业主项目管理工程实例分析.docxVIP

工程项目管理软件（业主版）业主项目管理工程实例业主投资工程由于规模大、投资多、工期长，预先不能确定的因素较多，因此相当多的工程不能采用固定价总承包，而是采取成本加费用的承包方式。这种工程由于业主(国家)承担了工程的风险，实施过程中超投资现象比较普遍，超支金额也较大。1建立统一的工作分解结构(WBS)业主和承包商要建立统一的WBS。WBS就是把一个工程项目的全部任务逐级分解为众多的，便于在进度和费用上跟踪管理的最基本单元。这和我国工程项目划分的做法类似，即一个工程项目划分为若干个单项工程，一个单项工程划分为若干个单位工程，一个单位工程划分为若干个分部工程，一个分部工程划分为若干个分项工程。WBS一般可分为两大类：是项目总工作分解结构(PSWBS)，由业主根据工程项目情况编制确定；是承包商工作分解结构(CSWBS),即承包商使用的标准工作分解结构。根据工程需要，可把WBS分为57个等级，见图1。为使业主的PSWBS和承包商的CSWBS统一起来，一般将PSWBS的第三级作为承包商CSWBS的第一级，三级以上为PSWBS，三级以下为CSWBS。图1工作分解结构业主为了管理方便，便于跟踪，强调建立WBS，以利于任务的落实。而承包商为了落实责任，则希望将任务落实到每一个组织机构，以利于建立承包责任制。为使两者得到有机的统一，我们提出了建立责任分配矩阵(RAM)的概念。即从上而下横向列出各级WBS，从左到右竖向建立组织分解结构(OBS)，形成一个二维矩阵(见图2)，使WBS中的每项任务都落实到OBS的一个组织中去，WBS的最基本管理单元应恰好是OBS的最基本组织单元。这样WBS和OBS汇总完成情况互相呼应，互相验证。WBS和OBS的交差点称为成本记帐点，它如同“建筑物中的砖块”，是成本和进度控制的焦点。图2责任分配矩阵因此，WBS的分级不能太粗，亦不宜太细。过细地划分WBS必将引起大量繁琐的工作，且无利于加强管理。各级WBS都要给予编码，并编制WBS字典，明确每个层次的内容及与上一级和下一级WBS之间的关系。2建立成本与进度完成情况的测量基准过去，进度和成本完成情况是分别统计的。按里程碑计划或网络计划检查计划进度完成情况与按实际成本发生情况和预算对比检查成本计划完成情况，两者是独立的、分离的。由于成本完成情况一般是半年或一年提供一次，不利于及时控制成本。为使成本和进度完成情况统一考核，准则提出了用赢得值评估的方法(见图3)。图3赢得值评估方法示意某工程计划预算为50106 US$，实际成本为40106 US$。从表面上看成本降低了10106 US$，而按赢得值评估则可看出，依目前完成的工作量，按计划完成仅为25106 US$。因此，真正的成本不是降低了10106 US$，而是超支15106 US$，且工程进度拖后了1年。赢得值评估常用以下术语：(1)BCWS计划值，赢得值评估据此测量检查成本和进度完成情况，也称完成情况测量基准(PMB)。BCWS=计划工作量预算定额；(2)BCWP赢得值，代表计划完成情况。BCWP=实际完成工作量预算定额；(3)ACWP实际值，即实耗成本；(4)SV进度差。SV=BCWP-BCWS；(5)CV成本差。CV=BCWP-ACWP；(6)BAC竣工成本预算，即计划竣工时的预算金额；(7)EAC竣工成本估算，即估计竣工时的实际金额。用赢得值评估成本和进度完成情况，首先要建立完成情况测量基准，即BCWS这个基准规定不同时期工程应达到的进度及应花的成本，以利于与同时期实际成本完成情况进行对比。完成情况测量基准的建立，可分为3个步骤(见图4)：图4完成情况测量基准的建立第一步：用CSWBS定义工作内容；第二步：编制工作进度，即在里程碑计划范围内按成本记帐点，编制进度计划；第三步：分配预算，即将预算分配到各成本记帐点。按照上述3个步骤编出的S形曲线，就可以作为进度和成本完成情况的测量基准，据此开展赢得值分祈。3加强对分包和采购及间接费的管理据美国有关统计，70年代总承包商对外分包比例仅占50%，到90年代分包比例已达到80%，分包所占比例越来越大。从分包合同类型看，固定价格合同数量多于补偿合同，但补偿合同金额则大于固定价格合同。因此，加强对分包项目的控制十分重要。除了在签订合同时加强成本控制外，还要在实施阶段控制分包商成本和进度。(1)总承包商和分包商建立统一的WBS，统一口径，便于监督；(2)分包商按期向总承包商提供成本报表，以便及时发现问题，及时纠正。设备材料费占合同总费用的比例很大，就石化工程而言约占50%。准则对材料设备的控制，在第三部分第七条中有具体要求。从开始提出材料申购单，到耗用在工程上，按两个阶段共12个控制点进行跟踪，前半部分为控制阶段，后半部分为使用阶段，见表1。表1材料控制点活动负责部门确定需要量设计部门：提出料单申请采购使用部门：提出材料申购单授权采购使用部门经理：签发询价书获得报价采购部门协商价格采购部门颁发订购单采购部门收料收料部门材料检验质检部门材料入库或直接进生产线库存控制部门付款财务部门仓库发料库存控制部门材料消耗生产制造部门材料采购工作的完成情况也要按赢得值评估法进行评估，其中材料申报价为BCWS，发票付款价为ACWP，材料使用日期、发料日期或材料到库日期为BCWP，计算BCWP的日期不能早于材料到库日期。另外要计算材料价格差异，可首先计算量差UV和价差PV，计算公式如下UV=(申报数量-发票付款数量)申报价格PV=(申报价格-发票付款价格)实际数量总价差=UV+PV承包商有的间接费大于它的直接费，且间接费的耗用及分配的变化幅度较大，因此准 则多处强调要加强间接费的控制。间接费一般分两部分：上级管理费，它按一定的比例 分摊到项目上；本项目发生的管理费。间接费控制有4条原则。(1)建立与进度相结合的间接费预算计划，并落实到有关负责部门。(2)提出负责间接费管理的相应人员及其职责和权力。(3)进行差异分析，尽可能减少间接成本。(4)当发生未预计到的间接费差异，应立即审查，这种审查每年至少一次。由于间接费的耗用与工期长短的关系很大，而与工程成本和进度当期完成情况的关系较 小，故在统计间接费完成情况时，BCWP必须等于BCWS。4建立跟踪报告制度4.14种报表跟踪报告是项目控制的关键环节，准则及其相关文件规定了具体的报表制度(1)合同资金需用表(CFSR)，季报，适用于成本大于0.50106 US$的项目。(2)成本完成情况表(CPR)，月报，适用于成本大于160106 US$的生产项目。(3)成本、进度状况表(C/SSR)，月报，适用于成本大于2.0106 US$的小型项目。(4)承包商成本数据表(CCDR)，季报或年报，适用于成本大于300106 US$的生产项目。对承包商来说，小型项目只报CFSR，C/SSR表，而大型项目应报除C/SSR外的3种表。4种报表中最关键最常用的是CPR表。4.2CPR表式CPR表共分5个表式。4.2.1WBS汇总计划完成情况表该表横列当月及累计的BCWS，BCWP，ACWP，SV，CV，BAC，EAC；纵列WBS分项，即按WBS汇总计划完成情况。4.2.2OBS汇总计划完成情况表该表横列当月及累计的BCWS，BCWP，ACWP，SV，CV，BAC，EAC；纵列各职能负责部门，如设计、加工、质量控制、制造、采购、材料管理、分包、培训和项目管理等分项，从组织机构角度汇总并反映计划完成情况。4.2.3完成情况测量基准表该表横列BCWS累计完成情况及今后分月分季BCWS应完成计划；纵列基准变更目录及不可预见费，主要反映完成情况测量基准的变化情况及不可预见费的耗用计划。4.2.4劳动力负荷情况表该表横列本月及累计劳动力耗用人月数，预计今后分月分季人月需用数及最终耗工人月数；纵列各职能部门，如设计、质量控制、加工、制造、项目管理、培训等，反映劳动力使用及需求情况。4.2.5问题分析表(PAR)该表主要包括4个部分，即合同总评价，成本、进度差异分析，其它分析及超预算情况分析。C/SSR报表是简化的CPR表，只需报类似CPR表中WBS表及PAR表，适用于小型项目。CCDR表是为政府部门提供历史数据的报表，只有在大型工程中才使用。包括成本数据汇总表、按职能划分的成本工时表、进度曲线表和间接费分摊表共4个报表。CFSR表是不论大小承包商都要上报的报表。主要内容分两部分：第一部分反映资金总需用的变更情况，第二部分为分月资金需用计划，业主据此分批分期，准备需用资金，承包商应按现金流量图编制资金需用计划。5赢得值评估分析准则使用的分析方法很多，但归纳起来共有12种，其中主要部分为赢得值评估分析。分析方法分为两部分，前7项用于分析现状和趋势，后5项用于预测竣工时的费用情况。5.1累计完成情况分析某工程情况见图5。该工程工期为2年，总价为23.75106 US$，在第14个月检查，累计完成情况如下：BCWS=13.75106(US$)BCWP=11.25106(US$)ACWP=16.25106(US$)BAC=23.75106(US$)EAC=27.50106(US$)图5进度与成本分析从累计情况可以看出：BCWPBCWS，说明进度拖后；BCWPACWP，说明成本超支；BACEAC，说明最终成本要超支。5.2差异分析成本差异CV=BCWP-ACWP=-5.00106(US$)成本差异率=CV/BCWP=-44%进度差异SV=BCWP-BCWS=-2.50106(US$)进度差异率=SV/BCWS=-18%5.3效率因子分析实际成本效率CPIe=BCWP/ACWP=0.69实际进度效率SPIe=BCWP/BCWS=0.82实际成本指数CPIp=ACWP/BCWP=1.445.4劳动力跟踪分析主要反映劳动力使用情况，即劳动力的BCWS和ACWP的对比。5.5不可预见费跟踪分析不可预见费应尽量少耗用，并只能在工程完工时耗尽。提前耗用预示工程进行中存在问题，必须及时分析原因。不可预见费的耗用和工程进度与成本完成情况密切相关，必须联系起来分析。5.6技术性能跟踪分析产品技术性能的好坏，要比成本和进度指标更为重要。因此在分析成本和进度完成情况的同时，要分析产品的技术性能情况，不能只顾进度忽视质量。5.7对承包商自我完成情况评价的分析可以从CPR报表的PAR表中看承包商的自我工作评价，并给予评价。5.8用CPIe估计EACEACBAC/CPIe=34.42106(US$)即如果承包商没有别的措施，按现在的效率干下去，竣工成本比预算多10.67106 US$，超支45%。5.9用分专业的CPIe估计EAC分专业估算可看出各专业的盈亏情况，便于分别采取措施。5.10用未完工作指数(TCPI)预计竣工成本TCPI=未完工作量/剩余金额=(BAC-BCWP)/(BAC-ACWP)=1.67即如果该工程要在竣工时不超预算，今后必须以167%的效率进行工作。如按承包商预测的竣工成本(27.5106 US$)估算，则TCPI为1.11。即该工程要在承包商的EAC内完成合同，则效率要提高到111%。5.11数字法估算EAC(最低价法)EAC=BAC-BCWP+ACWP=28.75106(US$)此法的实质是承认超支额，但要求今后要按原计划效率工作，估算值较低。5.12累计CPISPI估算EAC(最高价法)EAC=(BAC-BCWP)/(CPIeSPIe)+ACWP=38.34106(US$)几种估算竣工成本的结果见表2。不同方法的估算结果差距较大。如按承包商估算的超支16%，比最低价法的21%还低，说明承包商的估算偏于乐观。表2估算竣工成本的不同方法结果对比估算方法估算竣工成本/106 US$高于峻工成本预算的百分比，%峻工成本预算23.75承包商估算27.5016按实际成本效率34.4245最低价法28.7521最高价法38.3461由此可见赢得值评估将成本和进度完成情况结合起来进行评价，不仅能定性还能定量，有传统评估法无可比拟的优点。但这种评估也有不足，如有时赢得值评估提示进度拖后，细查原因是由于编制完成情况测量基准时，非主要矛盾线分配预算过分前置，因此这种“拖后”并不影响总进度计划。另外，有时赢得值评估反映工作按进度，成本不超支，一切运行良好，但实际上由于工作中损坏了某个零件，其价值虽不大，但订货要3个月，整个工程将推迟3个月才能完成。因此使用赢得值评估还需与传统的形象进度计划和里程碑计划结合起来，才能取长补短，优势互补。 6资格审查和批准承包商是否有能力实施准则，要经过审查和批准，见表3。表3承包商资格审查形式审查形式审查期限(合同生效后)/d审查人数审查时间/d初步审查 304523准备情况审查60905155示范审查 9012010251520扩大的二次使用审查906105二次使用审查906105基准审查90120463承包商赢得合同后