广州供电局直属单位或相关企业体制改革风险评估项目技术投标文件.docx

正本/副本广州供电局直属单位或相关企业体制改革风险评估项目技术文件二一四年十一月十九日目 录第1章技术服务承诺1第2章项目管理、质量管理、实施方案22.1项目目标22.2项目计划22.3项目工作内容及工作量32.4交付物及验收72.4.1验收72.4.2项目交付项72.5项目管理制度72.5.1组建背景72.5.2项目工作时间72.5.3团队成功关键要素82.5.4项目状态下的组织机构82.5.5项目计划管理102.5.6文件管理102.5.7沟通管理11第1章 技术服务承诺为了协助广州供电局直属单位或企业体制改革顺利进行，XX咨询将组织项目团队为广州供电局进行深层次挖掘分析工作，找出主要管理问题，抓住体制改革的风险点所在，促进广州供电局直属单位或企业体制改革顺利进行。广州供电局直属单位或企业体制改革的顺利与否，关乎广州供电局的众多员工，因此对其风险的把控需要有一整套完善的解决方案。XX咨询将作出以下服务承诺：（一）XX咨询承诺项目团队的组成将由具有咨询项目工作经验的咨询顾问加入项目团队，同时指派相关的业务专家提供相应的服务支持。（二）为了保证广州供电局的利益，XX咨询将保证按照项目启动前制定的工作计划如期完成项目工作。（三）在项目进行的过程当中，XX咨询也会注重知识的及时转移，以确保广州供电局与咨询顾问之间的知识共享无缝衔接。11第2章 项目管理、质量管理、实施方案2.1项目目标为了协助广州供电局直属单位或企业体制改革顺利进行，让广州供电局直属单位或企业在体制改革过程中可能发生的各类风险进行预测与分析，并构建相应的解决方案解决对应的问题，尽量保证各方利益都能得到有效保证。最终顺利完成体制改革的工作。2.2项目计划针对上述目标，广州供电局直属单位或相关企业体制改革风险评估项目可分为三个阶段，详细内容如下：第一阶段：项目启动A）建立相关项目管理机构，如变更控制委员会；B）编写项目工作说明书；C）召开项目启动会；D）建立全项目生命周期风险管控体系。第二阶段：项目实施A） 建立风险评估模型。B） 按照模型评估风险。C） 确定体制改革风险所在。D） 拟定规避风险的策略方案。第三阶段：总结交流总结项目实施过程材料并向客户汇报。2.3项目工作内容及工作量2.3.1明确风险评估的基本方法(1) 德尔菲法的定义本项将采用德尔菲法。德尔菲法，是采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合企业体制改革未来发展趋势的预测结论。德尔菲法又名专家意见法或专家函询调查法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其大致流程是：在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到一致的意见。其过程可简单表示如下：匿名征求专家意见-归纳、统计-匿名反馈-归纳、统计若干轮后停止。由此可见，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流过程。它有三个明显区别于其他专家预测方法的特点，即匿名性、多次反馈、小组的统计回答。 (2) 运用德尔菲法的步骤在德尔菲法的实施过程中，始终有两方面的人在活动，一是预测的组织者，二是被选出来的专家。首先应注意的是德尔菲法中的调查表与通常的调查表有所不同，它除了有通常调查表向被调查者提出问题并要求回答的内容外，还兼有向被调查者提供信息的责任，它是专家们交流思想的工具。德尔菲法的工作流程大致可以分为四个步骤，在每一步中，组织者与专家都有各自不同的任务。开放式的首轮调研a由组织者发给专家的第一轮调查表是开放式的，不带任何框框，只提出预测问题，请专家围绕预测问题提出预测事件。因为，如果限制太多，会漏掉一些重要事件。b组织者汇总整理专家调查表，归并同类事件，排除次要事件，用准确术语提出一个预测事件一览表，并作为第二步的调查表发给专家。评价式的第二轮调研a专家对第二步调查表所列的每个事件作出评价。例如，说明事件发生的时间、争论问题和事件或迟或早发生的理由。b组织者统计处理第二步专家意见，整理出第三张调查表。第三张调查表包括事件、事件发生的中位数和上下四分点，以及事件发生时间在四分点外侧的理由。重审式的第三轮调研a发放第三张调查表，请专家重审争论。b对上下四分点外的对立意见作一个评价。c给出自己新的评价（尤其是在上下四分点外的专家，应重述自己的理由）。d如果修正自己的观点，也应叙述改变理由。e组织者回收专家们的新评论和新争论，与第二步类似地统计中位数和上下四分点。f总结专家观点，形成第四张调查表。其重点在争论双方的意见。复核式的第四轮调研a发放第四张调查表，专家再次评价和权衡，作出新的预测。是否要求作出新的论证与评价，取决于组织者的要求。b回收第四张调查表，计算每个事件的中位数和上下四分点，归纳总结各种意见的理由以及争论点。值得注意的是，并不是所有被预测的事件都要经过四步。有的事件可能在第二步就达到统一，而不必在第三步中出现；有的事件可能在第四步结束后，专家对各事件的预测也不一定都是达到统一。不统一也可以用中位数与上下四分点来作结论。事实上，总会有许多事件的预测结果是不统一。2.3.2推进广州供电局指标分解与问题定位的主要工作(1) 建立风险评估模型。根据德尔菲法，建立广州供电局直属单位或相关企业体制改革风险评估模型。工作量：8工作日(2) 按照模型评估风险。根据指模型，评估广州供电局直属单位或相关企业体制改革的风险，包括展示形式，力求展示简单、快捷，色彩明快，指示清晰。工作量：6工作日(3) 确定体制改革风险所在。按照模型进行分析，确定体制改革的风险所在，对现有问题进行规范分析，形成管理问题定位模板。工作量：4工作日(4) 拟定规避风险的策略方案。在准确进行管理问题定位后，对体制改革风险进行深入挖掘，制定出具有针对性的分析策略，为下一步工作推进指明方向。工作量：4工作日综上所述，完成本项目工作共需要22工作日，按每个自然月22个工作日折算，即约为1个月。2.4交付物及验收2.4.1验收本公司将在具备项目验收条件后向招标方提供包含验收方案、具体验收项目、验收目的、验收标准、验收人员等的验收申请，招标方应在收到中标方验收申请后十个工作日内答复中标方并组织验收。2.4.2项目交付项本公司将在合同规定时间内，将项目范围内所界定的工作完成，并在通过双方认可的验收后，将项目交付物交付给广州供电局企管部，其中包括但不限于以下文件：a) 企业体制改革风险评估模型及分析策略表；b) 广州供电局企业体制改革规避风险工作策略与方案。2.5项目管理制度2.5.1 组建背景招投标双方在规定时间内组建的各自的项目团队，共同组成广州供电局战略管控与实施管理咨询项目小组。2.5.2 项目工作时间 按照项目计划，双方从2014年12月开始筹建项目小组，双方任命各自的项目负责人，共同组建项目小组和确定项目主计划，项目制度，沟通机制等。项目的时间从2014年12月初至2014年12月底。2.5.3 团队成功关键要素a) 对电网企业及其相关单位、现状的充分了解；b) 对企业体制改革理论与实践案例的融会贯通；c) 公司、部门领导的高度重视，团队的卓越表现、客户从上到下的推动；d) 团队内部切实有效的管理机制；e) 结合实际的工作计划、工作方法、人员分工；f) 就工作计划、工作界面、成果交付等方面与各层面客户的沟通、协调、配合。2.5.4 项目状态下的组织机构项目小组将根据双方工作性质分为2个小组，广州供电局主要是广州供电局领导小组、企管部工作小组；本公司主要由项目总监、项目经理与项目成员组成。 a）企管部工作小组工作职责 负责审定项目工作计划； 全面负责项目进度管理； 监督项目的资源配置和调配工作； 负责向广州供电局企管部负责人汇报项目进度，反馈意见； 对项目过程中发生重大的问题与各方进行沟通、协调和推进。b）项目经理主要工作职责 负责项目各类管理制度、工作计划的制定和修编； 全面负责项目进度管理、质量管理和费用管理工作； 对项目团队成员给予技术支持； 负责项目的资源配置和调配工作； 了解负责模块的进度和发生的问题，对项目的主要工作内容和交付成果负责； 对进程中发生的问题发生找到解决方法并与各方进行沟通、协调和推进。c）对项目成员的要求 对项目目标实现有坚定的信念和决心，并且为达到目标不懈地努力； 积极主动地对项目工作提出建议，积极参与项目内的活动、会议和决策； 积极参与制定工作计划，并按时按质完成工作； 熟练掌握项目工作方法，熟悉掌握相关业务内容； 积极参与团队建设，为团队建设出谋划策； 乐于与项目成员分享知识和劳动成果；乐于助人并乐于被同事帮助；遇到困难善于与同事沟通，善于主动帮助遇到困难的同事。2.5.5 项目计划管理a）工作计划在项目启动时制定项目总体计划及阶段计划开展工作。如因工作内容发生变动而修改工作计划，需与客户做好相关沟通，说明原因。b）工作周报工作周报对本周的主要工作进行总结。2.5.6 文件管理a）文档结构分为项目管理和会议纪要、客户资料收集、标准模版、工作文件、交付品、里程碑汇报。再进一步细分的文档结构由项目团队成员根据个人使用习惯制定。所有文档的编写为全部采用广州供电局企业管理部，文档logo采用广州供电局指定标志。b）文件模板Word、excel、ppt。访谈和会议纪要。工作计划和周报。c）文件出口项目团队的结果性文档材料经过各自项目经理对文件进行审核后，交给相关方。内部文件和里程碑报告文件须由项目经理单一出口交给客户及相关方。2.5.7 沟通管理a）会议所有会议需要制定会议目标和会议议程，设定会议主持人和记录人。召开会议前需要事先确定会议目的和主要问题，并列出访谈问题清单，会议设主访人和主记人。在会议之前，主访人确定会议目的、主要问题、参加人和记录人。在会议中，主持人要明确议题，对参与人员，控制好会议范围和时间。会议后要对会议成