《CATIC流程培训》PPT课件.ppt

,中国航空技术进出口公司 流程设计方法介绍,流程的定义 流程设计原则 原则一：关注结果才能创造价值 原则二：掌握关键步骤 原则三：要创新，不要重复 原则四：优秀流程需要优秀拥有者 原则五：衡量评估流程效果 流程描述的方法,目录,战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,在影响企业发展的诸多环节中中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素,流程是指在组织内部“流转”的一系列相关的活动 流程不仅仅限于一个单一的岗位或者单一的部门 流程能够贯穿始终地影响经营情况,清楚定义的客户（内部或外部） 明确的目标 逻辑合理、依序排列的活动 对工作有重大影响的决策点 明确的输入和输出 合理的权责设计，每个动作都有相关的人为结果负责,流程是一系列相互联系的管理业务活动，通过执行这些活动可达到期望的管理或业务成果,产品定价 渠道管理 年度预算管理,企业的5年发展规划 产品定位 人力资源原则的确定,生产计划/管理 物料计划/管理 库存计划/管理 配送计划/管理 需求计划/管理 客户服务,以项目为主的新产品研发/推广,决策层面,操作层面,有重复性,没有重复性,管理和业务流程,核心流程,满足外部客户的需求 在流程的两端都面对外部客户 对于业务的成败有关键影响 注重于成果的体现 能带来竞争的优势,流程有多种形式，核心流程是企业管理过程的关键,因此，流程优化的重点要放在企业的核心而且差距大的流程上,重要,次重要,差距大,差距小,对现有流程进行小的改动,根据最佳业务实践重新设计流程,保持现有有流程或对现有流程进行小的改动,保持现有流程,重点放在差距大而且重要的流程上,流程远景目标,决定性成功因素(CSF),关键绩效指标(KPI) 及约束条件,子流程, 行动及决策点,文件记录,系统支持,输入及输出,一个完善的流程是由以下部分组成,并且需要有专门的人负责监督流程的整体表现,流程负责人的职责,创新: 创造达到高绩效的环境 确定流程绩效的要求 设计、改善流程 设计计量和培训系统 回顾、解释绩效计量的标准 管理自动化和变革,指导: 把自己作为资源去支持员工，而不是监督员工 指导流程技术 管理期望、解决操作问题 协助解决争端 重新安排资源,宣传: 在机构中代表流程 进行绩效要求谈判 确定与其它流程的界面 参加流程管理委员会 在需要时，推动主要变革 与其它部门谈判,核心流程组,功能,产品营销 研究与开发,需求产生与管理,供应支持,企业支持服务,销售及客户开发 对分销商和零售商的客户服务,采购 计划 生产/资源平衡 发送至仓库和配送,财务与行政 信息技术 人力资源 健康及安全,分业务流程,产品营销,研究与开发,销售,客户服务,采购,计划,生产,配送,财务,信息技术,人力资源,建立了核心流程的流程化的组织能促使公司更好地服务顾客与消费者,总经理,产品研发,客户服务,配送,库存,市场营销,销售,采购,生产,产业营销,研究与开发,销售,采购,生产,库存与配送,财务,人力资源,信息系统与支持,财务管理与决策支持,人力资源管理,信息技术支持,客户服务,业务流程将企业中的职能部门与企业的业务价值链有机地结合起来，冲破了传统的部门藩篱,流程的定义 流程设计原则 原则一：关注结果才能创造价值 原则二：掌握关键步骤 原则三：要创新，不要重复 原则四：优秀流程需要优秀拥有者 原则五：衡量评估流程效果 流程描述的方法,目录,流程设计原则,原则一：关注结果才能创造价值,关注结果才能创造价值,要创新 不要重复,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,原则一：关注结果才能创造价值,客户 价值,业务 成果,企业的 流程,$,驱动,定义,创 造,客户在中央,原有与客户合作的方式,一个接触点,改进后与客户合作的方式,客 户,企业,客 户,案例一：某IT企业进行流程改进，目标是为最大限度方便客户,原则一：关注结果才能创造价值,检查清单 企业清晰地定义了它的流程吗？这些流程在企业内部得到了有效的沟通吗？ 你的客户是谁？从外到内进行设计。 如何才能不仅预期而且创造客户的需求？ 如何改进客户的流程？不仅仅考虑内部流程的优化。 如何使不同的客户群得到不同的服务 公司如何才能使自己“容易与之做生意”？ 持续改进流程已被清晰地定义了吗？公司如何获得策略层面上的改进？,原则二：掌握关键步骤,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,理 赔,承 保,客 户 服 务,管 理 收 入,营 销 产 品 和 服 务,管 理 承 保 者 网 络,管 理 分 销 渠 道,开 发 产 品 和 服 务,保险业通用流程,规 划 和 管 理 企 业,案例二：保险业,保险公司A:优秀的风险评估 保险公司B:在事故现场开出支票 保险公司C:代理处/分公司网，有商标的服务 保险公司D:只有一个接触点,A,B,C,D,公司因此得益，获取最大价值 竞争力加强，组织机构在市场中卓尔不群,原则二：掌握关键步骤,检查清单 哪个（或哪些）流程创造最大的股东价值并代表最大的改进机会？致力于这些流程。 什么是流程的执行成本/耗时比？分析流程是增加价值的，不增加价值的还是耗费性的。 所致力的流程是如何影响其他流程的？保持整体的眼光。 变革的幅度与努力的回报和影响的范围成比例吗？ 企业有能力按计划的步调变革吗？,原则三：要创新不要重复,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,创新不只是照搬行业的最佳运营方案，而是要突破传统思维,工作复杂 不知道我们的客户的需求水平 收货部门不知道订了什么货 雇员不具备完成任务所需的技能和知识 甲部门不知道乙部门正在做什么和已经做了什么,需要专家 保有充足库存以防万一 财务部收到发票时缴付应付帐款 事物必须由有专门知识的人处理 必须协调甲和乙的工作,递交，延迟 高仓储成本 核整发票和购货定单 递交，延迟 不增加价值,使用通才 共享需求和生产数据 在购货，收货和付款各部门间共享数据 培训雇员 共享数据,增进交流,案例三:工作方法突破,前提,通常对策,结果,突破方法,原则：要创新，不要重复 再思考,再思考（WHY 为什么） 什么是问题的根本原因？ 这样做的理由是什么？ 现行模型的背后的前提是什么？它们成立吗？它们必须成立吗？ 这个流程值得保留吗？,原则：要创新，不要重复 再配置,再配置（WHAT 什么） 如何摒弃整个行动？ 如何合并通用行动？ 如何通过提高源头的质量来减少内部调整？ 如何利用与客户和供应商共享的信息来改进流程？ 如何摒弃中介的且不增加价值的工作？ 如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？,原则：要创新，不要重复 再分配,再分配（WHO 谁） 现有的活动和决定如何应用于其他的企业的？ 活动如何才能被外包？(要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 企业是如何完成客户正在完成的工作的？ 交叉培训是如何整合并压缩任务的？ 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？,原则：要创新，不要重复 再排序,再排序（WHEN 何时） 如何通过预测来增进效率？ 如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？,原则：要创新，不要重复 再定位,再定位（WHERE 哪里） 如何使工作更接近客户/供货商以提高有效性？ 如何就近安排相关工作以促进沟通？ 如何通过缩短旅程来缩短工作周期？ 如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？,原则：要创新，不要重复 再开发,再开发（HOW 怎样） 如何利用技术来转变流程？ 如何使工作自动化? 如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？ 高级技能、低级技能和多技能是如何改进流程的？,原则：要创新，不要重复 再精简,再精简（HOW OFTEN 多少） 如何减少或增加工作的频率？ 如何更有效地利用关键资源？ 如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？ 如何利用更多的信息实现高效？,必需在服饰送往零售商之前数月开始设计和选择颜色 结果:不受客户青睐的款式式样滞销积压,预 测 款 式 和 需 求,设 计 服 装,取 得 布 料,染 色,裁 剪 布 料,制 衣,运 到 商 店,放 上 货 架,案例四:某服装企业,染 色,方案：改变时间顺序,原则四:优秀流程需要优秀拥有者,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,对自始自终的流程运作具有责任和权威的资深员工 持续的责任 别名: 流程经理，流程领导者 流程改进义务 激励者，宣传员，资源获得者 监督者，导师，评论者，客户调查员 联络员，调解员，障碍排除者 教练，客户，冠军，模范，啦啦队长，评论者,?1996 Hammer and Company. All rights reserved.,主要参与者: 流程拥有者,前提条件 高职位，受人尊敬，交际广泛：有影响的人 具有进取心，自信，精力充沛，效率高 有创新，通常是不同寻常的人 面向流程，精通流程 合适职位的合适人选,客 户，结 果,顾及价值链,囿于功能,流程拥有者,功能拥有者,可调整的资源 多重功能/可伸展 关系/合作 参与性，自上而下，自下而上,功能说明书 单一功能 收集/储藏 权威者，自上而下,业 务, 任 务,流程拥有者 vs. 功能拥有者,原则：优秀流程需要优秀拥有者,检查清单 是不是所有的流程都有拥有者? 是不是明确地定义了流程的责任? 他是否： 具有足够的权限来达成流程的绩效和成果吗？ 拥有流程的设计职责吗？ 扮演教练、辅导员、引导者和谈判员的角色？ 宣扬流程性思考？ 实施不断改进的流程？ 流程拥有者是否基于流程结果受到评估和激励? 流程拥有者的权限是否跨越多重功能？他们得到跨功能的授权了吗？ 流程拥有者是否长期任职？ 流程拥有者是否建立了不断学习的氛围?,原则五:衡量评估流程效果,要创新 不要重复,优异的 业务绩效,优异的 流程,可行的 环境,关注结果才能创造价值,优秀流程需要优秀拥有者,掌握关键步骤,衡量评估流程效果,通过从根本上改进竞争实力的流程会带来更高的销售收入创造更多的价值,时间如： 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间,质量如： 重复工作 客户回报 服务质量,成本如： 人事资本 非产品的相关材料成本 保修成本,如何衡量流程的效果,我们从中得到些什么?,为什么评估如此重要?,让我们了解自己做得怎样 找出改进的机会 将流程结果与竞争对手相比 将流程结果与我们的期望相比,将流程结果与历史相比 了解瓶颈 改变行为模式 提供通用的语言,它们是组织的首要标志！ 它们体现价值 . 对组织极其重要 策略: 自上而下 组织结果: 全局 流程结果: 自下而上 控制和改进：流程内部 管理 机会评估 激励,为什么评估如此重要?,?1996 Hammer and Company. All rights reserved.,不存在优秀的模型 即使专家也意见不一 鲜有先例可循 至今评估仍非重要话题 它难以界定 触及业务的方方面面 庞大 大量的活动和出版物 它要求真正的业务理解 来决定评估的对象和原因 与回报相关 最重要的话题,为什么它这么难以捉摸?,原则五：衡量评估流程效果,检查清单 流程是否在时间,质量，费用，服务上平衡? 目标是否可行?如是,考虑设定更高目标 绩效目标是否早于或同时于流程设计制定？ 流程评估是否面向未来? 流程评估是否及时，可见,易懂,并清楚表达? 流程评估是否面向结果而非任务? 流程评估是否根据组织结果制定? 个人/团队成员是否与流程期望结果联系?评估是否鼓励合作? 流程评估是否完整?其对其他流程的影响是否考虑了?,流程设计原则,流程的定义 流程设计原则 原则一：关注结果才能创造价值 原则二：掌握关键步骤 原则三：要创新，不要重复 原则四：优秀流程需要优秀拥有者 原则五：衡量评估流程效果 流程描述的方法,目录,层次中的 细节 不断增加,流程化管理的企业用流程图来描述企业的核心流程,流程图明确而完整的记录具体业务活动的进程和先后次序。它应包括以下组成部分：,主要的输入和输出 任务描述 关键决策点 相关文档 任务责任 任务资源需求(时间、人力等) 其他与现有或期望表现相关的考评方法,流程图的组成部分,流程 流程是一系列逻辑相关且连续开展的业务活动或更低层流程的集合。流程由业务事件(如，客户订单)触发，可产生具体的输出。 业务活动 被用来执行具体的业务功能(如，实施客户信用检查)。业务活动是低层的具体的业务操作，一个流程中可包括一个或多个的业务活动。一个业务活动负责将实体转移到下一个业务活动。 实体 实体是在业务流程中流动并被处理的物质或事件，如客户订单。 工作流图表 工作流图表是流程设计中的关键部分，是低层流程、业务活动或任务的内容和关系的图型表述。工作流图表可被用来描述任何一级的业务流程。 流程层面 根据项目的目标和需要，流程可被分解到不同的层面。以后如有需要，还可将高层流程继续向下分解。,流程图关键名词定义,流程图关键名词举例,任务,流程,实体,工作流图表,流程层面,业务活动,业务活动,任务,示例：采供流程逻辑图,市场信息收集与分析,供应商管理,采购预算,采购执行,供应计划,物流公司,计划财务部 （预算委员会）,自动化装备部,技术中心,产品制造布,1,2,3,4,5,分厂/使用部门,合同管理,计划财务部,6,自动化装备部,分厂/使用部门,物流公司,示例：采供流程逻辑图（续）,物流公司,计划财务部 （预算委员会）,产品制造部,1,2,4,5,3,市场信息收集与分析,供应商引入,采购招标管理,供应商评估,框架协议签订,原辅料采购预算调整,原辅料采购执行 （含5条流程）,费用化采购,物料日供应计划编制,物料日供应计划调整,产品制造部,6,采购合同审批,原辅料采购预算编制,分厂/使用部门,自动化装备部,物料日进厂计划编制,采购合同注销,物流公司,计划财务部,固定资产、设备 采购执行,分厂/使用部门,自动化装备部,技术中心,物料需求计划,到货计划,日物料需求 计划,材料技术标准,新供应商引入推荐报告,招标申请,原辅料质量信息,采购执行情况,示例：采供流程树,原辅料市场信息 收集与分析,原辅料采购执行,示例：供应商引入流程,由于图形方式在描述具体细节方面有局限，为了完整而准确的描述流程及其运作，必须用流程文档来提供其他信息。这些文本信息包括附加数据、假定和业务规章等 例如对流程步骤、业务活动和任务需要采集以下信息： 描述 对流程步骤的简单描述 资源需求 对应步骤所需的资源种类和数量 实际操作时间 最大/最小/一般操作时间 业务规章制度 规定操作方法的决策标准 重复工作 由于执行错误或不完整所占用的时间 转移 转移的方法/平均转移时间,流程文档,请注意收集！,通过采集流程绩效基准信息来建立流程绩效考评机制,采集基本流程考评信息 流程涉及人数 流程步骤数 处理时间 总消耗时间(处理时间+等待时间) 资源占用水平 转移距离 采集与目标用户服务相关的特殊流程度量 使用绩效考评信息来设定改进目标和测量改进情况,内容? 数量? 时间? 地点?,流程绩效基准信息举例,修改和复查相关流程信息 确定面谈对象 准备面谈或重点团体会议 进行面谈或重点团体会议 如有可能，观察现有流程 列出流程组成部分 将流程组成部分排序 准备绘制流程图 记录每个步骤的相关考评方法 记录不同步骤间的相互关系,从目标业务专家处获得反馈 如有需要，修改流程图 记录发现的问题 寻找可改进的机会 应用指导原则,制作流程设计图的具体步骤,流程图的编制标准 标准流程图模板,1、使用软件：Microsoft Visio 2、标准流程图模板：模板应用Visio中垂直跨职能流程图，由流程图和文本背景两部分组成 流程图：纵向在区分流程阶段时表示该流程的子流程。自上而下表示流程发展的时间或逻辑等顺序。 横向代表单位或职能部门。单位顺序从左至右按级别排序（如：航空集团、中航技、部门、处）,流程图的编制标准 流程图布局,流程图的左右和上下布局是有意义的 从左右代表任务的流向 从上下代表时间的流向,1,2,2,1,1,2,3,1,2,3,1,2,1,2,流程图的编制标准 文本背景使用说明,单位：单位（公司）名称，如：中航技XX公司XX部XX处 编制人：流程的绘制人员 业务主管部门：该流程的主要管理部门 业务参与部门：参与该流程管理的部门 流程名称： 流程目录中规定的二级流程名称 流程编号：流程目录中的二级流程对应的固定编号 最后更新时间：最后上报时间，格式yyyy-mm-dd 版本：由中航技项目组统一制定 文本背景在Visio模板中不得随意更改,流程图的编制标准常用符号说明,负责人员：填列负责该工作的岗位，工作：简要填列具体实施的工作步骤，如：填写费用报销单,填列要求同上，但该工作步骤可以进一步分解为新的流程，如：计量管理,流程目录中已经明确的具体业务流程，此图例表示对其他流程的引用,该图例表示以文本形式存在的文件、制度、表单等，内容为文件、表单的全称,此图例在存在判断/决策时使用，内容中填列判断的具体事项,流程图的编制标准常用符号说明,表示页码索引，一条流程出现多页时，作为前后两页间的连接索引,在需要对某项步骤进行详细说明时使用，如说明文字过长，应链接至WORD文档,表示在系统数据库中储存或以电子文档方式储存,表示非电子文档的其他储存方式,表示流程开始或结束,流程图的编制标准常用符号说明,表示业务流程步骤中存在的风险，标识在存在风险的步骤的左下角，同时用数字进行编号，如1,表示业务流程步骤中针对风险的控制点，标识在实施控制的步骤的右下角，编号与风险点编号对应，如1.1,流程图的编制标准编号标准,流程步骤的编号标准采用“工作分解结构”，它使用对象的层面和顺序来明确其在流程中的具体位置。举例如下：,1. 产生需求 1.1 - 1.1.1 - 1.1.2 - 1.1.3 - 1.1.4 - 1.2 - 1.3 - 1.3.1 - 1.3.2 - 1.3.3 - 1.4 - 1.5 -,流程图是一种记录现有和将来业务流程的简单而有效的方法。 泳道式流程图是描述业务