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文档简介

培 训,培训要解决的问题,谁参与培训：对谁进行培训？由谁培训？ 在哪里培训：在职还是不在职？ 培训什么内容：认知、人际和动机？ 如何培训：讲座？阅读？模拟？,确认培训什么？,组织的要求和限制 岗位的要求 员工绩效和发展问题,对谁进行培训,是否需要培训？谁决定？ 上司 员工自己 专业人士 员工愿意接受培训吗？ 他对培训结果的预期如何？ 他能够通过培训获得职业的成功吗？ 员工认识到自己的问题吗？,如何进行培训,提供学习者积极参与到培训中来 提供培训结果的反馈 提供培训经验与工作环境的整合 提供合适行为的整合 提供相似环境的重复和练习。,设计培训课程,在岗还是脱产 内部还是外部购买 特异性人力资本还是通用性 个人还是团队培训, 2003 Dejun Cheng, Nanjing University. All rights reserved.,87,选择培训形式,在职 （见习、担任“副职”，代理”主管、岗位轮换、导师计划、电子学习） 就地，但不在岗 （公司大学、E-Learning、交互式电视） 离岗 （正规课程、模拟、评价中心、角色扮演、野外训练）,企业教练,教练(Coaching)是教练(Coach)与自愿被教练者(Coachee)，在人格深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。 教练实际上是一种在教练（Coach）和被教练者(Coachee)之间进行有效的对话。 教练不会告诉被教练者方法，只会激励对方自己去找到方法。,行动学习法,行动学习理论认为，投入行动是任何学习的基础；学习者最有效的学习是通过社会交换实现的。 现场案例讨论 案例解决和研讨 解决问题小组, 2003 Dejun Cheng, Nanjing University. All rights reserved.,810,选择培训形式,在职 （见习、担任“副职”，代理”主管、岗位轮换、导师计划、电子学习） 就地，但不在岗 （公司大学、E-Learning、交互式电视） 离岗 （正规课程、模拟、评价中心、角色扮演、野外训练）,培训后的管理,制定学习要点帮助保持 设定具体目标 不断强化 培训其他重要的员工以强化行为 培训被培训者的自我管理技能,培训效果评估的四层次模型,反应 知识 行为 绩效,培训效果的评估,困难之处 长期效应难以量化 象征性收益难以确定 效果难以分离,培训的投资收益,培训给企业的收益 B 给员工的加薪 S 培训的支出(学费工资住宿等) C 企业培训收益=B-S-C,增加培训收益的因素,员工在企业工作时间的长短 员工现有的技能(劳动力稀缺和教育系统效率低下) 培训的迁移 对现有专用技能的补充,培训的外在效应 直接和间接的溢出效应 给他人发出的信号 加强文化,降低员工的谈判能力,特异性人力资本 企业间共谋 增加其他企业的信息不对称：企业内训 增强员工对社会网络的嵌入性,降低培训的费用,
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