管理学——2012年工技大考研专用整理.doc

管理学（2012年工技大考研整理）第一章 管理与管理学1、 管理：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。1） 管理的目的是为了实现预期目标2） 管理的本质是协调3） 协调必定产生在社会组织之中4） 协调的中心是人5） 协调的方法是多样的，需要定性的理论和经验，也需要定量的专门技术2、 管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新3、 管理的属性：自然属性、社会属性4、 管理者的角色：1）人及角色（代表人、领导人、联络者）2）信息角色（监督者、传播者、发言人）3）决策角色（企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者）第二章 管理思想的发展1、经济学之父亚当斯密（国富论：劳动价值&劳动分工理论）2、科学管理之父泰罗1）管理理论主要观点：A.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率B.达到最高工作效率的重要手段C.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的变革2） 管理制度：劳动方法标准化、培训工人科学化、实行奖励工资制、管理职能专业化3、 法约尔理论：不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能1） 技术职能 2）经营职能 3）财务职能 4）安全职能 5）会计职能6） 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）4、 人际关系论：梅奥，霍桑试验 主要结论：梅奥通过霍桑试验，得出了与古典管理理论不同的观点人际关系学说。主要内容是1）企业的职工是社会人2）满足工人的社会欲望，提高工人的时期，是提高生产效率的关键3）企业中实际存在一种“非正式组织”4）企业应采取新型的领导方法5、 需要层次理论：马斯洛1） 生理需要 2）安全需要 3）感情和归属需要 4）受人尊重需要 5）自我实现需要6、 双因素理论：赫兹伯格1） 保健因素：当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。2） 激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 综上，激励因素是以工作为中心的；而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。7、 X、Y理论：麦格雷戈1） X理论：人性天生懒惰，强调“管”和“严”2） Y理论：人性天生不懒惰，应尽量满足员工各种需要，创造环境使人的指挥才能充分发挥。3） 超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同。4） Z理论：企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。第三章 管理的基本原理1、 管理原理主要特征：客观性、概括性、稳定性、系统性2、 人本原理：是以人为中心的管理思想1） 职工是企业的主题2） 职工参与是有效管理的关键3） 使人性得到最完美的发展史先到管理的核心 人性是受后天环境影响而形成的，因而也是可以塑造和改变的。事实上，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。同时，管理者行为本身又是管理者人性的反映。只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能使企业职工的人性得到完美的发展，而职工队伍的状况又是企业成功的关键。在实施每一项管理、制度、办法时，不仅要看到实施取得经济效果，同时要考虑对人精神状态的影响，要分析它们是促使职工的精神状态更加健康，人性更加完美，还是起相反的作用。4） 服务于人是管理的根本目的 为什么是为人服务：在市场经济条件下，用户是企业存在的社会土壤，是企业利润的来源。只有实现销售收入和销售利润，企业才能获得继续生存的权利或发展的条件。销售收入和利润的实现是以市场用户愿意接受和购买企业产品为前提的，而用户是否愿意接受和购买企业的产品，则取决于这些产品的消费和使用能否满足他们希望得到满足的需要。因此，为用户服务，满足用户的需要，实质是企业实现其社会存在的基本条件。3、 责任原理：责权利三角定理 在合理分工的基础上明确每个人的职责，是一定的人对某项工作完全负责，是职位设计和权限委授所要达到的效果。影响这项工作的因素有三个，就是权限、利益和能力。因此要达到每个人对自己的工作完全负责，就要遵循责权利三角定理。 职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理。职责、权限和利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是三角形的高。更具具体情况，能力可以略小于职责，这样可以是工作富有挑战性。管理者的能力与他所承担的职责相比，总是感觉到能力不够，这样的压力会促使管理者自觉地学习新的只是，努力培养新的能力，还会注意发挥智囊的作用，慎重使用权限，获得利益时会产生更大的动力，努力把自己的工作做到更好。但是，如果能力过小，就会产生“挑不起”职责的后果。 在分配职责的时候，要充分考虑到职责、权限、能力、利益的统一。在实际工作中，要对权限、利益和能力预先了解，根据每个人的具体情况合理安排。4、 效益原理5、 伦理原理第四章 管理的基本方法1、 管理方法的重要性2、 管理哲学：1） 管理辩证法：管理活动的联系观、运动观、变化观、发展观。2） 管理认识论：实践是检验管理思想、理论的唯一标准。3） 管理文化：是指将一个组织的全体人员结合在一起的行为方式和标准。4） 管理的科学价值观3、 管理的法律方法1） 特点：严肃性，规范性，强制性2） 作用：保证必要的管理秩序，调节管理因素之间的关系，使管理活动纳入规范化、制度化轨道。4、 管理的行政方法：1） 特点：权威性，强制性，垂直性，具体性，无偿性2） 作用：A. 有利于组织内部同一目标，统一意志，统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制。B. 是实施其他各种管理方法的必要手段C. 可以强化管理作用，便于发挥管理职能，使全局、各部门和各单位密切配合，前后衔接，并不断调整它们之间的进度和相互关系。D. 便于处理特殊问题，时效性强。5、 管理的经济方法1） 特点：利益性，关联性，灵活性，平等性6、 管理的教育方法1） 内容：人生观及道德教育，爱国主义和集体主义教育，民主、法制、纪律教育，科学文化教育，组织文化建设第八章 管理决策1、 决策的定义：管理者识别并解决问题以及管理者利用机会的过程。1） 决策的主体是管理者，因为决策是管理的一项职能；2） 决策的本质是一个过程；3） 决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了决策问题，有时也是为了利用机会。2、 决策的过程与影响因素1） 决策过程的步骤：识别机会或诊断，识别目标，拟定备选方案，评估备选方案，作出决定，选择实施战略，监督和评估2） 影响因素：环境，过去决策，决策者对风险的态度，伦理，组织文化，时间3、 决策的方法1） 集体决策方法：A. 头脑风暴法：主要用于收集新设想，将对解决问题的人集合在一起敞开思路畅所欲言B. 名义小组技术：若对问题的性质不完全了解且一件分歧严重，可采用，可有效激发个人的创造力和想象力C. 德尔菲技术：被用来听取有关专家对某一问题或机会的意见2） 有关活动方向的决策方法A. 经营单位组合分析法大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定去向时要综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。 两个标准：相对竞争地位，业务增长率。 金牛市占高，业增低（需要的投资也就小）产出可满足经营需要 明星市占高，业增高（投入多产出也多，代表最高利润增长率，最佳投资机会），必要是企业要增加这块的生产规模。 幼童市占低，业增高（刚开发的有前途的，企业要投入金，提高市占，使其变为明星） 瘦狗都低，采取放弃战略。B.政策指导矩阵1、4：竞强，前好；优先发展2：竞中，前好；分配更多资源，提高竞3：竞弱，前好；由于企业资源有限性，好的迅速发展，其余逐步淘汰6、8：竞弱、前中或竞中、前弱；缓慢放弃7：竞强，前弱；利用其竞争力为其他快熟发展的提供资金支持9：竞弱，前弱；尽快放弃第九章 计划与计划工作1、 计划：是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。2、 计划的性质1） 是为实现组织目标服务2） 是管理活动的基础3） 具有普遍性和秩序性4） 要追求效率3、 计划的类型1） 时间：长期计划，短期计划2） 职能空间：业务计划，财务计划，认识计划3） 根据设计时间长短及其范围光下的综合性程度标准：A. 战略性计划：是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。B. 战术性计划：是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或只能在未来各个较短时期内的行动方案。4） 明确性：具体性计划，指导性计划5） 程序化管理：程序性计划，非程序性计划第十章 战略性计划1、 战略性计划：（见上）2、 波特，行业竞争的五种力量：1） 现有企业之间的竞争力量2） 供应商与现有企业之间的讨价还价的力量3） 顾客与现有企业之间的讨价还价的力量4） 潜在进入者对现有企业的威胁的力量5） 替代品厂商对现有企业的威胁的力量3、 价值链分析第十一章 企业资源计划1、 企业资源计划：指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。2、独立需求 相关需求3、核心管理思想：实现对整个供应链的有效管理。1）体现对整个供应链资源进行管理的思想2）体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想3）体现实现计划与始终控制的思想第12章 计划的实施1、 目标管理1） 基本思想2） 性质：层次性，网络，多样性，可考核性，可接受性，挑战性，伴随信息反馈性3） 过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，成果评价，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环2、 滚动计划法1） 基本思想：根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并筑起向前推移，使短期、中期计划有机地结合起来。2） 优点3、 网络计划技术1） 原理：把一向工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。2） 网络图3） 优点第13章 组织设计1、 组织设计实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。2、 内容：1）个人活动与集体活动：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。2）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态： 有限地直接领导的下属数量被称作管理幅度；管理层次受到组织规模和管理幅度的影响；管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态（指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态）和锥形结构形态（指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态）。3）影响管理幅度的因素3、 原则1） 因事设职与因人设职相结合的原则2） 权责对等的原则3） 命令统一的原则4、 影响因素：企业经营环境的影响、企业经营战略的影响、生产和管理技术的影响、企业发展阶段的影响、企业规模的影响 5、 部门化1） 定义：是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。2） 部门划分标准：A. 职能部门化：是根据业务活动的相似性来设立管理部门B. 产品部门化：职能部门内部，不同的工作人员按产品的类别来划分工作任务，然后随着产品需求量和生产量的发展再采取产品部门化的形式C. 区域部门化：是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分不同部门的经理6、 集权与分权1） 含义：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。2） 两者在组织结构设计中的合理组合第14章 人员配备1、 管理人员的选聘1） 来源：A. 外部招聘 优点：被聘干部具有“具有外部优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜空气局限性：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入了解；外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击B.内部提升 优点：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作弊端：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”的现象2） 标准：管理的欲望；正直诚信的品质；冒险的精神；决策的能力；沟通的技能3） 程序：公开招聘；粗选；对粗选合格者进行知识与能力的考核（智力与知识测验；竞聘演讲与答辩；案例分析与候选人实际能力考核）；民意测验；选定管理人员4） 考评内容：贡献考评，能力考评2、 管理人员的考评1） 目标：影响管理人员的积极性，反映了组织对自己努力的承认程度、影响自己在组织中的地位和发展前景。2） 方法：确定考评内容；选择考评者；分析考评结果，辨识误差；传达考评结果；根据考评结论，建立企业的人才档案3、 管理人员的培训1） 目标：传递信息，改变态度，更新知识，发展能力2） 方法：工作轮换，设置助理职务，临时植物与彼得原理第15章 组织力量的整合1、 非正式组织1） 产生：伴随着正式组织的运转而形成2） 影响：A. 积极作用：可以满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的净胜；非正式组织对其成员在正式组织中的工作情况往往非常重视；非正式组织也是在某种社会环境中存在的。B. 可能危害：非正式组织的目标如果与正式组织冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响；非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展；非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。3） 作用：有利于正式组织效率的提高；通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。2、 直线与参谋 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力；参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、策划和建议的权力。3、委员会1）必要性理由：A.综合各种一件，提高决策的正确性B.协调各种职能，加强部门间的合作C.代表各方利益，诱导成员的贡献D.组织参与管理，调动执行者的积极性2） 局限性：时间上的延误；决策的折中性；权力和责任的分离第16章 领导与领导者1、 领导：指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。1） 领导者必须有部下或追随者2） 领导者拥有影响追随者的能力或力量3） 领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标2、 领导与管理的区别 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的只是。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导，更多地是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子。3、 领导的素质：思想素质，业务素质（知识、技能），身体素质4、 领导方式及其理论1） 连续统一理论：其中典型领导方式：经理作出并宣布决策；经历“销售”决策；经理提出计划并允许提出问题；经理提出可以修改的暂定计划；经理提出问题，征求提议，作出决策；经理决定界限，让团体作出决策；经理允许下属在规定的界限内行使职权2） 管理方格理论中庸之道型团队型任务型3） 权变理论第17章 激励1、 性质：就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性借住各种激励方式，增强驱动力，特搞职工的工作效果1）激励力=某一行动结果的效价*期望值2）人的行为（B），其自身特点（P），其所处环境（E）,B=f(P，E）2、 理论1） 需要层次理论（马斯洛） 基本论点：只有尚未满足的需要能够影响行为；某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现 综上，人类需要具有多样性、层次性、潜在性和可变性等特征。2） 期望理论（费鲁姆） 只有当人们预期到某一行为能给个人带来又吸引力的结果时，个人才会才去这一特定行为。人们工作的态度取决于努力、绩效、奖赏。基础是自我利益，核心是双向期望，假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。3） 公平理论（亚当斯） 主要内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于1960年代首先提出的，也称为社会比理论。这种激励理论主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓很想比较，就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获报酬的公平性，并据此作出反应。除了“自己”与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。4） 强化理论（斯金纳） 该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的可以分为两大类：正强化（是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强）和负强化（是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰）。5） 激励模式（波特，劳勒）3、 如何激发员工内在的工作热情1） 工作激励：委以恰当工作，激发职工内在的工作热情2） 成果激励：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环3） 批评激励：掌握批评武器，化消极为积极4） 培训教育激励：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神第18章 沟通1、 组织中的沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与都通有关。2、 有效沟通的障碍1） 个人因素：接受的有选择性，沟通技巧上的差异2） 人际因素：沟通双方的相互信任，信息来源的可靠程度，发送者与接受者之间的相似程度3） 结构因素：包括地位差别，信息传递链，团体规模，空间约束4） 技术因素：包括语言，非语言暗示，媒介的有效性，信息过量3、 沟通障碍的客服1） 明了沟通的重要性，正确对待沟通2） 要学会“听”3） 创造一个相互信任，有