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情境领导力,一、领导风格 二、员工准备度 三、情境领导模式 四、工作中的关键点,目录,课程约定,Open开放的心态，积极参与、勇于发问 Close封闭的环境，不要受外界干扰，请 将手机调至振动状态或关机 规则：全心投入，认真学习，违者将受到惩罚,领导风格,第一部分,对改变的反应,回答下面的问题，以评估你自己对变动的反应，请仔细阅读每个问题，并用1-6的数目来表示程度的轻重。 不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6) 一、 （ ）但愿不会有变动 二、 （ ）想想我如何能避开这些活动 三、 （ ）觉得乐观 四、 （ ）须小心应付 五、 （ ）声言不接受任何变动 六、 （ ）觉得好奇，想知道更多 七、 （ ）感到焦虑不安 八、 （ ）感到精神疲累不堪 九、 （ ）把变动所会带来的好处列出来 十、 （ ）有被困之感 十一、（ ）对变动感到疑惧,对改变的反应,A、把一、二、四、五、七、八、十、十一等问题的分数加起来 B、把问题三、六、九的分数加起来总分 C、计算出以上A B 的总分,你的得分表示什么？ 1-12分，这表示你对变动的环境完全开放，因此有时会受到不必要的伤害。 13-15分，这表示你对变动十分小心，因此要培养较多的自信，以帮助你由变动的环境得到更大的益处。 26-66分，这表示你是极不愿接受变动的人，这种倾向虽可以防止你个人不致受到不必要的伤害，但也同时失去得到助益的机会。 此项自我评估的价值，是明了自己对变动环境的自然反应，及该在何处改进自己的应对。,领导与管理,领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。 领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。,有效领导者的三种能力,定义工作 确定成功完成任务的人 确定是需要能力还是技术,考虑自己的倾向 选择合适的领导风格,调整自己的行为 检查变化 奖励成长,领导者的五种情商,领导下属的技巧,有号召力的领导者12种必备素质,1、充分的自我意识 2、善于激励他人 3、善于合理分配有限资源 4、富有远见并能向他人传播 5、拥有完善的个人价值体系 6、强烈的集体责任感 7、成熟的知识和学习网络 8、有效分析与整合复杂信息的能力 9、具有灵活性和快速反应的能力 10、在非常不明朗的局势下果断决策的能力 11、勇于并善于进行突破性思考 12、迅速建立高效率职业关系的能力,关于领导者的常见误区,误区一：每个人都能成为领导者 并不是每个管理者都具备领导者必不可缺 的自知之明或真诚 必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任 误区二：坐到最高位置的人就是领导者 这是最顽固的误解之一 有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质 从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关系 真正的领导者在组织中随处可见,关于领导者的常见误区,误区三：领导者使企业取得成果 并不总是这样 在准垄断行业的企业中，良好的管理就足够了，用不着优秀的领导力 同样，有些领导得力的企业并不一定会取得成果，特别是在短期之内 误区四：领导者是优秀的指导者 不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能传授技能（当然，也有例外） 较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人而不是依靠指导才能,领导者的两种行为,行为一：工作行为（ Task behavior） 是指领导者清楚的说明个人或组织的责任的程度。这种行为包括告诉人们做什么，如何做，什么时间做，在哪里做，以及由谁来做。 具体表现为： 设立目标或工作目的 预先作出如何分配下属工作的计划 与下属交流工作的轻重缓急关系 明确个人在任务完成过程中的责任 确定以后工作的期限 决定工作评估的方法 示范或讲解如何完成具体任务 检查下属是否及时、适当地完成工作 指令性行为为建造构架、控制机制和监督机制，对于发展下属的工作能力很重要。,领导者的两种行为,行为二：关系行为（ Relationship behavior） 是指当管理对象超过一个人的时候，领导者进行双向或者多向沟通的程度。这种行为包括聆听、鼓励、协助、提供工作说明以及给予社交方面的支持等。 具体表现为： 倾听下属遇到的困难 表扬下属工作取得的成绩 征求意见或想法 鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏 互相交流有关组织的资料 透露领导者个人的资料 减少问题或做决定 支持性行为有助于激发下属对工作的投入热情,关系行为,（支持的行为/处理关系的行为）,高,低,高,工作行为,（指示的行为/职责行为）,S1,S4,S3,S2,高：工作 低：关系,高：关系 低：工作,低：关系 低：工作,高：工作 高：关系,提供明确的说明 和较多的监管,解释决策并给予对 方要求陈述的机会,分享思想并 协助决策,将决策和执行的 主权交给员工,领导风格,领导风格：S1,S1：告知式/指令式（高工作，低关系） 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做 角色定义 单向沟通 领导者做决定 密切监管 强烈的责任心 明确而简洁的指示,消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来完成工作。,会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历，而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。,特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系行为低于平均水平,S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完成或实现目标。,领导风格：S1,指示行为,支持行为,高,低,高,认可热情与可转化的技能 确定目标/期限和优先 明确角色/限制和界限 在制定行动计划与解决问题中主导,组织并分享信息及资源 设计学习与实践新能力的计划 讲授并示范 给予范例 检查并定期反馈,领导风格：S1,领导风格：S2,S2：推销式/教练式（高工作，高关系） 提供具体的情况谁，怎样，何时，何地，如何做，为什么 有解释，澄清 双向沟通 领导者做决定 通过询问来了解能力水平 重视微小的改进,一位员工刚刚被提升到新的岗位上。他急于开展工作，虽然他不能确定该从何出着手。经理仔细地向他解释该做些什么，以及为什么每个步骤都非常重要。而且在会谈结束之前，这位员工有机会提出问题，并得到经理的回答。,一位经理的部下都是经验丰富的一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解程度和经理一样深刻，还是有经理提出决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细的解释。,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均高于平均水平,运用S2的领导者会对被领导者提出指导性的意见。领导者的言行表现出中等水平到高等水平的工作行为。同时，领导者会做出说明和解释。,领导风格：S2,指示行为,支持行为,高,低,高,与个人共同明确目标与行动计划,领导者拥有决策权 聆听个人的想法与担忧 提供远景 与个人共同解决问题,帮助个人分析成败原因 给予建议,分享他人工作的例子 提供信息/资源,教导其继续熟练技能 解释原因 鼓励,经常性反馈与表扬,领导风格：S2,领导风格：S3,S3：参与式（低工作，高关系） 鼓励建议，积极倾听 协助追随者做决定 双向沟通与参与 支持敢于承担风险的员工 对工作加以赞美 称赞员工并建立自信 承诺,有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。,一个工作小组希望他们的管理者能对一个项目给出指导性的意见。而管理者的做法却是将小组成员聚集在一起，征询他们的意见，即使小组成员根本不具备此项目有关的知识和经验。,特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平,S3的领导风格是：领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。这种风格与S1和S2有着明显的区别，运用S1、S2风格的领导者会下达命令并做出决策。,领导风格：S3,指示行为,支持行为,高,低,高,鼓励个人在设定目标,行动计划及问题解决中占主导 提问,聆听担忧 引导自我评估及问题解决 询问:How can I help?,在要求下分享专业技术并合作 提供支持,鼓励,并通过表扬认可能力 反省过往成功来建立自信 提供建议使目标更巨挑战性与有趣 扫除达成目标的障碍,领导风格：S3,领导风格：S4,S4：授权式（低工作，低关系） 授权“放羊式” 掌握大背景 追随者做决定 相对宽松的监管 观察行动 强调结果,你的上司知道你明白如何准备每月的报告，也知道以前你都能准时完成这项工作。在这种情况下，你的上司让你自己去做这项工作，而没有插手或命令你做什么。,一位新员工在回答客户的电话询问遇到了困难。他问你该如何处理这个问题，但你没有时间帮他。结果，不仅令这名新员工很失望，客户也感到很失望。,特征：领导者采取的工作行为和关系行为均低于平均水平,S4风格的领导很少直接下命令，也很少与被领导者进行双向沟通或是提供帮助。,领导风格：S4,指示行为,支持行为,高,低,高,期望个人负责并告知他人 期望个人在目标设定,行动计划及决策中负责;确认计划 信任个人的判断 期望个人对自己工作评估,不断革新,鼓励个人挑战更高绩效 提供分享知识技能,教导他人的机会 认可,评价,奖励贡献者 在必要时提供附加资源,领导风格：S4,员工准备度,第二部分,你对下属了解吗？,写出10个直接下属的名字,影响下属是否完成工作的因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,员工准备度,准备度 =,在接受或负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。,表象：,知识 （知道做什么）,经验 （曾经做过）,技能 （正在执行）,信心 （能做）,承诺 （将会做）,动机 （想做）,能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。 他们之间的相互作用又会因人而异的。,活动,针对具体工作/任务 职能 职位 目标 目的,能力 意愿,准备度区分,R3：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次独立工作 -缺乏经验和信心 -需要反馈和鼓励 -以前表现过知识和技能 -绩效下滑因为工作中或 工作外的事情而沮丧,R2：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -兴奋或渴望 -有兴趣并且会及时反映 -表现出一定的能力 -善于接受建议 -专心的、热情 -新工作没经验,R1：缺乏能力、没意愿或不安 提示： -工作表现难如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -对工作有疑问、逃避责任 -有防卫心理或感觉不舒适,R4：有能力、有意愿并自信 提示： -持续地高水平表现 -能够独立工作 -负责任且乐于工作 -让领导者了解工作进程 -报喜也报忧,准备度：R1,无能力无意愿,A,无能力无信心,B,准备度：R2,无能力有意愿,A,无能力但有信心,B,准备度：R3,有能力无意愿,A,有能力但没有信心,B,准备度：R4,有能力有意愿,A,有能力有信心,B,注意事项,要“工作明确”职位、工作、活动细分 针对被领导者所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”) 问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?” 对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映 不要把热情和能力相混淆 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 增加知识并不保证提升技能 R4并不意味着完美,你对下属了解吗？,把10个下属按准备度分类,情境领导模式,第三部分,情境领导的相互影响因素,能力,意愿,领导模式与员工准备度,S1：教练式领导风格,S1的领导风格即教练式的领导风格。适用于影响低准备度水平的被领导者情况。由于领导者对工作的原因、时间、地点、和行动步骤都做出详细指示，所以又称“告知式”风格。但领导者需要注意不要给予被领导者过多的支持行为，否则会被认为是鼓励被领导者的不佳表现，或者使被领导者以为对决策的行为还有商量的余地,告知指导指示建立,S2：推销式领导风格,S2的领导风格即推销式的领导风格。适用于影响低准备度水平到中等准备度水平的被领导者情况。由于领导者仍会给予命令和指导，所以这种风格又称为“推销式”。通过向被领导者解释说明决策的原因，领导者试图让被领导者在心理上能完全接受。,推销解释澄清说服,S3：参与式领导风格,S3的领导风格即参与式的领导风格。适用于影响中等准备度水平到高等准备度水平的被领导者情况。由于领导者和被领导者都会对工作提出意见和建议，所以在这种情况下，领导者的主要作用是协助并鼓励被领导者参与到决策中。,参与鼓励合作承诺,S4：授权式领导风格,S4的领导风格即授权式的领导风格。适用于影响准备度水平较高的被领导者情况。领导者将做决策和执行工作的责任交给了被领导者。,授权观察监督实践,领导模式与员工准备度,基层的领导者负责管理那些没有经验的新员工。他们会发现命令和严格地监督这些新员工是最有效的领导策略，即S1。 那些渴望提高技能的员工对领导者的指导和支持反应激烈，即S2。 那些具备工作所必须技能，但不敢承担责任并缺乏信心的员工，喜欢领导给予支持和鼓励，即S3。 对那些经验丰富并乐于承担责任的员工，如果领导者能够放手让他们自己去做的话，总能取得理想的效果，即S4。,领导模式与员工准备度,专家,信息,关照,法定,奖赏,关联,强制,个人,职位,基于被领导者在特定的目标，目标的活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。,基于领导者所能获得的拥有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人绩效水平。,由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，如制定标准，反馈，设定目标是由于领导者在组织中所处位置而被其他人所接受的。,领导者被看做是奖励的源泉及组织中实施奖励的决定者。如给予喜好的任务，提升，绩效评估。,领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。,可以导致无绩效的被领导者顺从，因为其相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意的工作。,以价值驱动的一种客观的权利基础。领导者被赋予值得尊敬的高尚形象。,领导模式与员工准备度,世界上没有一种去影响别人的“最佳方式” 领导者的行为是否有效取决于你要影响的人的准备度 有效的领导者应该具备变通的