岗位述职考评制度.docx

公平的不是结果，而是曾经的机会XXXX有限公司机制文件文件名：岗位述职考评机制起草人：文 峰版本号：1.0记录人：监督人：审核人：发布日期：1 目的： 公司各部门管理岗位全部实行PK上岗制，各管理岗位担当者在年度季度规定时间必须通过公司举办的述职大会，接受其它协作部门和公司员工的公开考评，考评合格的给予上岗。2 范围： 公司所有管理岗位。3 名词定义： 3.1 PK上岗制度：公司内部实行市场化运作，管理岗位担当者必须有明确的目标方向，必须具备从公司战略角度和内部运营角度把工作展开的能力，必须在公众承诺的前提下清晰的表达强烈的意愿和带领团队的信心和实力，接受团队的考评。同时也必须具备为自己的承诺承担风险的勇气和决心，为此公司致力打造一个竞岗的平台，通过平台对全公司发布竞岗、轮岗的全部经过和结果，接受全体员工的监督和考评。4 PK竞岗的基本原则：4.1 所有人员均有机会参与竞岗，但必须符合公司发布的岗位任职基本条件；4.2 参与竞岗人员必须有强烈的意愿和风险意识，报名竞岗岗位前必须清楚的自省是否准备充分。 4.3 已在岗人员每年年度-季度接受述职大考，按公司规定流程准备述职竞岗资料，认真总结上一季度（年度）业绩目标达成情况，完成个人人生导航图的剖析，对下一季度（年度）的业绩目标进行详细宣讲。 4.4 述职竞岗者力求做到把事情讲清楚，听明白，接受公众的质询和监督。5 机制开展步骤： 5.1 竞岗述职内容分以下3个大部分（依次顺序）： 5.1.1 职责6问：a 你暂居的岗位是什么？b 你带领的部门的职责是有哪些？c 你目前担当的岗位能为你的团队成员带来些什么，为本部门做些什么工作？d 你述职竞岗的岗位为这部门你愿意承担的风险是什么？（包括但不限于收入、对赌等）e 你所在的部门内部、外部客户有哪些，你能为他们提供哪些保证？f 下一年度（季度）你带领你的部门全体成员要实现哪些目标？让团队你成员获得什么样的回报？5.1.2 人生导航图（附件）a 找出并阐述自己的死穴；b 清晰认识和表达如何放下、交给；5.1.3 业绩目标宣讲（包括但不限于下列条款）（依次顺序）a 上一年度（季度）业绩目标达成情况总结？b 下一年度（季度）业绩目标设定多少（保底、目标、期望）？要求拆解到季度、月度。c 达成上述目标你期望的收入是多少？d 达成上述目标你愿意承担的风险是多少？e 达成上述目标你需要调动的资源（包括但不限于客户资源、内部资源等）有哪些？目标分解到季度、月度，这些资源调配的情况怎么分解，怎么去调动这些资源，预期达到的效果是什么？f 如果出现月度（季度）业绩目标未达成或资源调配问题导致部门分解目标未达成你的预案是什么？g 为达成这些目标，你需要公司内部各级组织给你提供的资源和要求是什么（要求针对明确的部门和明确的工作要求）？h 为达成上述目标你部门团队成员任务目标怎么分解？你为他们达成这些目标要提供什么样的保障工作？怎么考核？5.2 所有述职、竞岗准备材料述职竞岗大会开始前提前3天由发改委收集分发给参与考评的部门人员提前准备。5.3 述职竞岗考评：5.3.1 考评方式：a 现场分发评分表，与会人员全员参与考评，评分结果现场公布作为PK胜负结果？b 部门总监级以上（含）岗位在评分胜负产生后由公司高层和老板再组织小组质询会，对述职目标进行战略展开和探讨进行第2轮考评。5.3.2 评比原则：a 过程和结果有监督人参加，公开化，全员公示；b 现场评分表考评分数以少数服从多数为基本原则，删除最高分和最低分，达到一定的优胜票数比例或入围基准线为胜方，结果出来后，负方或未达到要求的在职岗位述职竞岗者一律降为在原岗位试用期，暂代岗位职务，下一季度接受进一步述职考评和竞聘。c 公司董事会和高层管理团队对高管职位的述职分解会可决定调整高管竞聘岗位的入围基线标准。5.3.3 评分标准（包括但不限于）a 选手对上述5.1部分16条条款是否表达清晰，有条理性，让本部门团队、参与部门所有成员听明白？b 选手对业绩目标拆解是否数据化，是否有科学依据？c 选手对业绩目标宣讲是否具有可执行性和操作性？d 选手对本部门工作和公司战略目标达成是否表现出强烈和意愿和信心？e 选手是否具有承担风险的意识和明确表达风险程度（包括但不限于资金、收入、对赌条件）？f 选手是否对业绩目标达成过程和部门运作