构建高效能团队的系统工程.doc

我今天带来的题目叫构建高效能团队的系统工程。赛拉奖这个活动是我们公司第一次参加，对于我来讲是一个很好的机会，希望以后持续的参加。之前几年我们都参加过51JOB的人力资本论坛。 今天与会人力资源管理是一个观点，可以看出中国人力资源管理的变化。刚开始人力资本论坛谈的是什么，就是如何搞工资制度，后来就是怎么搞培训，爱立信胡言说也来介绍他们怎么搞培训。后来又讨论怎么招募人才，然后就是如何留住人才。今天的论坛就是谈企业文化建设，这是第一个重点，再一个就是领导力发展，很多人演讲中谈到领导力发展，说明国内人力资源管理关注点由以前单页面管理上升到一个战略的层面这是可喜的现象。对所有人力资源从业者来讲，可能我们第二春到来了，大家的商业价值也会很大的提升。这是针对前两年的变化谈一点感想。 今天我的题目是构建高效能团队系统工程。人力资源管理最重要什么工作，要的结果不是把某一个人包装多少完美，我们企业需要的结果是整个组织效能得到整体提高。而不是出现这种三个和尚没水吃的现象。最终我们要的结果就是对组织效能整体的提升。它不仅仅是我们做好某一块工作就可以达到这个目的，它是一个整体的系统工程。 当然系统工程有很多工作，不可能面面俱到来谈。我们谈一下新的人力资源管理模式下对人新的思路，以及如何透过良性企业文化帮助我们达到这个目的。然后对大家关注的领导力发展的热点，我们做了什么，我们能做什么。以及我们也是今天大会上唯一获奖的软件厂商，从软件厂商角度来讲信息化能够帮助大家提升什么。 整个明基集团大概是这样一个机构，可能大家对明基也有了解，特别是今年跟西门子的合并风风雨雨。明基逐鹿是明基集团内部唯一从事软件和相关服务的一家提供商。2006年整个明基集团在全球200亿美金的规模，明基是第一个把科技和快乐整合在一起的品牌。 明基逐鹿是集团下属的一家公司，这家公司也是非常独特的，是唯一一家总部设在中国大陆的企业。经过五年多高速的成长，明基逐鹿逐渐成为国内领先的eHR软件供应商。 首先我们谈人力资源战略中对人的定位和新的思考。我们分成三个阶段。其实整个人力资源工作不是说哪一块重要，哪一块不重要，每一个环节在管理工作中都有同等的价值。取决于我们对人的地位，和思考的模式。如果说你把员工等同于成本的时候，比如说我们一个制造业企业，制造业企业生产线的操作员工，在管理角度中可能觉得这是成本，这个订单多了就多招几个员工，顶多少了就裁掉一部分。这部分对人员管理模式是考勤、工资，这时候人力资源管理工作在于人事管理。 第二个阶段，我们一些企业内部的OFFICE人员，和一些管理人员，他等于什么呢，等同于公司宝贵的资产，一种资源。这时候既然是资产，我们就希望他最大化发挥他的效益和效率，我们在公司里做了一些相应的指标，人均生产率，这就是对人力资源使用的效率和效益。通俗的讲，我们怎么样让一千人在人数不增加的情况下，做一千五百个人的事情。这是我们人力资源管理工作最大的增值。这时候主要是要流程的效率，这种矩阵式组织，扁平化组织，一些敞开的沟通机制，还有一些大家之间最新的协作模式，上一些办公自动化的软件，都是为了提升流程的效率，这时候是人力管理。 第三个阶段，随着知识型员工的增加，这时候员工等同于资本，资本除了可以用以外，还可以增值。这时候更多的是让这些人力资本创造价值，我们做一些企业文化，必须深入、软性，我们创造学习型的组织，做知识的管理，把企业犯错误的几率降到最低，团队合作，员工发展，员工关系，给员工创造一个自我发展的舞台。在国外有很多类似的例子，华为任正飞先生写过一篇文章华为的冬天，今天华为欣欣向荣，如果华为的冬天来了，我们如何抵御，就说的一些企业内部的共识。 五年前我们这家软件公司不存在，五年前的一天，董事长我们公司要创立一家软件公司，进军服务公司。就挑选三名员工来做这项工作，我就是其中一个。这是一个非常典型的内部创业，如果没有这么一个内部创业的机会，可能就没有这个机会来这里讲话，不知道在哪里呢。人力资本又次给明基创造了增值。这就是一个比较典型的创造价值的知识战略。 所以说你会发现，在管理不同阶段，不同类型的员工面前，整个人力资源管理是不同的。每一个工作都重要，缺一不可，关键在于我们面对什么样的员工，在企业发展什么阶段，还是在企业内部什么范围，一定是一种组合的模式。我们拿同样的东西套同个员工，同一个阶段是没有意义的。这是一个战略的问题。首先我们要旋转定位，然后考虑下一步如何发展。 未来五到十年企业人力资源管理的新模式，文化战略引导的信息化管理时代。我们明基的梁老师说过，未来的人力资源管理是两化管理，E化，文化。文化可以引导E化的方向，电子化怎么电子化，需要靠企业文化塑造一个很好的引导。E化又可以营造一个很好的氛围和成果。 知道了整个战略定位思想的方向，我们看下面第一个重点问题。良性企业文化建设是高效能团队建设的一个基础。我跟朋友交流，经常举一个例子，一个公司就像一个池塘，员工就像池塘里面的鱼，池塘里面的水不健康，鱼多胖有什么用呢，早晚被毒死，或者变成基因突变的鱼，不受你控制。所以我们企业文化就是要给它纯净的空间，这个纯净就是工作的态度和价值观。 整个企业的策略地图，中间圆形的是一个策略地图的两边，左边是层层目标达成，集团目标，分公司的目标，员工个人目标，绩效考核。右边是能力，我要达到每一个目标达到什么能力。当然作为企业来说又想马儿跑，又想马儿不吃草。刚才我们中华英才网谈到了职业能力，这个其实就是把视线的目标能力和岗位应该具备的一些素质之间的对应关系。这样的话有一个循环，目标达成这一块，通过靠企业刚性的制度，靠一些激励的制度，包括外资企业谈的OGE的薪资模式，就是目标达到以后你能赚到多少钱，就是所谓的契约的观念。如果达到90%怎么样，80%怎么样，60%怎么样，达不到60%再联络，就是一种契约关系。我们不是这样的，我们是要塑造员工一种发自内心的对目标的共识，就是这种热爱。 像明基内部，以诚信、平实、务本创造核心价值观，然后去影响员工，慢慢形成一种对人衡量的模型，比如说我们所谓的叫老实的聪明人。我们要找聪明人中的老实那一部分，这个对我们员工的一个风格的要求。慢慢我们形成一种尊重个人， 鼓励创新，鼓励团队，乐于分享，持续学习和发展，这样一种行为的规范。我们认为只要员工具备这样的行为标准和规范，企业就能成功。如果我们把企业成功形成一个模型，就会复制成功，让企业更成功，这是企业文化让企业获利的一个最本质的应用。我们也可以把它形容成一个漏斗，符合不符合做一个筛选，留下来的达成共识，更有价值。 第二点，领导力发展是提升团队效率的关键，有了一个宏观的环境，一个池塘里面有了很清澈的，很营养的水，我们怎么样训练一条大鱼，带领小鱼去发展，这就是领导力的发展。我招聘也是招聘有能力的人，培训是为了提升现有的能力，留才，就是留住现有的能力。 第三点，人才团队的建设，持续能力提升。领导力缺乏是大家普遍关注的问题，并且它需要一个必须的培养周期，不经过一些事情，领导力很难培养出来。 当然企业要有负责任，不要老招有经验的，不招应届毕业生。我们每年都要招一些应届毕业生，要培养纯紫色的人才，我们明基的定位色就是紫色。每个员工来了之后都要做很多的培训，一级两级上去。我们用通俗化的讲，我们要有目的的，持续的把一批人变成另一批人，这是宏观梯队的管理。只有这样的话，我们用超级女声的歌声说，就是我想飞，多久都不会累。企业要想飞的久，人才供应链就不要断。有青山才有未来，为什么我们每年招这么多毕业生，要做这么多的培训体系，就是有青山才有未来。而且我们还有一套领导力发展的培训体系，全球经理人一级一级往上上。 再一个就是岗位的论调，因为你要熟悉多岗位的工作。我六年前进入明基集团，过两天可能做技术，再过两天去做销售。 双元发展，有些人不适合做管理，不是说技术好的人不一定当领导。但是技术好的人也要在企业里面受到尊重，所以我们公司有一些技术专家的待遇跟公司副总裁是一样的，但是不管人，因为他不一定会管人。所以这些人走专业线，而不走管理线。这样保证每个人都能在公司找到一个适合自己发展的方向。这就是双元发展。 我们现在对每一个岗位都在做知识元素的提炼，提炼出资源以后，就放在一个知识管理系统，这样可以大大缩短新员工上岗的周期，可以把越来越多企业积累的东西，保留下来，而不是存在人的脑子里面随着人流动。 最后我们谈到eHR，我管它叫人力资源管理工具的革命。原始人打野兔，拿石块砸，一天砸一只，我们拿猎枪，一天能打一百只，为什么？就是工具的不同。你用传统的沟通模式，管理工具，就是传统的人力资源管理，我们引入新的管理工具，你就变成一种e时代，用信息化的手段辅助人力资源管理工作的推广和提升，就意味着你进入了信息化时代。 但是目前来讲我们企业面临最大的一个缺点是什么？不是说赚不赚钱，目前大家讨论的是变革。过去20年来，世界500强中近100家退出了大家的视线。世界500强中有35%有IT有关，25%是跟HR有关。在全球知名战略咨询机构公司对全球商业领导的访谈中，当问及如何成为企业未来的领导人时，做了很多指标的排序，最后结果变革及推动变革的能力，人才资本、创新能指标均排列在其调研报告的前五项。就是问他们你的接班人需要具备什么指标的时候，其中就有这几个。 所以说企业必然要面对变革，任何一家企业不管大小，就不能逃避。变革的时候人力资源管理和人力资源工作者是非常重要的一个环节和内容。这个时候对人力资源管理工作来讲，就变成如何帮助企业迎接和推动变革。所有人力资源工作可能下一步要关注这方面的工作。 当企业变革的时候，人力资源相关有两块，一个是战略层面的变革，比如说HR的战略，企业文化的变革，员工关系，价值观的塑造。比如说6年前明基塑造的零缺陷，因为那时候明基是制造型企业，帮戴尔做代工。但是从2001年开始有了明基自己的品牌，我们就创造了一个新的价值主张，就是享受快乐科技。这个变成一个新的转型。如果剥离这个历史背景，比较谁对谁错，没有意义。在变化的时候，我们适应当时的需求。 第二个层面就是运营的变革，包括人员的变革，绩效的变革等等，eHR解决方案和服务，能够给客户带来的变革是什么，就是文化的塑造，任何企业都在变革，eHR对企业最大的贡献，就是提升企业转型的程度，缩短转型的时间，因为它可以让变革目标更清晰，操作起来更便捷。数据处理的确便捷，所以你可以获得更准确的数据，节省了更多的时间。这样的话让运营变得快捷，让变革方向更明晰，这是管理工具能够给人力资源工作带来的价值。辅助你成为明天更耀眼的明星。 我们讲了这么多，总结下来就是这样一个策略的地图，从技术层开发出什么样的功能模块，这样的功能模块可以帮助企业做什么呢，帮助企业找到合适的人，使用合适的人，留住合适的人。然后把工作和人才当做重要的流程去管理，最终实现一个高效能团队的建设，我们说找对的人，让人正确的做事，让正确的方法留下来，久而久之你的成功就只是时间问题。 明基逐鹿成立五年来，获得了客户的支持，我并不是炫耀，而是想让大家看看哪些人使用了明基逐鹿，看看有没有你的竞争对手。其中有苏宁、国美，上海文广集团，然后电子工业出版社，太平洋保险，北京银行等等，这些客户的支持，明基逐鹿这几年得到了一个高速的增长。 总结下来，信息化的工具帮助人力资源管理工作者提升支撑企业变革的能力，让企业在竞争当中比别的获得更有优势的能力和地位。人力资源管理每一项工作没有轻重贵贱之分，关键是你所面临的对象。 以上是我的报告，希望得到大家的批评和建议。谢谢！33策略搞定连锁零售业“诸侯割据”现象明基逐鹿专家团 周成果Author: Fay WangPublished Date: 2007-4-16Summary:随着高速发展，国内连锁零售行业对管理增值 的需求也越来越旺盛，如何用eHR软件解决“诸侯割据”现象？如何借助e-HR修炼内功，提升企业管理水平？由于连锁零售业的分支机构（门店）多，上规模的企业拥有门店都在100家以上，地域分布也比较散。而且这个行业基本都是从门店发展起来，因此在高速成长阶 段，都以门店扩张为主要手段，因此造成权力集中于个别人或者个别部门，导致沟通不畅、各分店成为“封疆诸侯”。随着高速发展，国内连锁零售行业对管理增值 的需求也越来越旺盛，如何用eHR软件解决“诸侯割据”现象？如何借助e-HR修炼内功，提升企业管理水平？ 零售业eHR的3个目标 在连锁零售行业实施eHR管理软件，基本上需要实现三个层面的目标：提升人力资源事务管理的效率，做到人力资源基本数据的准确，并保证及时更新。零售连锁行业由于门店分散，地域分布比较广，人事基本数据的准确性、真实性和及时性尤为重要。 提升人力资源服务流程效率，优化人力资源管理基本流程，有效提供传统的人力资源服务，并及时响应业务的变化展开心的人力资源服务。零售连锁业目前还在进行快速扩张，企业组织在进行不停的变革，人力资源服务流程的标准化、规范化以及效率在很大程度上影响到人力资源服务的水平和质量。 提升人力资源分析预测能力，为企业发展提供决策支持。配合业务战略实施人力资源战略功能，通过对现有人力资源的分析，科学预测企业发展的人力资源需求，为企业决策提供支持，使人力资源管理真正成为企业的“事业伙伴”。什么是33策略？ 连锁零售业由于分支机构（门店）多，地域分散，管理上有一定的独立性，从业人员的素质差异也相对较大，因此整个行业对HR的要求在提升管理效率层面比较多。因此eHR的实施宜实施：三乘三策略即分三个阶段、以三个推广步骤进行实施。 如下图所示，三个阶段可分为基本信息e化、业务流程e化、管理模型e化。 确定三个阶段后，可按照如下三个步骤进行实施：第一步进行总部实施，第二步在分公司试点，第三步则在整个公司推广。 总部是策略以及制度流程的发源地，同时HR管理相对比较完善，比较适合先实施eHR。同时由于连锁业分支机构总多，地域分散，各地的管理水平也层次不齐，第二步适合找35家典型或者管理相对比较规范的分支机构进行试点。试点成功后，就可以在整个企业进行推广。教你一套实施方法 有了实施策略还没有大功告成，还需要好的实施方法来将其实现。如下图所示，企业可以按照这样的流程进行实施： 这个流程看似不太复杂，但一些重要的关键点有待细说： 先导培训+宣贯培训。通常先导培训的主要受众是HR从业人员，但在零售连锁业，还要加上公司的一些管理人员。在对HR从业人员进行标准的eHR先导培训，还需要针对公司的管理人员以及HR中高层从业人员进行宣贯培训。因为行业的HR管理水准整体上还 处于业务操作层次，只有少数的企业能达到人力资源管理或者是人力资源战略层次，公司的高层对eHR及对eHR项目认识不深，甚至存在误区，因此通过宣贯培 训可以对其进行影响，并且取得他们的支持。 业务流程分析。重点要分析企业的HR管理理念、HR战略、HR管理业务逻辑和HR管理业务流程。 由于零售连锁业门店多、地域差别大，多数企业集团总部的权限和影响力比较低，各分支机构步调不一致，实际工作中的HR流程千差万别。而信息化前提就是要标 准化、规范化，因此要对企业的管理面进行业务流程梳理和规范。 同时由于分支机构众多，不可能进行全面的调研，可以采用总部调研加上典型分支机构调研的方式进行，分支机构可以选择35家，其他分支机构采用宣告和补充的做法来完成全部的调研。三步走规避风险 在试运行和并行运行阶段，企业要以成功率为重，而不要贪多图快；最好采用总部实施试点实施整个企业推广这样三步走的步骤进行。因为零售连锁业分支机构众多，地域分散，管理水准也良莠不齐，需要进行试点，树立标竿。 同时，在项目实施中一般会有以下风险，企业要将这些都要提前考虑，早做规划： 除了以上这些可能存在的风险，零售连锁业还尤其要考虑需求分险和应用规模扩展的风险。 由于