对该行业、产品的充分了解，从而确定在不同板块应用的模型的参数值；以便保证投资优度分析模型在不同板块中应用时的适应性、合理性,年度融入资金 使用情况分析,财务公司,融资需求单位,董事会,财务中心,年度预算确定 融资额度、期限,下发融资年度规划,1,审批,是,否,调整融资规划,编制融资年度规划,调整融资项目,调整融资方向 和投资战略,资金使用报告,接受融入资金/ 项目执行,监控融资 项目执行,融入资金（委贷，贷款，债券等）,根据年度预算 开展融资计划编制,5,4,6,2,3,7,9,11,8,12,5,10,优化重点三：完善融资机制，优化融资管理流程（标红的环节为关键控制点）,融资管理流程图说明 I,融资管理流程图说明 II,融资管理流程关键控制点,参与控制部门,信息系统支持,控制要素,行动,步骤2：融资调研,步骤5：调整融资规划,步骤7：融入资金,步骤8：监控项目执行,参与控制部门的角色定位：R Responsibility (决策）；C Cooperation (参与/合作）；I Information (信息提供） 信息系统支持：选项为“是”（）或者“否”（） 控制要素为：时间进度，提交文件，程序合规，质量，效果等,R,R,程序,效果 合规,效果,合规 程序,财务中心,财务公司,I,C,C,R,I,R,C,I,C,质量,质量,董事会,融资需求部门,C,优化重点三：挖掘、拓展融资渠道 集团战略要求未来3年要大幅提高生产能力、扩大经营规模，现有的融资资源无法提供充足的资金，由此产生巨大的资金缺口,20082010年晋煤集团资金需求预测 （亿元）,预期 20082010年集团资金缺口为 361亿元 表格中相关项目说明 “现有资金能力”根据2007年财务报表相关项目余额，现有资产负责水平下贷款和债券增量计算汇总得到 “现有资金能力下预期的销售收入”根据项目小组基于条件假设编制的损益表数据得到 “集团计划销售收入”根据计划处提供的2006-2010经营规模和发展预期数据汇总得到 “根据计划销售收入计算的资金需求”根据项目小组基于条件假设编制的资产负责表和现金流量表得到 “集团战略实施需要增加的投资”根据计划处提供的20082010投资预测表，2008对外投资详细说明，项目小组基于条件假设编制的资产负债表相关项目计算汇总得到,针对巨大的资金缺口，开拓新的融资渠道和挖掘现有融资资源需要同时进行,表格中相关项目说明 通过对20082010年融资渠道和融资金额的测算，充分考虑了多种融资方式，集团仍然存在 86.5 亿资金缺口 假设80亿通过股益融资实现，增加资本金的同时，扩大了债券融资和贷款融资的额度 股益融资需要集团根据实际情况和战略部署统筹安排，无法确定融资规模，此处假定3年中共计融资80亿 信用融资额按照财务报表相关项目07年余额 20%计算，租赁融资额按照财务报表相关项目07年增加额 20%计算,2008 2010 融资渠道和金额预测 （亿元）,*说明： 根据07年应收票据余额20%计算，只能提供0.02亿/年，但考虑到07年该帐户余额过低，所以此处调整为0.5亿/年,合理可行的融资渠道是集团发展的重要条件之一，集团选择融资渠道应协调好本身的战略安排,合理可行的融资渠道是集团发展的重要条件之一，集团选择融资渠道应协调好本身的战略安排,合理可行的融资渠道是集团发展的重要条件之一，集团选择融资渠道应协调好本身的战略安排（续）,合理可行的融资渠道是集团发展的重要条件之一，集团选择融资渠道应协调好本身的战略安排（续）,优化重点四：建立投融资预警机制 以现金流预警指标、资金安全率指标、偿债能力和对外投资预警指标建立CSSI投资预警模型,投融资预警机制,投资收益率变化率 =（本期投资收益上期投资收益）/上期投资收益 实际投资收益率与计划收益率差异率 =（实际投资收益率-可研报告收益率）/ 可研报告收益率,沃尔比重分析法 流动比率 速动比率 短期负债/总负债比率,安全边际率=（现有销售额-保本销售额）/ 现有销售额 资金安全率 = 资产变现率资产负债率 资产变现率 = 资产变现金额/资产账面金额,对外投资预警 Investment,偿债能力预警 - Solvency,现金流量分析预警-Cash Flow,资产负债率 已获利息倍数 EBIT/I 长期债务/营运资金比率 银行借款/总负债比率,资金安全率-Security,Z计分模型 = 6.56x1+3.26x2+6.72x3+1.05x4 经营活动资金流动比率 = 经营活动现金流入/ 经营活动现金流出,CSSI模型之C ：现金流量分析预警 Z模型和经营活动现金流比率两个指标都是考察集团现金流量的指标,财务状况良好： Z 2.5 警戒区域: 1.1Z 2.5 表明财务状况具有潜在风险，应该适时加强财务风险控制 风险区域： Z 1.1 现金流面临严重风险 根据晋煤集团2007年财务数据计算，Z模式指标 = 1.25，说明集团面临严重风险,2007 晋煤集团 Z 模型实例分析,2004 2007 集团经营活动现金流比率分析,财务状况良好： 经营现金流比率 1.2 警戒区域：经营现金流比率介于1和1.2之间，表明财务状况具有一定风险 风险区域： 经营现金流比率 1，表明企业的现金流面临严重风险 根据集团2007年财务数据计算：经营现金流比率 =1.14，已经低于警戒线标准，面临一定风险,数据来源：财务中心提供的集团2004-2007年财务报表分析计算得出,CSSI模型之S ：偿债能力预警指标 沃尔比重评分法是选用流动比率等七项财务比率，分别给以权重，从而得出关于企业偿债能力的综合评价,2007年晋煤集团财务数据沃尔比重评分,数据来源：财务中心提供的集团2004-2007年财务报表分析计算得出,项目说明： 标准比率 ： 财务公允比率 实际比率： 晋煤集团财务比例,相对比率 = 实际比率 / 标准比率 评分： 相对比率 权重,CSSI模型之S的实际应用： 应用沃尔比重评分法对集团数据进行分析，发现指标接近警戒水平,2004 2007 年晋煤集团财务数据沃尔比重评分,沃尔比重评分法是国际通用的财务状况的综合评价指标，通过对7个不同的财务指标的综合比较，得出整体数值，最优化得分是100 警戒水平： 通常低于55分被认为财务状况处于警戒水平，面临一定风险 风险水平：低于40分则财务状况面临严重风险 集团的评分为 55.84分，接近警戒水平，存在一定风险的可能 需要说明的是由于行业的不同，平均评分水平存在差异,数据来源：财务中心提供的集团2004-2007年财务报表分析计算得出,CSSI模型之第二个S: 资金安全率指标 CSSI模型之I : 对外投资预警指标,投资收益率变化率 =（本期投资收益率-上期投资收益率）/上期投资收益率 同一行业，不同投资项目之间进行收益比较 集团可以根据历史数据和经验确定一个行业的平均收益率，用个体项目的投资收益率同其进行比较，从而评估投资是否达到心理预期值，并根据具体情况提出投资预警,对外投资预警指标,资金安全率,实际投资收益率与计划收益率差异率 = （实际投资收益率-可研报告收益率)/可研报告收益率 评估实际投资收益率和计划项目收益率的偏差，从而发现偏差原因，如果偏差较大并且由于项目原因造成，则根据实际情况提出投资预警 同时，此指标也可用于投资可研报告编制科学性合理性的验证指标,资金安全率=资产变现率-资产负债率 资产变现率=资产变现金额/资产账面金额 安全边际率和资金安全率均为正时，表示企业经营状况良好，可以采取适当的扩张政策 安全边际率和资金安全率均为负时，经营面临危机 安全边际率和资金安全率互为正负时，表示企业财务状况处于警戒状态,安全边际率=安全边际额/现有（预计）销售额=（现有或预计销售额-保本销售额）/ 现有（预计）销售额 当销售额或销售收入越大时，企业安全边际率就越接近于1，说明企业经营越安全，亏损风险越小；若越接近于0时，企业亏损风险就越大。一般认为，经营安全率大于30%表示安全；10%以下表示危险，应发出警告,以现金流预警指标、资金安全率指标、偿债能力和对外投资预警指标建立CSSI投资预警模型，下面是应用该模型得到的典型经营状况,* 说明： 此处乘积的两个指标都为正相乘而得到S0的情况，下面S0,基于乘积指标都为负的情况,CSSI模型指标应用典型状况说明,以现金流预警指标、资金安全率指标、偿债能力和对外投资预警指标建立CSSI投资预警模型，下面是应用该模型得到的典型经营状况,CSSI模型指标应用典型状况说明,通常情况下，指标之间的相关性紧密，所以不太会出现一个指标高过警戒区域而其他指标都低于警戒区域的情况，此处仅为典型状态说明,财务公司的业务开展应由浅入深：建议初期奠定坚实的业务基础，建立职能完善的财务公司业务管理平台，其后，具体业务由浅入深展开,资金控制 监督资金流向 掌握资金信息 资金计划性 防止资金失控,业务结算 多头变一头 统一外部结算 降低内部欠款 提高资金周转率,资金融通 内部资金融通 完善银企关系 筹资渠道多元 实现规模效应,投资职能 形成资金统筹,国际调控 风险管理 资金转移 跨区域调拨 银行现金技术,以效率为导向,以效益为前提,以管理为重点,安全性,时效性,流动性,赢利性,三性均衡,第一阶段,第二阶段,第三阶段,财务公司业务范围 广泛,吸收下属公司3个月以上定期存款 发行财务公司债券 同业拆借 为下属公司办理贷款及融资租赁 办理集团下属公司产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁 办理下属公司商业汇票承兑及贴现,办理下属公司委托贷款及委托投资 有价证券、金融机构股权及下属公司股权投资 承销下属公司的企业债券 对下属公司办理财务顾问、信用鉴证及其他咨询代理业务 对下属公司提供担保 境外外汇借款 经中国人民银行批准的其他业务,目 录,晋煤集团财务管理体系优化报告综述 晋煤集团财务管理体系优化建议 搭建“总揽全局、张弛有度”的财务管控体系 搭建“有的放矢、开源节流”的投融资管理体系 搭建“程序明晰、多级参与”的全面预算管理体系 搭建“权责清晰、协同高效”的财务组织体系 搭建“有章可循、有章必循”的财务制度保障体系 晋煤集团财务管理体系优化建议实施计划 附件,晋煤集团目前处于全面预算管理的导入初期，尽管导入比较规范，预算管理还不可避免存在 “发展中”的问题，必须加强“过程控制”逐步完善,缺乏清晰的预算编制流程及规范标准的预算编制方法；预算编制的标准化程度较低，预算精度较差，急需引入预算系统及实现预算编制标准化,晋煤集团的预算管理缺乏组织保障，权责划分不够清晰；预算管理还没有充分发挥其财务管理核心的作用,目前，晋煤集团预算编制的内容体系不全面，仍停留在财务预算层面，业务预算有待完善，资本预算刚刚起步,预算管理制度和流程建设刚刚起步；预算考核体系还不完善，预算考核的应用效果不够理想，还存在考核不严肃的情形,预算内容体系不健全,预算管理体系不充分,预算保障体系不完善,预算编制基础不坚实,全面预算管理是为数不多的能把组织的所有关键问题融于一个体系之中的管理控制方法，这对于晋煤集团这种复合的管控模式十分有效，所以必须加强全面预算管理体系建设,晋煤集团预算管理组织体系及职责,晋煤集团董事会,预算管理领导组,预算管理办公室：虚拟机构，由财务中心牵头，对预算管理领导组负责，组织、指导、协调各预算工作组开展工作；集团总会计师任办公室主任，财务中心主任任办公室常务副主任，其他预算参与处室负责人任副主任 预算管理办公室设立联席会议制度，负责预算最终的平衡、批复，并上报预算管理领导组审批 预算管理办公室具体负责提出预算目标和预算编制大纲，组织和指导预算编制，监督和汇报预算执行情况，提出预算调整方案、预算考核意见及改进措施,优化重点（一）：加强预算管理的体系建设 首先，晋煤集团需要建立起相应的全面预算管理系统的组织体系，明确预算管理各级组织的职责划分,预算决策机构：董事会是集团内部全面预算管理的最高权力机构；预算管理领导组，统一组织、管理集团全面预算管理工作，对董事会负责,预算管理办公室,费用预算工作组,预算工作组：各工作组成员由预算参与处室的科长以上人员组成，联动参与其职能相关的预算编制工作 具体工作包括预算方案的提出、相应模块的制度标准拟制、负责预算目标测算、预算编制、协调与反馈分析,财务预算工作组,成本预算工作组,资产预算工作组,其他预算工作组,其次，晋煤集团还需建立全面预算管理责任体系，根据预算管理的目标和资源分配的差异将各业务单元划分为不同的预算责任中心,晋煤集团,职能部门,直属单位,分公司（煤炭板块以外）,煤炭板块分公司,子公司,董事会,经理层,党委,党委机关,投资中心,费用中心,成本控制中心,利润中心,预算管理责任体系,并明确各预算责任中心需要编制、上报审批的预算类别及预算控制目标,主营业务收入预算、生产预算、采购预算、主营业务成本预算、营业费用预算、管理费用预算、人工成本预算、