做外贸挺成功办工厂却艰难.doc

.:做外贸挺成功，办工厂却艰难:.文章字数：3324 阅读次数：2432 发布时间：2007-7-20 17:19:50专家诊断：办厂，执行者很重要指导老师：张一明案例：骑着自行车谈下100万元订单在旁人看来，李杰一路走得很顺利，上世纪80年代就进了某外贸局，有着一份直到如今也让人眼红的好职业。因为努力好学，上世纪90年代，他已经成为一名优秀的外贸专业人才。1995年，李杰离开了单位，开办了自己的外贸公司。公司一天一天壮大，大家都觉得他是个幸运而成功的人，但只有他自己明白，自从他投资建设一家工厂后，经营了五年，一直在亏本的泥泞里苦苦打转。 创业之初，尽管日子很艰苦，但总算功夫不负苦心人，直到现在，李杰还清楚地记得是怎样拿下第一个大订单的。那时，欧洲一家公司来浙江招标，带来一份100多万元人民币的木制工艺品订单。招标活动放在杭州黄龙饭店，有十几家公司参加投标。李杰的标书和他在洽谈中的表现，都给外商留下很好的印象。订单似乎已经在他的头顶飘扬着，只要他跳起来，就可以轻松将订单拿下。就在此时，一道难题横在了李杰面前。外商与李杰一起走出大门，外商随意问了一句：“你的车在哪里？”“No，I by bicycle(不，我是骑自行车来的)。”李杰答道。外商一脸诧异。一会，外商提出了这么一个问题：“你认为我会把订单下给一位开奔驰车的，还是骑自行车的呢？”外商的这句话换一种说法就是：我这份订单难道要下给骑自行车（没有实力）的，放弃开奔驰车（有实力）的不成？李杰内心翻腾，但外表还是平静地答道：“从我家到这儿骑车25分钟，挺方便的。如果坐出租车的话要花50元，在杭州这相当于工人一天工资，随便花去了也挺可惜。”话锋一转，李杰语气果断地说道：“你的订单我有能力保质、按期交货，这一点在我的标书里，在我们的洽谈中，都已经作了充分说明。我骑自行车并不表示我没有实力，按照合同圆满地完成我们的合作才是最重要的。当然，如果您把订单下给开奔驰车来的，我还是会理解的。”最后，外商被他的诚恳态度、朴实作风打动，把订单交给了李杰。至此，李杰的公司稳步发展，如今已成为年业务收入5000万元以上、在行业内具有一定影响力的公司。2000年，李杰经过5年的经营，对公司又有了新的发展战略思路：投资建设一个工厂，该工厂在产品品质上在同行业内要有较高水平，管理上要规范有序，工厂的公共环境是花园式的。那样，在事业架构上，外贸业务支持工厂，工厂促进外贸接单优秀的工厂环境，往往能带给客户很大的信心，增加客户下订单的机率。由此，形成良性循环，提升企业的竞争力。经过前期筹划，2000年第四季度，李先生在杭州郊区开始投资建厂，2001年中正式投入生产运作。然而，这个工厂却成了李杰的鸡肋。四五年经营下来，工厂的业绩并没有沿着设计轨道发展：第一年亏本，第二年基本持平，第三年也没赢利，陷入亏本泥泞难以自拔。（文中姓名全为化名）创业指导师诊断：“伯乐”可没那么好当 经过到李杰的工厂实地诊断，发现该工厂一直亏损，主要原因在于产品质量较差、生产效率低、生产成本居高不下。对以上三大问题做深度剖析发现，问题的根源在人才瓶颈：重要的管理岗位没有合适的人选，好的发展战略不能落实到执行层面上。工厂的把舵人是李杰，但具体执行者是一位叫孙力的男青年，孙力中专学历，2000年毕业后来到李杰的工厂求职。李杰很赞赏他勤劳、朴实、认真的个性，于是亲自培养，一步步把他带起来，希望经过几年熏陶，感恩的心理会使孙力视厂如家。李杰的想法有一定道理，但是，中高层以上管理岗位的人选，光有感恩的心是不够的，得具备管理能力。虽然专业不对口，几年下来，孙力确实已熟悉并掌握了一些工艺技术，也能处理一些事务性工作。但是，在整体的生产运作管理方面，孙力学习的对象是李杰，李杰虽然在外贸业务上是专家，生产运作管理却不是他的专长。这样的怪圈，导致多年来，李杰的企业没能组建一支合格的工厂管理团队，使公司的方针目标无法转化成切实可行的生产运作。说到底，还是李杰这个“伯乐”看走了眼。创业指导师开方：对症下药：挖经营人才，抓产品品质 狠抓产品质量 首先对管理人员进行品质观念和品质管理技能方面的培训，然后由公司内部对员工进行岗位培训。其次，制定消除产品搬运、作业过程中损耗的管理办法。第三，通过改善作业流程，将产品品质不良率控制在1%以内。第四，修改、完善公司薪酬体系。设计包含工龄工资在内的工资、奖金、福利薪酬体系，并用合理的绩效考核办法来保障有效性，增强对优秀员工、老员工的吸引力。2006年力争通过ISO9000质量体系认证，持续提升产品品质管理水平。提升效率，按时交货1、以工厂整体效率为最高原则，建立生产计划和调度体系，科学、合理安排四道工序并行、交叉作业。2、建立每周工艺技术培训制度。3、树立高效率、高品质的优秀员工标杆。4、质检部建立和完善产品品质标准，并通过培训，使员工对产品品质要求有明确的认识，减少时间浪费，提高效率。精细管理，控制成本工厂固定成本主要有三大块，一是折旧，二是管理费用，三是辅助生产成本。折旧基本是固定的，生产精细管理主要控制另两部分成本。控制管理费用成本，主要的方法是精细管理、精简人员；其二是控制辅助生产成本中的制造费用，机器设备的维护维修，水电费和其他制造费用。培养和造就一支优秀的管理团队广泛招募业内优秀人士加盟，作为生产运作的执行官，并授予相应的权职。同时，设计方针目标与绩效考核相结合的福利、待遇政策，以吸引外来人才加盟。企业原有的中层管理队伍不稳定，是由