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企业发展及风险管理的分析、建议及反思以顺驰房地产公司为例12会计2班 黄俊鹏12250201214摘要：总结起来，顺驰在企业发展的道路上犯下的错误来自于三个大方面：财务方面，过高的负债率以及缺乏现金储备导致资金链断裂；发展规划方面，过快的扩张速度的盲目的区域战略使得成本费用陡增、利润率极低；内部控制方面，冗长缺乏效率的四级管理架构、内部贪污腐败以及孙宏斌浓厚的个人色彩导致企业效率低下。这三方面也许任何面也许都不一定会导致顺驰的最终倒下，但是当他们同时发生的时候，顺驰企业变得内外上下患难交加，积重难返了。关键词：资产周转率 利润率 负债 高速扩张 盲目区域战略一、 顺驰基本状况简介顺驰于1994年在天津成立，以房地产中介代理起家，之后开始进军房地产业，现已发展成为集房地产开发、房地产中介服务与物业管理于一体的大型企业集团，具有一级开发资质。2003年，顺驰创始人孙宏斌另外成立融创集团，此后逐渐淡出顺驰。而为配合原定于2004年年中的香港上市，最终放弃。原顺驰也于同年改组为“顺驰中国控股”，旗下拥有“顺驰中国”与“顺驰置业”。顺驰中国控股（SUNCO）：开曼群岛注册，孙宏斌作为第一大股东持有70%股份，在北京、上海等地拥有超过35个地产项目，04年的全年销售回款95亿。计划最快2005年下半年完成港股IPO。融创集团（SUNAC）：注册地为天津，孙宏斌个人持有100%股份，在重庆、成都、天津、长春拥有5个项目，04年销售收入25亿。1994年，孙宏斌创建顺驰，以房地产中介所进入地产界。 1994年8月，已经在天津开创顺驰前期基业的孙宏斌为了获得比常规更快的发展，向柳传志借款50万元。 1995年初，在柳传志和中科集团董事长周小宁的支持下，顺驰和联想集团 、中科集团成立天津中科联想房地产开发有限公司。 1998年，联想和中科集团将全部股份转让给顺驰，公司更名为天津顺驰投资有限公司。 2002年10月，顺驰和联想旗下的融科智地房地产有限公司共同组建新公司，开发天津翡翠城项目。2003年9月，刚成立5周的河北顺驰便拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。 2003年10月，刚刚成立不久的河北顺驰以5、97亿元的天价拿下石家庄一块地。当月，顺驰同时在上海青浦拿下价值一亿多元的地价。2003年11月顺驰又进军苏州。过后不久，拍得南京河西奥林中心地块。2003年12月，顺驰又以9、05亿的天价拿下北京大兴区黄村的地块，轰动京城。2004年1月又通过挂牌以27、2亿拿下苏州工业园区地块。顺驰的身影不仅出现在华北和华东，先后又进军湖北荆州、郑州、洛阳等地，将触角延伸至华中地区。2004年4月，顺驰先后从郑州和洛阳取得两块土地。 与此同时，在天津顺驰的行动也没有停止。 2003年顺驰在天津同时开发28个楼盘，最多的一天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000 人。 一时间，顺驰所到之处，地价都会大幅上升，顺驰也因此获得了“天价制造者”的称号。2005年，上海绿地集团和天津顺驰集团携手开发无锡惠山新城，孙宏斌空手套得760亩土地！截至2005年4月底，据不完全统计，顺驰中国在短短20个月的时间内除天津外已经进入14个城市，在建以及待建项目总数超过34个，土地储备面积约806万平方米，规划建筑面积约1032平方米，销售回款更从02年的15亿、03年的40亿，飞速扩大到04年的95亿。甚至早在2004年底，顺驰 高层就已经开始提出了2005年销售额达到200亿的目标。与此同时，国家开始加强了对房地产行业的宏观调控，房地产行业的日子日益趋紧。很多专家预言，大多数中小开发商面临被合并重组的命运，否则只有死路一条！ 2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元，并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。 审计报告显示，南京顺驰账面资产总额107871.76万元，净资产-6536.74万元。2006年主营业务收入、利润总额和净利润均为0。不过根据相关评估报告，南京顺驰的资产总额评估值为123915.37万元，净资产评估值为9506.87万元，转让标的评估值为6654.81万元。2006 年9月，顺驰，这个昔日不可一视的地产黑马竟然也被迫走上购并的前台，业界一片哗然！2006年9月5日路劲与顺驰签订协议，路劲以不超过12.8亿元的总代价，收购了顺驰55的股权和顺驰凤凰城地块全部股份。路劲基建注入的12.8亿元资金，主要包括路劲基建购买顺驰位于苏州工业园凤凰城地块的3.8亿元，认购顺驰A55%股权的5亿元，以及认购顺驰B55%股权的4亿元，其中顺驰A和顺驰B由顺驰中国全资拥有。2007年1月25日，香港上市公司路劲基建（HK1098）发布公告，路劲及其伙伴日前再度以13.1亿港元收购增持顺驰中国39.74%股份，最终控股比例达到94.74%，顺驰原股东孙宏斌仅持其余5.26%股份。截止到2007年1月25日，顺驰滨海的资产负债率已高达110%，账上净资产仅为1亿元。二、顺驰企业及其发展模式失败分析 顺驰模式其实是以现金流为核心的资金管理模式，它对资金链财务操作的要求非常高。顺驰企业不惜通过高价格买到土地，然后尽可能推延交付现金的期限，另一方面加快土地工程建设和销售回款的速度，得到了资金后再去购买土地，打一个资金流动的时间差，以此达到其快速扩张、提高市场占有率的目的。 总结起来，顺驰在企业发展的道路上犯下的错误来自于三个大方面：财务方面，过高的负债率以及缺乏现金储备导致资金链断裂；发展规划方面，过快的扩张速度的盲目的区域战略使得成本费用陡增、利润率极低；内部控制方面，冗长缺乏效率的四级管理架构、内部贪污腐败以及孙宏斌浓厚的个人色彩导致企业效率低下。这三方面也许任何面也许都不一定会导致顺驰的最终倒下，但是当他们同时发生的时候，顺驰企业变得内外上下患难交加，积重难返了。1. 财务方面的失误（1）过度负债。顺驰的负债率高达70%，比香港四大地产公司平均的20%高出很多。高负债导致高财务风险，过分的注重了杠杆效应 带来的高收益，没有加强风险管理和控制，没有有效地规避风 险，从而导致资金链断裂。以当时国内房地产上市公司0.3倍的平均资产周转率计，企业要想获得10%的收入增长，就需要30%的资产扩张。资产的扩张在融资约束下，意味着负债的增长，但企业的负债能力并不是无限的。超速扩张的必然结果是负债率的直线上升，这就是“顺驰”落败的主因。周转率和利润率的提升是房地产企业的核心竞争力。极限扩张速度主要由总资产回报率(ROA),也就是公司的资产周转能力和利润率决定(ROA=资产周转率营业利润率)：资产周转越快、营业利润率越高，所能支撑的极限扩张速度就越大；反之，越小。周转率和利润率的提升是房地产企业的核心竞争力。 （2）高扩张并没有以高利润为基础，顺驰在扩张的路 上，房地产的利润做得并不高。顺驰的利润率在3-5左右，上述人士表示，顺驰某一阶段利润率比这个数字还低。而房地产行业平均的利润率高于15。（3）周转率低无法健康扩张。顺驰公司提出了所谓“缩短从现金到现金”的商业模式，通过运作多个项目来打资金的时间差，并将半年一次的预算改为一周一次，力图通过预售制度、延缓支付和加速回笼，来调剂资金。但遗憾的是，“顺驰”对于利润率的追求破坏了其资产周转率上的优势。高价拿地，与“顺驰”原先信奉的低端、高周转路线背道而驰。高端路线虽然贡献了更高的利润率，但却牺牲了周转率，减缓了回款速度，从而使“顺驰”的资金链更加紧张。房地产行业储备土地的经营模式决定了其重资产、低周转的财务特性。当企业以每年20%、30%和50%速率增长时，即使营业利润率高达17%，即使收入也以30%、甚至50%的速度同比增长，但是低周转的房地产企业在沉重的债务负担下，资本结构仍将迅速恶化。因此，超速增长，是顺驰不可逃脱的“风险宿命”。2. 发展战略方面的失误（1）顺驰过快的扩张战略导致了成本的过分增长，利润率过低。顺驰在2004年风头之巅时，孙宏斌提出“赶超万科、成为全国的NO.1，三年后做到300亿甚至500亿，十年做到1000亿”的发展目标，并宣称在三到五年内进入世界500强。因此，自1997年推出第一个开发项目香榭丽小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，滚工并实现销售面积250万平方米。单单2004年开工面积就达200万平方米，销售面积达130万平方米。经过这种大跃进式的爆发之后，顺驰手中储备的土地面积瞬间就达到1200万平方米，其中长三角就占了400万平方米。在一年之内，顺驰从一个地方性公司变成一个全国性的公司，企业的员工也从几百人发展为8000 人。这样的快速拓张的战略带来了致命的“三高”：高土地成本、高人力成本、高财务费用。再加上较高的买地成本，突然陡增的成本费用就大大压低了顺驰的利润率。（2）顺驰在没有一个统筹得当的区域战略，项目布局存在极大的随意性。凡是发展战略清晰的开发商在研究、制定企业发展规划时，都有明确的业务发展战略。如果计划实施异地开发，通常还要根据企业的资金状况、发展目标制定区域多元化战略，提出具体的拿地策略。但是，如果大概地分析一下顺驰进入的16个城市，我们就能发现其没有什么准则可言。既有北京、上海一线城市，又有苏州、南京、郑州、石家庄等二线城市，还有连三线城市也算不上的经济欠发达的普通县城。这种随意性又明显地具有机会导向：只要有机会，就拿下。 （3）顺驰对房地产市场的发展存在判断上的错误。2003年到2004年初，顺驰在华北、华东等大中城市以强势的姿态拍得土地近10处，面积300万平方米，总款额近70亿元。到2005年，顺驰已在全国16个城市拥有了42个项目，土地储备面积达到1200万平方米。孙宏斌在2002年就认为，在土地招排挂政策和中国相对宽松的信贷环境下，地价将会持续上涨，只要有钱就有地，只要不断地获取土地就能保证企业的快速发展。显然，顺驰及孙宏斌对市场过度乐观了，也低估了宏观调控的力度和效果。事实上到了后期国家宏观调控政策出台后，2005年顺驰计划的200亿销售额仅实现了80亿元，并且在这一年，其旗下各大项目的潜在问题纷纷暴露出来。2005年年底，最夸张的一天，整个苏州项目公司的账上只有16元。3.内部控制的失误 （1）企业组织架构上不合理，孙宏斌个人色彩浓厚。在孙宏斌复出后，某媒体文章说“顺驰是一个人的企业”，是不无道理的。文章说：“顺驰从上到下无不浸染着孙的性格和气质，连顺驰员工说话的惯用语，都与孙宏斌如出一辙。”种种迹象表明，顺驰的企业治理结构是不完善的。比如，2005年初汪浩升任董事局主席；2006年3月17日，孙宏斌重新出任顺驰中国董事长，汪浩改任顺驰中国总裁；2005年顺驰中国与孙宏斌的另一家企业融创集团的多宗关联交易，顺驰置业、顺驰中国与融创集团三家企业之间，不仅高度关联，而且财务上也互为支持。另外，从IPO与私募失败等事件中也可得到验证，因为机构投资者和海外基金是极为看重企业的治理结构是否完善的。（2）冗长、效率低下的管理层级以及内部腐败。在管理层，顺驰采用的是四级管理架构：集团总部区域集团城市公司项目公司，机构极为不扁平。在集团公司与城市公司的职权划分方面，顺驰采用的是“金字塔”式的高度授权。由于放权，导致项目总经理的权利过大，结果不可避免地滋生了许多腐败现象，致使部分项目的土地费用、工程费用、营销费用等高于正常水平。三、 风险规避及建议1. 处理好企业的资产周转率和企业利润率之间的关系。营业利润率与资产周转率之间存在着一种互补关系，为房地产企业的策略选择提供了回旋的余地：为了实现20%的极限增长，企业可以选择保持一个适中的利润率（如20%的营业利润率），然后将通过一定的促销手段和土地储备政策，将周转率维持在0.27倍以上；或者，企业也可以选择薄利多销的策略，如，可以适度降价（营业利润率下降到15%）使周转率提升1/3至0.36倍，那么极限扩张速度就可以保持不变，而如果营业利润率下降一半到10%时，周转率可以提升1倍以上（0.54倍），极限扩张速度非但不会下降，还会进一步提升。2. 优化企业资本结构，拓宽企业融资渠道，合理运用财务杠杆，避免过度负债。在健全企业资本金制度的基础上，就可以全面清理和重组企业债务。债务重组包括两层含义：一是冲销无法归还的债务；二是改善资产负债结构，改变债权、债务关系。在重组企业债务时，应根据具体情况选择不同的债务重组方式。对严重资不抵债，没有重组希望，所处产业的重要性低的企业，依据破产法 实施破产；对资产负债率很高，管理水平低，缺乏偿债能力，但有重组希望的企业，可以通过兼并、合资等方式进行重组；对企业的经营情况一般或良好，资产利润率较高，因注资不足而导致资产负债率过高及亏损的企业宜通过债权转股权、贷款改投资、职工持股等方式优化资本结构。3. 加强企业内部管理，管理层级扁平化，搞股权激励，采用职业经理人制度，去除个人色彩。四总结与反思顺驰作为当年在房地产的一匹黑马，有着让业界为之瞩目的销售业绩和发展成果，最后却因为过分高速扩张以及随之带来的高负债，资金链断裂而没落，值得深思。孙宏斌在早期的企业取得发展红利之后便变得过分乐观，满心雄志，于是在做战略的时候忽略了对风险的预判估计，在项目