坚持“柔性管理”激发经营活力.doc

全市*银行*年工作会议交流材料坚持“柔性管理” 激发经营活力*支行近年来，我们*支行在*分行党委的正确领导下，瞄准“当地同业大而强，*银行系统小而优”战略目标，积极落实经营管理方式和业务增长方式“两个转变”要求，特别是通过“柔性管理”模式的初步尝试，有效激发了业务经营活力。*年末，各项存款总规模达20. 8亿元，较年初净增5.33亿元，在当地同业中存款总量率先超过20亿元；各项贷款规模达11.02亿元，当年新增3.06亿元，增量在四大行同样处于第一位置。其中个人住房贷款、小企业贷款、银行卡及电子银行业务发展速度在全市*银行均处于领先地位。现将实施情况汇报如下：一、积极推行情境领导，塑造*企业文化。“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。我们知道，“刚性管理”是以“规章制度为中心”，用制度约束、管理员工，而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人性化管理。近年来，我们*支行也不是依靠发号施令、强迫协从等外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅并不遗余力地为银行开拓优良业绩，成为在当前“春天行动”活动等激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。管理学者肯布兰佳博士说“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。”大家都有深刻体会的一个问题是：长期以来，我们银行的游戏规则一直是以制度为准则，以铁的规章制度管人管事。我这里不是说“以制度为准则”不好，而是想说，当前的形势下，我们银行的新程序、新产品、新业务，哪一样都要靠人去开发、去创造、去营销，而要让员工自觉、自愿地将自己的聪明才智奉献给银行，单靠过去的“刚性管理”显然不行，只能通过“柔性管理”、通过“情境领导”才能最大限度的发挥出来。要让员工最大限度地发挥出他们的聪明才智，遵循“情境领导”管理思想，我们的做法是扮演良师及教练的角色，因人而异，因材施教，积极改善与网点主任、本部中层干部和员工间的沟通，增加默契的培养。尤其对于网点主任和本部中层干部，当他们情绪低落或干劲不够高涨时，我们即给予更多一些的关怀与支持，给予他们充分多的授权，从而促成高绩效的任务达成和员工满意度的大幅提高，并最终形成具有我们自身特色的*银行企业精神“创新*、务实*、健康*、和谐*、魅力*”。二、建立完善学习型组织，努力打造高绩效团队。学习是心灵的正向转换。面对不断变化的经济金融环境，我们*支行能够适时导入学习型组织这一管理概念。一是建立共同愿景。愿景是*支行的发展目标，是全体干部员工对未来的美好期待，是广大员工愿意为之奋斗的共同理想。全国*银行的愿景是“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”，我们*支行的愿景就是要做“淮阴的领军银行”。二是开展学教活动。从“学习员工守则，争做服务标兵”、“讲规范，树形象，做卓越员工”（卓越员工的12项修炼）、“*银行企业文化与服务世博”到团队领导、用正确的方法解决问题、不抱怨的世界等读书学习活动，我们以每年向职工推荐34本书，平均每季度开展一次读书学习活动的方式，通过员工自我学习、集体讨论和分析，找出并改进个人与集体在日常工作中的不足与弱点，提高了团队向心力和市场竞争力。三是改变心智模式，鼓励员工“自我超越”。作为国有企业，我们在日常工作中经常遇到的障碍，是来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，而建立学习型组织，通过强化团队学习的方法，培养学习典型，树立学习标杆，从而逐步改变了全行干部职工的心智模式。如大学生*同志2009年取得国际金融理财师资格，*年她的个人理财方案设计在全省*银行系统获得一等奖。由于她的标杆效应，*、*等新进行的同志也都相继通过了国际金融理财师（CFP）、金融理财师（AFP）内训师等资格考试，老员工中杜宏取得了房地产注册估价师资格证书，王云生取得企业法律顾问执业资格证书，*、*、*等15名同志参加本专科、研究生学历考试，*同志还取得了英语和法律双学位证书。三、全面落实“体验行销”，强化内部标杆管理。“体验行销”作为管理学范畴中一个崭新的理念，它突破传统“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。在近年来的营销工作中，我们即要求广大员工始终站在顾客的立场上营销产品，而不是简单的就营销论营销。比如在营销个人网银、贷记卡等产品时，一方面通过柜台面对面的沟通、产品介绍，刺激顾客的感官、情感，引发他们的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。另一方面，通过在线体验、自助机具试用，让顾客获得愉快的消费体验，并最终选择*银行的产品与服务渠道。开展“一对一营销”。 *分理处的主任*、柜员*、*分理处的*、营业部的*、*分理处的*等同志是我们*支行“一对一营销”的行家里手，他们都是通过日常的柜面服务得知客户的第一手详细资料，然后根据每个客户的具体情况单独做一次或重复不同的回访动作，再针对所瞄准的对象做产品营销，并做好为客户的隐私信息保密工作。搞好“客户关系管理”。 客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的、连续的过程。前面提到的*、*、*等同志，都有专属于他们个人的方法，有的是电子表格，有的是工作笔记，有的是私人日记，有的甚至利用QQ、E-mail和手机短信对客户习惯与偏好进行追踪分析，经常与客户联络、交流、沟通，从而与客户逐渐建立起长期的朋友式关系，适时提供个人化的营销和服务。树立产品营销标杆。在我们*支行，尽管现代营销的观念已被员工广泛接受，但一个事实是：大多数员工并没有真正领会营销的本质内涵，他们在市场上遭遇重重困难；只有少数员工体验了成功营销的喜悦。从*年9月份开始，我们及时推出每月一次 “营销之星”评比、每季一次的“表扬卡”制度，即每月营销个人金融产品最多、计价工资最高者为当月“营销之星”。而对未获“营销之星”但是业绩或者服务等方面有比较大的进步者，我们又以签发“表扬卡”的方式，肯定他们的成绩与进步，这样在全行树立了一大批“营销标杆”，让其他员工进行对标学习，促进全员营销水平的全面提高。四、试行部分工作外包，深化人力资源管理。 通俗地说，“外包”就是企业只做自己最能干的事情（扬己所长），而把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。银行业务外包由来已久，但战略性、大规模的外包始于20世纪90年代。目前，几乎每家银行都在重新审视和定位自己的竞争优势，根据业务需求、资源条件和管理能力，不同程度地选择和接受适合自身特点的业务外包模式。近年来，我们*支行尝试将支行本部保洁、各网点电子门和空调等维护、员工拓展培训等工作进行“外包”，与我们自己安排人力做好这些工作比较，不仅大大减少了运作成本，而且取得了前所未有的效果。比如为创新员工教育形式，改变传统的灌输式培训方式，缓解日常工作压力，提高员工整体素质，我们*支行将员工素质拓展培训活动整体外包给培训公司。培训公司结合参训人员的年龄、性别、文化程度、从事的岗位特点等因素，以及农业银行的企业精神、企业文化，做出了详尽而明确的培训方案，并将培训目的贯穿在每个游戏和每个挑战项目中，从而使大家通过亲身体验，增进相互了解和相互间的感情，认识到集体力量的强大和团队协同的必要性，增强了责任感和使命感，提高了对*银行的认同度。从整个训练过程来看，每期培训、每位员工都表现出投入、热情的特点，没有职务高低、没有男女之别、没有老少之分，大家心态开放。无论是行长、部门经理，还是网点主任、大堂经理、普通柜员，也无论是高大的男队员，还是娇小的女同胞，大家都能从不同的角度发表自己的看法、交流自己的思想，收到了超出预期的效果。与此同时，在深化人力资源管理方面，我们采取公开竞聘的方式，公开选拔网点主任6人、部门副总经理3人、会计主管（或副主管）2人；对落聘的3位网点主任，根据各人实际，进行妥善安置；对新提拔的3位主任按各自能力、业绩等进行必要的岗位交流实践。此外，我们还将原对帐中心的两位员工和两位年轻的大学生充实到大堂经理队伍，调整充实前台客户部门人员，并让客户部走向“市场”，及时出台工资分配办法和个人金融产品、对公存款、低风险贷款等配套的专项营销考核办法，将“自挣工资”思想贯串服务和业务始终。总体而言，通过部分工作外包和人力资源管理措施的落实，目前，我们*支行人心更齐了，牢骚更少了；环境更新了，服务更好了；管理更严了，经营更活了；执行力更强了，竞争力更大了；发展步子更快了，*银行形象更靓了。五、引入价值管理理念，提升工作生活品质。价值管理是一种以价值为基础的企业管理方法。对于我们*银行来说，就是依据*银行的远景，设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。一般的工作性质或问题，只要与*银行的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。价值管理对*银行的好处，在于不仅能够传承落实*银行的远景，更能设定*银行员工守则、工作信条等，在内部进行各种层面的沟通，凝聚*银行整体、分支行、支行团队与员工个人的目标成为共同信念，以增加全体员工的满意度，最终做好顾客服务，获得持续、长久发展的动力和竞争优势。基于为员工创造价值的思想，更多地掌握不同层次员工的内心世界，对员工做“全人关怀”，帮助其成长，增加员工的快乐感受，提升工作生活品质。结合员工年龄、结构实际，我们采取“区别对待、分类沟通”办法，每年适时召开“转退军人”、“大学生”、“女职工”、“一线柜员”、“会计主管”、“新春话营销”等专题座谈会10余场次，“对号入座”，给参会人员创造“想啥说啥”的机会，并对每位员工提出的意见或建议进行现场点评；对需要解决的重大事项，经研究后及时给予答复。在此基础上，结合“民情”、实情和内控要求，整合提炼全员必须共同遵守的每日晨会、录像管理、部室挂钩、服务督查等九项制度。通过企业文化理念、企业精神熏陶和柔性管理的推行，员工的爱献意识、责任意识和大局意识明显增强。财会部副总经理*同志营销翔宇电力1380万元贷款，大堂经理*一次性营销储蓄2400万元，转业军人*同志营销个人助业贷款170万元。可以说，不论是收到“表扬卡”的员工、获得营销之星称号的员工，还是在专项活动、阶段性活动中取得不俗业绩的同志，他们都是引入价值管理理念后涌现出的“不必层层请示，直接执行工作”典型，不仅让员工的自身价值得到充分体现，而且从收入上来看，也增加了员工的工作生活品质。六、讲究沟通协调方法，凝聚员工团队精神。好的团队来自好的关系，彼此信任，充分沟通协调，虽有不同看法但会互相尊重，得到共识。尤其是作为团队领导人，我们班子成员能做到一切按原则办事，始终维护制度的严肃性。难点、棘手问题不推不让，敢于负责，力争做到组织指挥在一线、措施落实在一线、问题解决在一线。对事关全行发展的重点客户、重点项目，能不分你我，亲力亲为，主动找路子、想法子、谋着子，在不同的情境下做出有效的领导行为。比如在淮安融侨房地产开发项目贷款营销过程中，我们班子每一位成员都是一个出色的营销人员，抓住每一次机会，做好每一个细节，自己登门送花篮、送水果持续10个月，终于在上级行的大力支持与帮助下，拿下这个项目。在对*食品有限公司458万元代发工资、2700张借记卡、776户个人网银营销中，也是一样，我们虽有职位高低、权利大小、角色主动与被动等差别，但在人格上、情感上是平等的。不论是公关营销、客户维护，还是内部活动、员工聚餐，我们班子成员从不端架子、讲价钱，身先士卒，全力以赴，以实际行动树立高效的团队精神。善用各种资源，注重关系与沟通，善于发现员工的长处，肯定与欣赏员工的每一份成绩。发现员工有思想情绪或者某些反常表现时，我们即通过背后私下谈心、电话联系、短信互动等方式，让他们把自己的担心、忧虑和原因倾诉出来。对有些缺点、有些消极的员工，只要有点进步