物流快递配送与流通加工理论与实践指南（745页精品课件ppt）

物流快递、配送与流通加工 理论与实践指南,第一章 配送管理概论,第一节 配送的概念与作用 第二节 配送的产生与发展 第三节 配送的种类 第四节 配送管理,第一节 配送的概念与作用,配送 （distribution）,在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。 中华人民共和国国家标准物流术语，2001年,配送就是根据用户的要求，在物流据点内进行分拣、配货等工作，并将配好的货送交收货人的过程。,第一节 配送的概念与作用,接近用户资源配置的全过程 配送实质是送货,送货是一种偶然的行为，配送是一种固定的形态，甚至是一种有确定组织、确定渠道，有一套装备和管理力量、技术力量，有一套制度的体制形式。,第一节 配送的概念与作用,配送是一种“中转”形式 特殊送货 ：专职流通企业 、需要中转、满足需求 有一定的外延,“配”和“送”有机结合 配送利用有效的分拣、配货等理货工作，使送货达到一定的规模，以利用规模优势取得较低的送货成本。,第一节 配送的概念与作用,以用户要求为出发点 配送企业的地位是服务地位而不是主导地位，因此不能从本企业利益出发而应从用户利益出发，在满足用户利益基础上取得本企业的利益。,注意事项,合理性,第一节 配送的概念与作用,配送与物流的关系,第一节 配送的概念与作用,配送集装卸、包装、保管、运输于一身，通过这一系列活动完成将货物送达的目的。,从商流来讲,配送和物流不同之处在于，物流是商物分离的产物而配送则是商物合一的产物，配送本身就是一种商业形式。,配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式，是商流与物流紧密结合，包含了商流活动和物流活动，也包含了物流中若干功能要素的一种形式。,分拣配货,第一节 配送的概念与作用,配送的作用及意义 完善和优化了物流系统 提高末端物流的效益 集中库存使企业实现低库存或零库存 简化事务，方使用户 提高供应保证程度,所有的干线运输之后，往往都要辅以支线运输和小搬运，这种支线运输及小搬运成了物流过程的一个薄弱环节 ；灵活性、适应性、服务性，致使运力往往利用不合理、成本过高等问题难以解决。,通过增大经济批量来达到经济地进货，又通过将各种商品用户集中在一起进行一次发货，代替分别向不同用户小批量发货来达到经济地发货，使末端物流经济效益提高。,采取准时配送方式之后，生产企业可以完全依靠配送中心的准时配送而不需保持自己的库存；实行集中库存后，其库存总量远低于不实行集中库存时各企业分散库存之总量。同时增加了调节能力，也提高了社会经济效益。,用户只需向一处订购，或和一个进货单位联系，只需组织对一个配送单位的接货便可代替现有的高频率接货。,第二节 配送的产生与发展,配送的产生 配送作为一种新型的物流手段，是在变革和发展仓库业的基础上开展起来的。,配送的发展 配送区域 规模和数量 技术进步 集约化程度 服务质量,第二节 配送的产生与发展,发达国家对配送的认识 美国：Delivery ， 日本 ：JIS 将货物从物流结点送交收货人,送货时车辆合理调配、路线规划选择 送货前配货、配装等,1991年版日本的物流手册这样描述它的范围：“与城市之间和物流据点之间的运输相对而言，将面向城市内和区域范围内需要者的运输，称之为配送。,第二节 配送的产生与发展,发达国家的配送发展及现状 美国 二战期间“军事后勤”的概念引用到企业管理 将老式仓库改为配送中心 引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率 由连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长,第二节 配送的产生与发展,发达国家的配送发展及现状 日本 区域小，道路拥挤，流通时间长 物流中心和“物流节点” 共同配送体制 流通加工特色,第二节 配送的产生与发展,我国配送发展及现状 仓储型 连锁店物流中心发展 信息技术法扎迅速 人员素质不断提高,第三节 配送的种类,按配送主体所处的行业分类 制造业配送 农业配送 商业配送 物流企业配送,按实施配送的结点不同分类 配送中心配送 仓库配送 商店配送 生产企业配送,第三节 配送的种类,配送中心专业性较强，和用户有固定的配送关系，一般实行计划配送，商品有一定的库存量。配送能力强，配送距离较远，配送品种多，配送数量大,仓库配送规模较小，配送的专业化较差，但可以利用原仓库的储存设施及能力，收发货场地，交通运输线路等,兼营配送形,专营配送形,第三节 配送的种类,按配送商品的特征不同分类 单(少)品种大批量配送 多品种、少批量配送 配套成套配送,工业企业需要,零售等企业,装配企业,第三节 配送的种类,按配送的时间及数量分类 定时配送 定量配送 定时定量配送 定时定路线配送 即时配送,消费者追求新鲜的诸种食品，如水果、点心、肉类、蛋类、菜蔬等； 用户是多个小型商店；如己采用零库存方式的生产企业，“黄金宝地”位置的商店以及缺乏储存设施(如冷冻设施)的用户；,有利于计划安排 车辆及驾驶人员,第三节 配送的种类,按经营形式不同的分类 销售配送 供应配送 销售供应一体化配送 代存代供配送,商业中广泛采用的连锁商店， 就常常采用这种方式,能获得稳定的用户和销售渠道 有利于本身的稳定持续发展 有利于扩大销售数量。,第三节 配送的种类,按加工程度不同的分类 加工配送 集疏配送 按配送企业专业化程度分类 综合配送 专业配送,技术难度较大,第四节 配送管理,含义 是指为了以最低的配送成本达到用户所满意的服务水平，对配送活动进行的计划、组织、协调与控制。 计划阶段、实施阶段和评价阶段。,第四节 配送管理,配送管理计划阶段 首先，配送计划要确定配送所要达到的目标，以及为实现这个目标所进行的各项工作的先后次序。 其次，要分析研究在配送目标实现的过程中可能发生的任何外界影响，尤其是不利因素，并确定对这些不利因素的对策。 第三，做出贯彻和指导实现配送目标的人力、物力、财力的具体措施。,第四节 配送管理,配送管理实施阶段 对配送活动的组织和指挥 ：组织是指在活动中把各个相互关联的环节结合起来，形成一个有机的整体；指挥是指在配送过程中对各个配送环节、部门、机构进行的统一调度。 对配送活动的监督和检查 ：监督的作用是考核配送执行部门或执行人员工作完成的情况，监督各项配送活动有无偏离配送既定目标。 对配送活动的调节：各部门、各环节总会出现不平衡的情况，重新布置实现配送目标的力量。,第四节 配送管理,评价阶段 按照对配送评价的范围不同，可以分为专门性评价和综合性评价。专门性评价是指对配送活动中的某一方面或某一具体活动做出的分析 ；综合性评价是指对配送活动全面管理水平的综合性分析，主要评价某一次或某一类配送活动是否达到了期望的目标值，完成了预定的任务。 按照配送各部门之间的关系，配送评价又可以分为纵向评价和横向评价。纵向评价是指上一级配送部门对下一级部门和机构的配送活动进行的分析。横向评价是指执行配送业务的各部门之间的各种工作效果的对比，能表示出配送部门在社会上所处水平的高低。,第四节 配送管理,管理的内容 配送模式管理 配送业务管理 配送作业管理 对配送系统各要素的管理 配送活动中具体职能的管理 配送中心管理,第四节 配送管理,模式 配送模式是基本战略和方法。 影响因素：配送对企业的重要性、企业的配送能力、市场规模与地理范围、保证的服务及配送成本等。 自营配送模式、共同配送模式、和第三方配送模式 业务 配送线路的选择 拟定配送计划,第四节 配送管理,作业,第四节 配送管理,要素的管理 人的管理 物的管理 财的管理 设备的管理 方法管理 信息管理,配送从业人员的选拔和录用；配送专业人才的培训与提高；配送教育和配送人才培养规划与措施的制定等等。,主要指配送管理中有关降低配送成本，提高经济效益等方面的内容，它是配送管理的出发点，也是配送管理的归宿。主要内容有：配送成本的计算与控制；配送经济效益指标体系的建立；资金的筹措与运用；提高经济效益的方法等,各种配送设备的选型与优化配置；各种设备的合理使用和更新改造；各种设备的研制、开发与引进等等,各种配送技术的研究、推广普及；配送科学研究工作的组织与开展；新技术的推广普及；现代管理方法的应用,第四节 配送管理,职能的管理 配送计划管理 配送质量管理 配送技术管理 配送经济管理 配送中心管理,是指在系统目标的约束下，对配送过程中每个环节都要进行科学的计划管理，具体体现在配送系统内各种计划的编制、执行、修正及监督的全过程。,服务质量、配送工作质量、配送工程质量等的管理,包括硬技术和软技术的管理。对硬技术的管理，是对配送基础设施和配送设备的管理。对软技术的管理，主要是专业技术的开发；作业流程的制定；技术情报和文件的管理；人员的培训等。,第四节 配送管理,意义 对于从事配送工作的企业的意义 提高企业的配送效率 、提高货物供应的保证程度 、配送企业的经济效益 对于客户的意义和作用 实现客户经营成本的降低 ，自营降低配送成本 、节约投资和人力资源的配置,第四节 配送管理,对于配送系统的意义和作用 （1）完善配送系统 （2）强化配送系统的功能。 （3）提高配送系统的效率。,第四节 配送管理,配送管理的原则 配送合理化的基本思想 ，配送活动各种成本之间经常存在着此消彼长的关系，配送合理化的一个基本的思想就是“均衡”的思想，从配送总成本的角度权衡得失。 不合理配送的表现形式 ，资源筹措的不合理 、库存决策不合理 、价格不合理 、配送与直达的决策不合理、送货中不合理运输、经营观念的不合理,第四节 配送管理,配送合理化的判断标志 库存标志 ：库存总量 、库存周转 资金标志 ：资金总量 、资金周转 、资金投向的改变 成本和效益 供应保证标志 ：缺货次数 、配送企业集中库存量 、即时配送的能力及速度 社会运力节约标志 用户企业仓库、供应、人力物力节约标志。 物流合理化标志,第四节 配送管理,配送合理化可采取的做法 推行一定综合程度的专业化配送。 推行加工配送。 推行共同配送。 实行送取结合。 推行准时配送系统。 推行即时配送。,第二章 配送模式,第一节 配送模式的种类,第二节 配送模式的选择,第一节 配送模式的种类,一、自营配送模式,二、共同配送模式,三、互用配送模式,四、第三方配送模式,指企业物流配送的各个环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。,自营配送模式,供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高,或者投资规模大，或者规模较小时配送的成本和费用也相对较高。,共同配送模式,物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合体。,核心在于充实和强化配送的功能，优势有利于实现配送资源的有效配置 。,功能互补 、平等自愿 互惠互利 、协调一致,共同配送模式,可行性论证,环境分析：主要包括宏观环境和微观环境分析。宏观包括经济、法律和自然环境等。微观指的是对合作对象的分析。,服务对象论证：主要从组建共同配送联合体，开展共同配送所提供的服务、形成的配送网络和竞争优势等来分析探讨。,组织论证：组织管理模式、方法、组织保证。,技术论证：资源、设备和管理技术。,共同配送模式,步骤,选择联合对象,建立谈判小组,签订合作协议,拟定管理模式,正 式 运 营,共同配送模式,运作方式,互用配送模式,几个企业为了各自利益，以契约的方式达到某种协议，互用对方配送系统而进行的配送模式。,企业不需要投入较大的资金和人力，就可扩大自身的配送规模和范围 。,需要企业有较高的管理水平以及与相关企业的组织协调能力。,互用配送模式,互用配送模式,特点,第三方配送模式,就是指交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。,工商企业和电子商务企业首选,组合配送,第三方物流企业根据采购方的小批量和多频次的要求，按照地域分布密集情况，划分对供应方的取货顺序，并应用一系列的信息技术和物流技术保证JIT取货和配送。,概念,组合配送,A经营模式的改变 B小批量多频次取货 C设定取和货窗口时间 D减少待料时间,目的和要求,E减少中间环节 F达到最佳经济批量 G货物跟踪 H增值服务功能,组合配送,基本模型,组合配送,比较,组合配送,推广,第二节 配送模式的选择,一、矩阵图决策法,二、比较选择法,1、确定型决策,2、非确定型决策,3、风险型决策,矩阵决策法,矩阵决策法,在配送成本较低和地理区域较小但市场相对集中的情况下，企业可采取自营配送模式，以提高顾客的满意度和配送效率，与营销保持一致。,在状态1下，配送对企业的重要性程度较大，企业也有较强的配送能力。,矩阵决策法,第一种是加大投入，完善配送系统，提高配送能力，采用自营配送模式； 第二种是进行一些投入，强化配送能力，采用共同配送模式； 第三种是采取第三方配送模式，将配送业务完全委托专业性的配送企业来进行。,在状态下，配送虽对企业的重要程度较大，企业的配送能力低,矩阵决策法,企业可向外拓展配送业务，以提高资金和设备的利用能力，即可以采取共同配送的模式，也可以采用互用配送模式。 可适当地调整业务方向，向社会化的方向发展，成为专业的配送企业。,在状态下，配送在不占据主要地位，企业却有较强的配送能力,矩阵决策法,采取第三方配送模式，将企业的配送业务完全或部分委托给专业的配送企业去完成，而将主要精力放在企业最为擅长的生产经营方面,企业的配送能力较弱，不存在较大的配送需求 。,比较选择法,确定型决策,确定型决策是指一个配送模式只有一种确定的结果，只要比较各个方案的结果，即可做出选择配送模式的决策。,单目标决策，此时企业可以运用价值分析来进行选择：VF/C来计算各种配送模式的价值系数，式中V为价值系数，F为功能，C为成本费用。,综合价值系数用公式V=MiFi来计算，式中V为综合价值系数，Mi为分数，Fi为权数。,比较选择法,确定型决策,此例中，自营、互用、第三方配送模式的价值系数分别为22、22.5、28，企业应采取第三方配送的模式。,比较选择法,确定型决策,比较选择法,非确定型决策,指一个配送模式可能出现几种结果，而又无法知其概率时所进行的决策。,条件：决策者期望的目标明确，存在着不以决策者意志为转移的两种以上状态，具有两个或两个以上可供选择的配送模式，不同模式在不同状态下相应的损益值可以获得。,比较选择法,非确定型决策,第一种方法：按乐观准则来决策。,第二种方法：按悲观准则来决策。,第三种方法：按折衷准则或赫维斯准则来决策,第四种方法：按等概率准则来决策。,第五种方法：按最小后悔值准则决策。,非确定型决策,第一种方法：按乐观准则来决策,首先从每种模式中选择一个最小成本看作必然发生的自然状态。然后在这些最小成本的模式中，再选择一个最小成本的模式作为满意方案。,非确定型决策,第二种方法：按悲观准则来决策,首先从每种方案中选择一个最大成本作为评价模式的基础，把最大成本作为必然发生的自然状态。然后，再从这些最大的成本之中选择成本最小的模式。,非确定型决策,第三种方法：按折衷准则,乐观系数a，0a l。给最好的结果和最坏的结果分别赋以相应的权数 a和（ la。公式为：折中成本值= a最小成本值（1a）最大成本值,非确定型决策,第四种方法：按等概率准则,每种可能出现的结果都赋以相同的权数，若有几种自然状态，则每种自然状态发生的概率都相等，且其和为1。然后计算出各个方案在各种自然状态下的加权平均值，并根据决策（指标）的性质来进行决策。,非确定型决策,第五种方法：按最小后悔值准则,每个模式在不同自然状态下的最小成本值作为理想目标。如果在该状态下，没有采取这一理想模式，而采取了其他模式，从而会使成本增加，这个增加的损失值，就称为“后悔值”。然后按模式选出最大的后悔值，在最大的后悔值中再选出后悔值最小的成本值，其对应的模式就是企业所要选择的模式。,非确定型决策,第五种方法：按最小后悔值准则,比较选择法,风险型决策,指在目标明确的情况下，依据预测得到不同自然状态下的结果及出现的概率所进行的决策。由于自然状态并非决策所能控制，所以，决策的结果在客观上具有一定的风险，故称为风险型决策。,风险型决策通常采用期望值准则。一般是先根据预测的结果及出现的概率计算期望值，然后根据指标的性质及计算的期望值结果进行决策。产出类性质的指标，一般选择期望值大的方案；投入类性质的指标，一般选择期望值小的方案。,比较选择法,风险型决策,第三章 配送系统管理,第一节 配送系统概述,第二节 配送系统分析、设计与评价,第三节 配送系统合理化,第一节 配送系统概述,一、配送系统的构成,二、配送系统的特点,三、配送系统的目标,配送的主体是指实施配送的组织，如从事专业配送的企业或企业的配送部门。,配送系统的构成,配送的客体是指配送的对象，即为客户配送的产品。配送的对象不是独立的产品，而是有特定指向的产品，即为哪个客户配送的哪种产品。,主体,客体,配送系统的构成,配送的环境是指实施配送所面对的客观环境，如城市交通状况、现有车辆、人员、交通法规等的影响。,环境,配送的设备是指在配送中具体使用的各种设备，如运输车辆、装卸搬运设备、分拣设备等等，配送设备的选择需要根据配送对象的特点和客户的需求加以选择。,设备,配送系统的特点,配送系统是一个小型的物流系统,配送系统的服务对象不确定,配送系统的需求（输出）特点是客户多、批量小,配送系统的时间管理要求高、难度大,配送系统的服务以客户为中心,一个小型的物流系统,配送是物流的一个要素，但是配送是一个相对完整的系统。配送管理涉及到了进货，仓储、分拣、配货、送货、配送中心的运营与管理，信息管理等多方面内容，几乎涉及了物流的全部要素，可以说配送系统是一个小型的物流系统。,服务以客户为中心,配送系统提供的是一种服务，而且是一种以客户为中心，依据客户的要求进行的服务。配送系统管理必须树立“以客户需求为核心”的观念，客户需要什么就送什么。尤其在企业自营配送的模式下，配送系统不是以利润为中心的，而是以满足企业需求为中心，其利润是由节约成本和扩大销售产生的。,时间管理要求高、难度大,配送作业的一个首要的任务就是准时，要在客户指定的时间将特定的产品送到客户手中，时间要求非常高，特别是在连锁经营企业的运营中。而且配送一般都是在城市内进行的，由于交通管制的原因，也会要求配送车辆只能在某一个时间段通过某些路段。,配送过程中很多时间是不可能预定或预测的，有时只能依赖于配送管理人员的经验来指挥配送作业活动。,需求特点是客户多、批量小,配送是支线物流，就是要为客户送去小批量多批次的货物。配送中心一天往往要为多家客户配送少量的、多品种的货物，甚至是多批次的。为了节省运力，缩短配送里程，通常会采取一辆车同时装运多家客户的货物，然后按一定路线依次送货的方法。,服务对象不确定,配送作业中常见的情况就是每天的送货地点和货物量都不同。配送对象和配送要求都是不规律的，配送作业的计划、车辆安排、配载、行车路线等都需要及时调整，从而增加了配送管理的难度。,配送系统的目标,快速,及时,可靠,节约,配送服务存在的基础 ，缩短流通时间,零库存战略,所有权和使用权转移,配送的利润来源主要是依靠节约。,配送系统的目标,节约,采用配送方式能够有效的改善支线运输和小量货物的搬运流程，适应支线运输灵活、易变的特点，使输送过程得以优化和完善。特别是采取准时配送方式，生产企业可以完全依靠配送中心的准时配送或是只保持少量保险储备，从而实现生产企的“零库存”，减少库存资金的占用。采用配送方式，用户也可以简化订货手续，减轻工作量，节省开支。,配送系统的目标,节约,二律背反要求配送系统管理就是要在服务水平和费用之间加以权衡，实现最佳的配送系统效益。配送系统的目标应建立在合适的配送中心选址、合适的仓储设施、合理的配送区域、适当的作业系统、存货水平，以及适当的规模和实时快速的信息处理系统的基础上，使配送系统在提供某一服务水平下的收益与配送成本达到适度的平衡，也就是以尽可能少的配送费用支出获得最大限度的满足各种需要的服务水平。,配送系统的目标,核心,以较低的库存量和规模化的配送降低配送成本；通过对配送系统的规划、组织、指挥、协调、监督和控制，使配送过程的各环节实现最佳的协调和配合，提高物流服务水平，同时，以准时制配送为客户创造时间或空间上的效用，提供最大化的让渡价值。,第二节 分析、设计与评价,一、配送系统分析,二、配送系统设计,三、配送系统评价,配送系统分析,系统分析在这里是指对配送系统的一个或多个部分进行有次序、有计划的调查了解，以确定各个部分以及整个系统如何良好地运行。分析的对象可能是一项简单的作业活动，也可以是对整个配送系统的分析和重新设计，包括配送中心的规划、配送区域的确定、作业流程的设计等等。,数据分析、规划模型、重新设计,目的主要是为了对新系统进行优化设计或是实现现有系统的优化运营。,分析的一般原则,配送的各作业环节的分析设计，应以配送系统的整体目标的实现为前提。配送中心选址，分拣系统建立，配送中心管理、配送作业流程规划等环节都有各自不同的目标，这些目标可能与配送系统整体的目标相悖。在进行配送系统地分析和设计时，要局部服从整体，以配送系统的终极目标的实现为前提。各环节的价值是由它们对整个系统的绩效作用而定的。,配送系统整体目标的实现,分析的一般原则,配送系统包含多个要素，各要素的设计并不要求都达到最佳或最优化的设计，重点在于组成系统的各要素之间的综合运行状态达到最优。如在配送中心的规划上，如果配送商品的数量没有达到一定规模，而片面地追求分拣作业的高效和准确，进而采用自动化的分拣设备就是一个偏重局部而忽略了整体效益的做法，反而增加投资，降低了配送系统的效益。,局部优化服从于配送系统整体的优化,配送系统分析的内容,是指对配送系统的各个环节进行综合性分析，从客户需求分析、配送系统服务目标分析到配送中心、仓库的选址分析、配送业务流程分析，再到配送作业流程分析、配送质量分析、配送成本分析等在内的整体性综合分析。一般，在配送系统的最初的建立时需要对配送系统作这种整体分析。,配送系统整体分析,配送系统分析的内容,在改进已有配送系统和优化运营的时候，配送系统分析并不需要审查系统的所有各方面的业务活动，而是基于一定要求，进行局部分析就够了。这种局部分析，有时是对某一环节的分析，有时仅仅是对一项作业的分析。,配送系统局部分析,配送系统分析的内容,顾客服务标准分析 配送中心内部布局 进货流程分析 储存作业分析 分拣作业分析 送货流程分析,配送系统局部分析内容,配送线路分析 车辆配载分析 收货站台的 作业过程分析 订单处理流程分析 系统改进需要的时间分析等等,配送系统设计,逻辑图,配送系统设计1/6,确定配送系统目标,在开始设计或重新设计一个配送系统之前，首先应明确系统的目标。在配送系统设计中，需要将系统的目标进一步明确，量化。,配送系统设计1/6,确定配送系统目标,1. 顾客的订单传输时间不超过24小时； 2. 接收到的订单将在12个工作小时内处理完毕； 3. 80%的订单订货将在12个工作小时内分拣集合完毕，全部订单应在24小时内集合完毕； 4. 85%的顾客的订货的配送时间不超过48小时，全部订货要在72小时内送到； 5. 缺货不能超过订货数量的5%，并应立即电话通知遇到缺货的顾客； 6. 送达货物的可用性不低于99%。,配送系统设计2/6,详细调查,（1）组织结构调查 组织结构调查要对配送系统（企业）的组织结构状况，也就是部门划分以及它们的相互关系进行调查。调查中应详细了解各部门人员的业务分工情况和有关人员的姓名、工作职责、决策内容、存在问题和对系统改进的要求等。将配送企业的部门划分以及它们的相互关系用图形表示出来，就构成了一个系统的组织机构图,配送系统设计2/6,详细调查,（2）功能体系调查 配送系统的总目标，必须依赖于各子系统的功能的完成，而各子系统功能的完成，又依赖于各项更具体的操作来执行。功能结构调查的任务，就是要了解或确定配送系统的这种功能结构。因此，在掌握配送系统组织体系的基础上，以组织机构为线索，层层了解各个部门的职责、工作内容和内部分工，就可以掌握配送系统的功能体系。,配送系统设计2/6,详细调查,（3）业务流程调查 通过组织结构和功能体系的调查，我们可以看出配送系统的部门划分以及这些部门的主要职能。进一步的任务就是要弄清这些职能在有关部门具体完成的情况，以及在完业务流程的调查主要是要弄清配送作业的流程。可以用管理业务流程图来描述。业务流程图是一种表明配送系统内各环节、人员之间业务关系、作业顺序和信息流动的流程图，它可以帮助分析人员找出业务流程中的不合理回路。,配送系统设计3/6,制约因素分析,制约因素主要是指由于各种原因系统中无法加以改变的因素。从某种意义上看，系统的制约因素减少了系统设计中的可变因素，使问题简单化了。然而，这些制约因素可能与系统既定的目标有所冲突，系统设计时也应该予以考虑这些制约因素是否能够化解。,配送系统设计4/6,收集数据,（1）配送的产品 关于配送产品的数据需要收集的有产品的种类、包装状况、数量、地理分布、生产或销售的季节性、目前使用的配送方式等。,（2）现有设施 配送中心的位置及其储存和配送设施的能力、订单处理的速度和准确性、生产厂的位置和生产能力。现有设施中不能变更的方面应作为约束条件处理，这项分析说明了目前正在使用的设施的情况，它们是进行系统改进的重要数据。,配送系统设计4/6,收集数据,（3）客户 对现有顾客和潜在顾客进行分析考察。应收集的信息包括： 现有和潜在顾客的地区分布，每位顾客订购的产品，订货的季节性，顾客服务的重要性，顾客所需的特殊服务，对每位顾客的销售数量和可获得的销售利润。客户数据收集是系统设计的关键性内容，因为系统设计的最终目的是要满足客户的需求。,配送系统设计5/6,数据分析,简单的局部系统分析可以采用图表的方式，如某些配送线路的分析。但是对整个配送系统进行分析时，数据量通常很大，需要采用比较复杂的技术。模拟法、SAD法和PERT法。,配送系统设计5/6,模拟法,在设计配送系统时，应用最为广泛的计算机技术就是模拟。通常模式是建立表达一个系统的一系列数学关系的模拟模型，有选择的改变特定的参数来观察这个系统的运行情况。模拟的可靠性在于建立的模型要尽可能地接近现实世界。,模拟法的主要优点是可以使企业以相对比较少的费用支出试验一项改革建议的可行性。此外，在配送系统的改进过程中可能会暂时导致顾客服务水平的下降或经营总费用的增加。采用模拟法，可以模拟系统改革中可能出现的各种情况，制定相应的解决办法，从而可以使企业避免这样的风险。,配送系统设计5/6,SAD法,SAD是一种一方面对系统进行调查和调整，另一方面对系统进行开发的系统分析与设计方法。当分析的问题涉及到一些人们的感觉的，抽象模糊的定性因素时，如企业出现各部门间的利益冲突、矛盾涉及面广、关系复杂、感情的和理性的因素混杂在一起或某个经济活动过程发生恶性循环时，采用SAD法较为有效。,它通过利用数学分析方法，并借助计算机手段，将混杂在一起的各种问题加以整理，并对它们之间的相互关系及其各自的重要程度加以分析，从而求出优先的系统改善步骤。,配送系统设计5/6,PERT法,当需要确定配送系统应该完成的所有任务之间的时间关系时，采用PERT法十分有效。它的基本思路是：某些任务需要按一定的先后顺序依次完成，如订单处理与货物分拣；而另一些任务则可以并行处理，如货物分拣与车辆调配；完成每一项任务都需要一定的持续时间。PERT法通过分解全部任务，确定每一项任务的作业时间，分析任务之间的逻辑关系，绘制网络图，对配送系统进行分析和优化。具体的PERT方法的原理和运用，可以参看有关的管理科学或运筹学书籍。,配送系统设计6/6,系统设计的最后工作是对分析结果进行完善。配送系统的改进不是一次就可以解决的，而是一个持续的递进的过程。系统的全面变革对于大多数企业来说影响都很大，往往无法承受，而且也可能导致顾客服务功能的中断，如订单遗失，配送货物数量被搞错，缺货现象频繁发生，这些都是一个配送系统在短期内变化太快而可能引发的典型问题。,系统的完善,配送系统评价,目标的评价,这里主要是在配送系统进入正常运转后，对系统的运行是否达到了系统预期目标的要求进行评价，主要是通过实际运行状况和预期目标是否一致的分析来进行的。通过分析，如果存在预期目标没有实现的情况，需要找出原因，设法进行调整，重新完善配送系统的设计。,配送系统评价,效率的评价,配送系统的经济效益 经济效益是配送系统的一个目标，评价配送系统的基本准则是系统的总成本，即通过降低系统的总成本来获取最大利润。,配送系统评价,效率的评价,不同的配送模式，评价标准不同。对于社会化的配送中心实施的配送，盈利是其唯一目标。这种配送管理主要是在成本与服务之间进行权衡，为求得利润最大而进行系统的调整，选择合适的配送方式。,作为连锁企业内部的配送中心，其基本目标是保证连锁企业大系统的利润最大化。此时配送系统的合理化是首先必须保证提供连锁企业所需的配送服务水平。在此基础上，对配送系统的各环节进行相互协调，减少浪费，提高作业效率，引入适当的科技手段，选择合适的运输方式，使配送系统的成本最小。,配送系统评价,配送效率的测定,配送效率的测定需要有相应的基准，即制定指标用来衡量配送效率的好坏，否则配送管理就失去了它应有的意义。,1、车辆的效率指标：使用率、实载率、周转率,2、整体配送效率指标 ：生产率 、费用成本,3、配送效率指标的制定,配送系统合理化,作业合理化,（一）订货、发货作业的合理化 订货、发货的合理化主要是提高作业效率，改善业务流程。其关键就在于订货信息、发货信息等的传递速度的提高。常见的做法就是通过互联网将配送系统与供货厂商和客户的信息系统连接起来 。,配送系统合理化,作业合理化,（二）收货、发货时商品检验的合理化 实现收发货时商品检验的合理化，必须推广条形码和便携式终端的使用，即要求在进货商品上贴附条形码，商品进入配送中心时用扫描仪读取条形码检验商品；以及在检验发货商品时加贴条形码，这样仓库保管以及发货业务都可以在条形码管理的基础上进行。,配送系统合理化,作业合理化,（三）配送中心内保管、装卸作业的合理化 现在很多IT企业、卷烟企业、医药企业都极力在配送中心内导入自动化作业，以实现保管和装卸作业的合理化。 保管、装卸作业的合理化还有赖于作业的标准化，进而最终实现人力资源的节省。,配送系统合理化,作业合理化,（五）备货作业的合理化 实现备货作业的合理化，一方面是确定合理的备货作业方法。备货作业方法大致有两种，一种是抽取式方法，二是指定存放方式。一般而言，前一种方式使用较为频繁，而后一种方式对于必须将商品直接配送给客户的生鲜食品较为适用。 另一方面是选择备货作业的自动化程度。实行自动化备货作业后，各个货架或货位装有液晶显示的装置，该装置显示有商品的分类号以及店铺号，作业员可以很迅速的查找到所需商品。,配送系统合理化,作业合理化,（六）分拣作业的合理化 分拣作业的合理化关键在于分拣作业的效率和准确度，而这两项都依赖于订货、备货等作业的配合。分拣作业的合理化还体现在自动化程度与分拣作业量的匹配上。 分拣作业合理化的重点是利用信息技术，提高分拣作业的效率，尽可能及早地满足客户的订货，并尽量压缩本企业的商品在库量。正因为如此，多数的配送中心内分拣业务都尽可能利用条形码来提高效率。,配送系统合理化,流程合理化,（一）信息传递的合理化 整个的配送运作涉及到大量的信息传递，这些信息如果在传递过程中有一处发生错误或延迟，就会导致整个配送效率的降低和无效配送。为了加强信息传递的准确和及时性，企业可以采用计算机信息系统实现各部门的及时传输和配送作业的统一管理。,配送系统合理化,流程合理化,（二）分类管理 一个配送中心或企业采用配送方式运输的产品数量和品种可能成千上万，如果对所有产品的配送都采用相同的管理方法，其结果必然导致成本大幅度上升。在配送作业的管理中，企业可以考虑对配送作业实行分类管理，既借鉴库存管理中的ABC分类管理法，对不同产品的配送作业也采取分类管理。通常对企业的经济效益起较大作用的只有一少部分产品，而大量的产品都是小额的，配送要求不高的产品。,配送系统合理化,流程合理化,（三）在配送系统中引入流通加工 通过在传统的配送作业中适当的引入流通加工，可以使配送中心的库存成本降低，从而实现配送流程的合理化。产品加工中一般都会有最后一道工序是包装、贴标签等，此时多半需要根据产品的不同的销售市场，而贴附不同的标签。如果把这项工作转移到配送中心，在产品配送之前进行，就可以大大降低库存，从而实现配送流程的合理化。,配送系统合理化,配送成本控制,配送系统的成本可以分为固定成本和变动成本。配送固定成本主要是指配送系统中的各种固定资产的投入，如配送中心的建设成本、配送车辆的购置成本、分拣设备的购置安装费用等。配送变动成本主要是指配送系统运行中所发生的与配送产品有关的人员费用、配装费用、流通加工费用、修理费、燃料费等费用。 配送变动成本的控制，主要是在于加强配送管理，实现配送系统的合理化，在配送成本和配送服务水平之间做出恰当的平衡。,配送系统合理化,固定成本的控制重点在于对配送系统初始投资的控制。在考虑配送系统建设时应遵循以下原则： 1. 初始投资适当 2. 自动化程度适当 3. 配送系统的建设应具有可持续性 4. 适当采取混合配送策略,配送成本控制,配送系统合理化,作业合理化,（六）分拣作业的合理化 分拣作业的合理化关键在于分拣作业的效率和准确度，而这两项都依赖于订货、备货等作业的配合。分拣作业的合理化还体现在自动化程度与分拣作业量的匹配上。 分拣作业合理化的重点是利用信息技术，提高分拣作业的效率，尽可能及早地满足客户的订货，并尽量压缩本企业的商品在库量。正因为如此，多数的配送中心内分拣业务都尽可能利用条形码来提高效率。,配送系统合理化,作业合理化,（六）分拣作业的合理化 分拣作业的合理化关键在于分拣作业的效率和准确度，而这两项都依赖于订货、备货等作业的配合。分拣作业的合理化还体现在自动化程度与分拣作业量的匹配上。 分拣作业合理化的重点是利用信息技术，提高分拣作业的效率，尽可能及早地满足客户的订货，并尽量压缩本企业的商品在库量。正因为如此，多数的配送中心内分拣业务都尽可能利用条形码来提高效率。,配送系统合理化,作业合理化,（六）分拣作业的合理化 分拣作业的合理化关键在于分拣作业的效率和准确度，而这两项都依赖于订货、备货等作业的配合。分拣作业的合理化还体现在自动化程度与分拣作业量的匹配上。 分拣作业合理化的重点是利用信息技术，提高分拣作业的效率，尽可能及早地满足客户的订货，并尽量压缩本企业的商品在库量。正因为如此，多数的配送中心内分拣业务都尽可能利用条形码来提高效率。,第四章 配送计划与组织,第一节 配送需求计划 第二节 配送作业计划 第三节 配送组织,第一节 配送需求计划,DRP DRP原理 DRP系统的构成 DRP编制和明细表调整 DRP系统评价 DRPII,1、DRP,配送需求计，是制造需求计划(MRP)的编制原理和方法在流通领域中的应用。 DRP与产品的配送业务有关，需要考虑多个配送阶段以及各阶段的特点。它基于IT技术和预测技术，对不确定的顾客需求进行预测分析，并规划确定配送系统的存货、分拣、运输等能力。 DRP主要解决产成品的供应、调度与配送问题，基本目标就是合理进行物资配送和资源配置，在保证有效地满足市场需要的基础上，使得配置费用最省。 制定DRP计划的关键也就集中在订货需求与库存控制计划上。,MRP与DRP的关系,2、DRP原理,社会需求文件是指用户订货单、提货单或供货合同，也包括下属各子公司、下属各地区配送中心的订货单。 如果没有这些预先签订好的订单、供货合同等，社会需求量就要靠预测来确定。即，配送系统的人员根据过去的供货记录来预测估计未来每天（或周）的需求量，从而形成社会需求文件。 将需求或者预测按品种、需求日期（或周）进行统计构成一个文件，制定出社会需求文件。 社会需求文件是进行DRP处理的依据，是DRP处理的最主要的文件，没有这个文件就不可能进行DRP处理。,输入一社会需求文件,库存文件是配送系统的仓库里所有库存物资品种和数量的列表。 配送中需要根据库存情况确定什么物资可以从仓库里提货送货、送多少，什么物资需要订货进货。 从仓库里提货送货，送货的数量不能超过现有的库存量；仓库里没有足够的货物，就需要订货或进货。,输入二库存文件,这是货物生产厂或供应商的可供资源文件。 该文件包括可供的物资品种、数量、时间，也包括供货厂商的地理位置情况。 供货厂商资源文件主要是为DRP制定订货计划使用。,输入三供应商资源文件,是指对用户的送货计划。 根据库存文件和厂商资源文件可以确定客户的订货是从仓库送货，还是需要订货、进货再送货，或是会发生缺货。 由于仓库与客户、下属子公司、子配送中心（统称为需求）都有一定路程，所以提货送货需要有一个提前时间，才能保证货物能够按需求时间及时送达。 如果是需要订货后再送货的客户，也可以确定是从生产厂商处直接送货还是经过配送中心送货。 一般，对于大批量需求的客户可采取工厂送货；对于小批量的需求者，可采取配送中心配送。,输出一送货计划,输出二订货或进货计划,这是指配送系统对供货厂商的订货或进货计划。 对于客户需求的物资，如果仓库没有足够的库存量，就需要向供货厂商补充订货或进货。 因为订货或进货需要花时间，所以需要设定订货提前期。订货提前期需要根据具体供货厂商的情况来确定。,3、DRP的构成,DRP系统主要由库存管理、质量控制、预测仿真、运输管理、采购管理、计划/调度管理、订单管理、数据库接口与数据传输等八个模块组成。 DRP系统的各个模块可同时使用，也可选择使用。,库存管理模块的功能是以较低的库存水平保证物料供应，包括交互的库存量查询、货位控制(可通过货位自动分配算法实现)、周期盘点、各种类型材料库存（包括不良品和多余品等）、出人库记录、退货管理 。,质量控制模块主要包括质量标准、质量信息跟踪、不合格品的处理（如停止发货）、质量统计报告及质量记录与分析。,预测模块通过对原始数据的回归分析和时间序列分析，能够对库存、订单、产能等进行预测。,运输管理模块建立承运商数据库，并据此对不同发货地点的承运商进行优选；对待发货物自动生成运单和发货通知，生成货运费用报告、到货及时率报告；对发出和收到货物做出跟踪记录、报关记录及分析。,采购管理模块建立供应商数据库，根据计划和存货短缺报告进行订单下达、订单追踪和物料监控等工作。,计划调度管理模块根据实际订单情况和对顾客需求的预测，生成生产计划和资源(人员、设备、物料、场地)年度和月度需求计划，并在此基础上按周排产。,订单管理模块对各种不同类型顾客的不同类型订单进行记录、追踪、查询和分析。订单的类型主要可分为正常订单和退货订单。顾客的退货订单的记录、追踪、查询需要特别注意，查明原因。订单管理模块能够根据产能、原材料及运输数据估算发货期，以提供给顾客。,数据库接口与数据传输模块对不同数据库系统的数据进行接口，使DRP和财务系统、其它仓库与配送中心的数据实现交换。,4、DRP的编制和明细表调整,假设配送系统包括工厂成品库、配送中心和零售商店三个环节 编制DRP的一般程序是：先由各零售商店开始，根据它们在一定时期（月份或季度）的计划销售数量，扣除预计库存，确定计划补充订购日期和数量，报送各自归口的配送中心，作为各配送中心计算各种产品毛需求量的依据 各配送中心按照编制MRP的原理，确定各自的各种产品计划补充订购日期和数量报送生产工厂。 生产工厂即据以计算工厂一级的各种产品毛需求量，并与工厂各种产品的销售计划和生产计划衔接起来。,明细表,DRP计划最基本的工具就是明细表，它用于协调整个计划期内的需求。 每一个SKU和每一个配送设施都有一张明细表。同一个SKU的明细表被汇总起来，就可用于确定工厂或仓库的需求。 明细表尽可能描述离顾客较近的产品环节的存货情况，是整个产品数据库的一部分。,明细表一般以周为单位进行编制，反映配送系统一段时期内的活动。对于每一个节点和SKU，明细表反映当前现有存货剩余、安全储备、计划周期长度及订货批量等。 明细表反映总需求量、在途存货，以及预计现有存货数和已计划订货数。总需求量包括来自顾客和其他配送节点的需求。 预计现有存货数是指预计的期末存货水平，它等于上一周的现有存货数减去本周总需求、加上任何在途存货。 已计划订货数是指己向供货厂商发出的库存补充数量。,明细表,某地区仓库1的DRP明细表,安全储备：20个 订货批量：60个 订货周期：2周,地区仓库2的DRP明细表,安全储备：10个 订货批量：40个 订货周期：l周,中央仓库的DRP明细表,安全储备：50个 订货批量：150个 订货周期：1周,每个时间周期的需求数量是由以往的经验预测出来的。 实际的需求一般会在预测值附近波动 这样经过几个时间周期，原DRP明细表中的内容就需要进行调整，尤其是计划订货的时间。,安全储备：5个 订货批量：40个 订货周期：1周,5、DRP系统评价,对客户需求情况进行趋势性预测，提高预算能力。 对订单执行情况进行有效的跟踪并产生出分析报告 建立合理的库存，并对退货情况进行统计，实现对存货的有效管理，使存货水平得到降低，节省仓储费用，提高存货对市场不确定性的反应的柔性。 实时查询各种零件的库存，并对不良品、过期品库存处理提供详细报告。 优化运输策略以节省配送成本、缩短运输时间。 生成对配送系统的各环节能力的需求报告。 对主生产计划进行指导，协调产品的制造和配送环节，降低产品的成本。 改善服务水平，保证顾客的需求得到满足。,6、DRPII,为了提高各环节的物流能力，达到系统优化运行的目的。 企业扩展了配送需求计划的内容，称为配送资源计划 (Distribution Resource Planning ，DRPII)。 主要是在配送系统有多个运作单位（如多座仓库）时，从系统整体的角度，对现有的各种配送资源进行有效的整合，确定各运作单位的经营方向和经营内容。,DRPII的作用,当一个配送系统需要设立多座仓库、多个储运中心或者多个转运站时，应该设置多少仓储据点是合理的； 仓库位置的选择和仓库的配送区域的确定，以满足配送系统的需求； 仓库存放的商品种类、数量，以供应该区域的商品需求，仓库空间的规划，以存放该商品数量； 为了满足配送活动需求，各仓储据点需要具备哪些设施资源和人力资源，彼此间又应该如何协调才能达到系统的整体最优。,第二节 配送作业管理,制定配送作业计划的必要性 制定配送作业计划的主要依据 配送作业计划的主要内容 配送作业计划中的相关单据,1、必要性,配送作业计划是在配送过程中，关于配送活动的周密计划 。 目的是实现配送管理的合理化；消除配送中的作业浪费、时间浪费；减少商品损失，提高设备、设施、运输工具的使用效率，从而削减配送费用，使配送工作能够按最高效率的路线和行车时间表进行 ( 如进行夜间配送)。,配送是直接面对客户的活动，详细的计划是提高配送效率的保障，是提高配送服务水平的必要条件。 配送是一个多环节的作业，配送效率的提高是在各个环节的密切配合、协调