房地产项目运作流程及各环节管理重点.doc

10宜顺论文网www.13L论文摘要自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，并带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，中国现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生，各个环节建立起全面计划管理成为房地产项目成功运作不可缺失的手段。关键词：房地产、开发流程、项目管理、重点控制。目 录一、房地产项目流程1（一）项目决策阶段11、房地产项目开拓12、房地产项目可行性研究23、房地产项目决策2（二）房地产前期开发阶段21、获取土地使用权32、开发项目立项与报批33、建设工程招标34、办理施工许可证3（三）工程建设阶段3（四）项目销售阶段4（五）交付使用阶段4二、房地产开发流程环节管理重点4（一）时间进度4（二）合同4（三）成本5（四）企业资源5（五）项目绩效5三、房地产项目开发管理的具体措施5（一）范围管理5（二）计划管理6（三）质量管理6（四）成本管理6（五）组织管理7（六）采购管理8四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效8五、结论10主要参考文献10 房地产项目运作流程及各环节管理重点自中国1998年深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的发展，中国的房地产业得到了迅速发展，带动了相关产业的快速发展，成为居民投资消费的热点，现在已发展成为全球最大的房地产市场，各类房地产项目的投资规模不断扩大，房地产项目运作过程越来越复杂，商业、住宅、旅游各种房地产项目应运而生。房地产项目开发从项目决策到前期开发策划，再到工程建设阶段直至项目竣工完成，进入销售及最后交付使用需经过一个漫长的时间历程，其中往往伴随着复杂多变的外部环境，众多因素对项目的开发造成影响，这些因素关系到到整个项目的成败，所以开发过程中实施项目管理是房地产企业必须要关注的工作重点，也是有效提升房地产企业市场竞争力、增强企业效益的有效手段。一、房地产项目流程（一）项目决策阶段项目决策的方向直接关系到房地产开发项目的成功与否。房地产项目决策涉及的内容包括房地产项目机会的开拓、房地产项目可行性研究和房地产项目决策的方法等。这里主要介绍确定型决策、风险型决策和不确定型决策这三种类型决策的基本方法和作用。当然，决策是贯穿房地产开发全程的一种重要的行为，本文讨论主要针对的是前期项目决策。1、房地产项目开拓房地产投资过程中存在的适合投资的机遇或机会。但机会的来临往往受多种因素影响，充满很多变数。市场部进行专业的调查，获取项目信息，并进行分析处理，对于有效信息，持续跟进；或者房地产公司其他部门、高层领导和其他渠道获得的项目信息，通知或指令市场部进入正式市场调查程序。项目开拓应注重先机，在寻求、利用市场机遇时，把握市场发展演变规律（市场周期萌芽、成长、成熟和衰退），把握政策机遇。判断区位地段的选择、包括城市的选择和位置的选择。根据以上做出投资类型的选择包括土地投资、住宅投资、商业设施投资。最后将判读形成的研究结果整理成为项目建议书。2、房地产项目可行性研究可行性研究是在项目投资建设以前，综合运用多种学科的技术成果，对项目建设的必要性、可能性和合理性所进行的全面分析论证，是一种系统的、科学的、综合的工作方法.房地产开发可行性研究包含项目概况、开发项目用地的现状调查及动迁安置、市场分析和项目定位、规划发展建议、资源供给、项目开发组织机构、管理费用的研究、开发建设计划、项目资金来源及经济分析，最后得出结论及建议。3、房地产项目决策房地产公司对项目立项论证评审，并针对与项目有关的各个方面提出质问，各个相关部门进行论证，主要牵涉到市场、策划、销售、人力资源、及财务市场部：主要针对项目的背景、风险、风险防范、价格、利润、周期等提出论点和论据；策划部：对于营销策略、营销推广策略、价格策略等进行初步论证；销售部：对于项目运作细节部分可能会出现的情况进行设想，并提出应对措施；行政人力资源部：对于项目组人员在项目所处区域会出现的情况进行论证；财务部：对于项目运作资金的预算、经济收益、经济风险及措施等提出论证。经过论证通过论证评审，进行最终评审，各部门指派代表参加，主要对于经营者提出的各种与项目有关的质问进行答辩，通过评审则项目立项，项目进入前期开发阶段。（二）房地产前期开发阶段在前期准备阶段房地产项目通过不同方式获取土地使用权，获取了土地使用权之后根据项目建议书申报规划要点，根据规划部门下达规划设计要点进行规划设计，大型房地产开发企业依靠企业自身成立的设计管理部门及研发部门对房地产产品首先进行定位及建议，控制设计产品的细节与质量，对于模式化的开发产品形成标准化的要求，是房地产项目开发中设计管理的重点。房地产项目在设计图纸完成之后进行各项报建手续，通过招投议标确定各个主体部门包括设计监理勘察等，获得施工许可证后就进入项目的下一阶段，在此阶段重点应关注以下几个环节。1、获取土地使用权获得土地使用权的方式有出让、转让、划拨、土地合作等几种形式。“出让”指的是国家国有土地使用权在一定年限内出让给土地使用者，由土地使用者向国家支付土地使用权出让金的行为；“转让”是获得国有土地使用权的受让人，在投资开发经营的基础上对土地的再转让；“划拨”是指县级以上人民政府依法批准，在土地使用者缴纳补偿、安置等费用后将土地交付其使用，或将土地使用权无偿交付土地使用者使用的行为；“土地合作”是指房地产开发企业与拥有土地使用权的机构进行合作开发。2、开发项目立项与报批项目立项后获得项目选址许可，并申领建设用地规划许可证，就项目的规划设计条件向相关部门进行规划条件审批，并进行规划设计方案设计，规划设计方案报批审批通过后领取建设工程规划许可证，待正式的建设工程施工图纸完成后报送各个行政审批部门通过。3、建设工程招标项目施工设计图纸完成后，可由房地产企业自行招标或委托招投标机构代理招投标，进行公开招标或者邀请招标，确定下工程建设的各个主体单位。4、办理施工许可证房地产企业在具备办理施工许可证的条件后，向发证机关提出申请，获取施工许可证，在施工过程中，建设单位或施工单位发生变更的，应当重新领取施工许可证。（三）工程建设阶段房地产项目工程建设分为基础工程、主体工程、安装与装修工程、室外工程等项，在工程建设阶段房地产开发项目的施工及安装委托承包给建筑施工单位完成，房地产开发项目的工程管理以合同管理为主要手段，通过监理、质检、设计各个主体，对开发项目施工建设中的各个环节，按照国家相关规范规定和合同规定执行，进行严格监督、控制、管理，以确保开发项目的实施实现。项目实施完成后就进入了销售阶段。（四）项目销售阶段项目销售前期的准备阶段进行基础市场调研，确定房地产产品的卖点与利益点转换分析，指定推广的主题方向；销售的实施阶段应根据销售状况和市场动向，适时调整营销计划，组建销售信息库。（五）交付使用阶段房地产项目最后交付使用阶段，此阶段一般为房地产开发企业的物业管理部门进行，确定物业管理协议，营造氛围，好的物业管理是成功的房地产产品的保鲜剂。二、房地产开发流程环节管理重点（一）时间进度房地产企业应强调任务计划管理，未建立项目级或者企业级的时间进度计划的管理体系，明显特征就是没有针对项目整体编制相应的开发计划，开发过程缺乏有效的计划和计划执行监控协调机制，造成项目开发后期赶工，质量失控，甚至推迟交房，引起重大成本损失。项目级或者企业级时间进度计划管理体系能够在项目开始及开发过程中协调各个部门、供应商编制对应的具执行性的整体进度计划，并加强房地产项目开发过程中的各部门对计划的执行反馈、协同控制的能力，确保项目的开发按照所定计划完成，对项目的后期销售起到强有力地支持，并通过过程控制起到对项目开发成本控制的目的。引入项目管理中的时间进度计划管理工具建立进度计划管理体系，加强项目组织、流程上的管理措施，形成系统性的管理体系，可达到控制时间进度的目标。（二）合同传统方式下房地产项目合同缺乏系统的管理手段，各个部门对合同条款执行过程中的沟通不够，核对合同条款的工作量大，易产生失误，对合同乙方缺少统一标准要求，达不到基本要求的供应商也能参与竞标，合同对供应商的品质无保障措施。合同控制作为开发成本和资金控制的最初环节，作为招投标工作成果的检验环节和支持环节，管理效果对项目开发的成功至关重要。采用信息化的工具及相配套的管理措施是需要处理大量合同的房地产开发项目必不可少的一项措施。（三）成本成本是房地产开发决策层关注的重点之一。产品设计、招投标及供应商管理、进度控制、质量管理、安全管理各个领域均需实行成本控制，才能实现房地产项目开发的成本管理目标。成本管理牵涉到不同领域，相关的管理环节错综复杂，应将投资测算-合同预算-合同费用-合同结算等业务通过信息化手段集成在一起，进行预算掌控、全程跟踪、分析汇总。通过不同项目积累经验，形成成本管理资料库，采用相应的成本管理优化措施来提升项目的成本管理能力。（四）企业资源房地产企业的核心资源主要有资金资源和人力资源，其中最根本为人力资源，将人力资源、资金资源的管理运融合到房地产开发的各个流程中，就做到了在房地产的项目管理之中运用资源管理，所以房地产企业项目管理业务核心的成功依赖于企业资源管理能力和企业对外部资源的整合能力。（五）项目绩效房地产项目的绩效指的是以投资分析为主的资金资源绩效以及人力资源绩效。绩效管理在量化管理手段及成果的背景下可有效提高管理水平，通过奖优罚劣激发人力资源的潜在能力。在公平的前提下，将准确无误公平的绩效评估采用现代信息化手段管理项目加以开发，所有数据来源于系统，能为绩效管理的绩效指标体系、评估体系提供最真实的参考依据。三、房地产项目开发管理的具体措施（一）范围管理范围管理确定了各项工作范围，并且明确工作中不必要的部分，规定工作要预计实现的项目目标。房地产的工程项目管理范围包括参与项目的前期设计、参与项目采购、依照公司的经验计划开展质量、进度和成本控制；配合销售；对供方的管理；保证房屋竣工验收等（二）计划管理编制项目计划让房地产开发项目能够在有序、有控的前提下进行开展，做到在项目实施前就进行详尽的预测和模拟，促进项目管理者、参与人之间的沟通，达成共识，为项目测量和控制提供基准。对每个项目编制适应项目本身的计划，是一项贯穿整个项目周期持续不断的工作。项目开发计划可分级别进行，一级计划为公司决策层决策审议，一般为一个经济周期内的公司发展战略与策略，确定公司的经营目标及经营计划；二级计划作为项目开发工作指导书，有房地产企业相关责任部门针对具体项目编制，确定项目的经营目标、项目开发进度及项目质量管理与风险管理的制定，项目经理与各个专业部门协调后定案；三级计划为各个专业部门围绕项目拟定的作业计划，是对二级计划的分解落实，是项目各个专业协同作业的依据，及二级计划目标实现的重要保障。（三）质量管理房地产开发项目对每一个项目均给出高水准的质量品质，是项目销售成功的前提条件。在房地产企业中建立起质量文化，从管理层的行为到各个级别的绩效评估，建立起质量管理的组织结构，营造出质量优先的氛围，订立出质量标准的准则，对项目做到质量控制，质量保证、质量管理三级评价。房地产开发项目最重要的工程质量可以从客户对质量的关注点出发，比如渗漏水、裂缝是一般客户无法接受的；使用功能是客户最为关心的；观感质量的优劣对建立起客户对产品第一印象至关重要；产品质量的耐久程度是口碑相传的；无伤大雅的质量问题，在客户可以接受范围内，但应能得到相应的跟踪服务解决问题。有了以上出发点，项目质量控制的重点也就呼之欲出了。一般来说首先确定项目开发的质量目标，及总体质量水平标准。在建立起质量管理体系，质量管理体系的作用在于减少失误概率，持续保证成功，系统性的控制风险，职责清晰明确。建立起完整的技术标准体系，系统性的改善项目开发中的不良状况，。（四）成本管理房地产项目开发的成本包括土地成本、政府费用、设计费、招标费用、建造成本、销售费用、使用成本、维修成本、供应商成本、质量不合格的处置成本、及社会资源占用成本。通过实行最低价中标、控制设计费用支出、集中采购、加强设计变更的管理、变更风险转移等方式来形成成本控制的观念与做法。设计阶段进行成本控制可以有效节约成本，某项目设计采用的400mm双桩承台，经优化后改为直径500mm的单桩承台，工减少直径400mm的桩64根，因减少桩数量节约桩基成本约22万元，并且工期缩短了10天。房地产项目施工过程中容易出现的成本浪费一般基于未统筹考虑全局，某项目在工程开发中，施工单位的临建搬迁了四次，每搬迁一次，不考虑人力成本，直接支出的金额达15万元左右，造成施工单位向甲方索赔。由于项目开发初期未统筹考虑临建对已建成楼盘的影响导致的成本支出加大。以上案例显示出成本控制成功与否对项目成本的影响，在房地产开发项目中各个环节的成本控制都应该在费用发生之前得以确定，将成本浪费杜绝在项目实施过程中。（五）组织管理 房地产项目的成败，除了受市场环境等客观条件的制约外，项目公司经营机构的重点配置是非常重要的。在市场经济迅速发展的今天，企业针对市场进行经济决策，通过强强联合扩大自己的竞争实力，利用资本市场解决低成本的营运资金等问题是房地产开发必不可少的手段。一个完整的项目经营机构通常包括董事会、总经办、营销策划中心、工程管理中心、企业管理中心、销售部、策划部、设计部、工程部、总工室、装修部、预决算部、项目拓展部、人事行政部、培训部、公关部、财务部、物业管理部等组织机构。房地产项目开发需要建筑规划、投资咨询、物业管理、法律、会计等专业意见的支持。建立与相关专业机构合作的团队，由专业人士对项目开发经营的各个阶段提供专业意见，并且这个团队必须具备凝聚力和执行力。房地产团队凝聚力包括以下几个因素：职工对经营者的满意程度；全体员工主动性、积极性及创造性发挥程度；职工的公平感及工作满意度；企业内部和谐程度等。房地产团队凝聚力属于企业文化范畴，它的大小决定着企业员工的士气，影响着员工工作的精神状态。房地产团队凝聚力高低决定了员工主动、积极、有效地进行创造性的工作的态度，是否能够很好地配合提高工作效率，实现企业目标。所谓房地产团队执行力就是将战略与决策转化为实施结果的能力。房地产团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反映，将其贯彻或者执行下去的能力。”房地产项目的经营管理实际操作过程还存在着很多未知因素，我们要正确地对待、评价和处理，必须站在项目管理的战略高度，从项目启动组织到实施过程管理全过程、全方位地加以控制，加强对风险的管理，这是保证项目目的、项目目标实现的关键。（六）采购管理很多地产开发企业在项目开发的过程中往往对采购管理的重视还不够，或者还没有清楚的认识到采购对项目开发的重要性。一些企业害怕控制不了成本而将项目开发过程中大大小小材料设备尽量甲供；另一些企业项目的采购完全依靠施工进度来拉动，即由施工单位根据施工进度提出采购要求，再由采购部门根据采购要求在物色几家基本符合要求的供应商难询价、比价后，选择确定一家后实施采购；还有一些企业，觉得采购无足轻重或者没有配备足够的采购管理人员，而尽量将项目开发过程中所需要的各类材料设备乙供。无论采取以上哪种做法，房地产开发企业都从中尝到了无尽的苦，要么成本无法控制、要么进度无法保障、要么与最初设计差之千里。如何才能进一步做好房地产开发企业的采购，这一疑问困惑了为数不少的房地产开发企业。针对房地产开发企业采购种类繁杂、结构复杂、涉及的关联主体多的特点，房地产开发企业在传统采购的基础上，还可以考虑从以下几个方面进一步加强自身的采购管理。制定采购规则，合理选择采购方式，房地产开发企业采购的特点，使得没有一家房地产公司可以完美的独自提供项目开发过程中的全部材料设备。为了保证项目的顺利开展，需要将一些采购外包，从而出现了甲供、甲定乙供、乙供等不同采购主体的采购行为。同时因材料设备的价值、可获得性、质量等不同，又可以分为招标采购、议标（比价）采购和直接采购等采购方式。房地产开发企业要进一步做好采购管理，首先就需要从企业及其项目的特点出发，根据采购主体、采购方式等两个方面制定企业的采购规则。明确规定项目开发过程中各项采购的采购主体和采购方式，以保证能以最高的效率合理选择采购主体和采购方式，减少不必要的论证审批环节。四、房地产项目进行重点环节管理后的优化成效在房地产某大型项目实际开发过程中，明确设计方从前期概念设计阶段就辅助参与到项目的产品定位上来，就投资方及开发方对产品定位方面提供专业意见，保证了将前期概念落实到规划设计及施工图设计当中，确定设计方对后期工程建设阶段的跟踪服务深度，使开发商的设计意图得以实现。房地产开发项目运用范围管理后确保了所做工作是既充分且必要的。在项目的前期设计、项目采购、项目质量进度与成本控制、项目销售、对供应方管理、保障房屋竣工验收方面，所有的投资方、开发方、设计方、施工方、其它供方、销售、物业均能够按照自己管理范围内的目标参与项目，共同服务项目开发，减少各个部门各自为政或者越权管理的情况出现。大型房地产项目会将多年的工期经验值，作为编制工期计划的基础，有效的控制住项目的建设时间。房地产项目在具有了指导性的一级计划与二级计划下，落实到项目的三级计划明确了项目开发的目标与行动措施。计划管理让为业主服务的材料设备进场计划、分包进场计划、施工图需求计划、采购与招标计划、销售配合计划为施工服务的施工总进度计划均能落实到位，在项目实施过程中因各种因素引起的改变能够及时调整变更计划，适应项目的动态需要，并在整个开发过程中保持计划的完整性与一致性。门窗、外墙、阳台、露台渗漏水，内墙裂缝，是房地产产品遭受客户投诉的重点部位，某房地产项目在工程建设阶段针对容易出现问题的防水、砌体砌筑质量实行设计、监理、甲方各方严格的监控，并提供对应的技术解决措施，实行每日对完成的分项工程进行严格专项检查，实施了全面质量管理，完成后的项目获得了国家级的施工技术大奖。质量管理体系将标准化的工程技术标准、合理的施工方案、新材料新技术新工艺应用于项目中，从项目设计阶段开始控制能够有效减少设计变更的数量，施工阶段能够减少返工及质量不合格现象，保证了房地产项目的质素。由于在项目开发过程中贯彻了成本控制的理念，某房地产开发项目经理在项目中针对九层的转换梁结构进行积极的参与，通过与总包施工单位研究，协同组织工程结构专家与设计单位共同讨论转换大梁的后浇带技术问题，提出可行的优化方案，降低成本200万元，并且缩短工期近一个月。成本管理的成效在房地产项目开发中是见效最快的，它杜绝了房地产开发经营中的成本浪费，从源头上控制成本，从过程中节约成本，房地产开发的经营成本在成本管理下得以控制，是最实际的管理手段。有制度的组织管理将房地产团队执行力大大提高。许多成功的企业家也对此做出过自己的定义。通用公司前任总裁韦尔奇先生认为所谓房地产团队执行力就是“企业奖惩制度的严格实施”。而中国著名企业家柳传志先生认为，房地产团队执行力就是“用合适的人，干合适的事”。某项目在公司精装修橱柜的合页采购定标时曾经选用开关能够达到50000次的合页，房地产项目最长的使用年限是7