跨文化智商绊倒民企 如何让员工做到融合

1 / 6 跨文化智商绊倒民企 如何让员工做到融合 在国际化征途中，文化差异正日渐成为中国民营企业领导者的一个难题。除了业务整合外，民企领导者又面临着如何理解跨文化合作伙伴的行为和管理模式及其背后的深层文化因素。优秀的民企领导者需要具备跨文化智商 (能成功地适应不同国家、地域、组织和职业文化。新加坡南洋理工大学商学院教授洪洵认为，企业领导者只要具备四个核心元素 推动力、知识、策略和行动，便拥有了跨文化智商。 为民企绊脚石 跨文化管理已经成为民营企业进一步 融入国际化的最大瓶颈之一。洪洵在上海的跨文化领导力论坛上接受早报记者专访时表示，许多民企在国内发展初期一帆风顺，但随着公司的逐步壮大，因为文化差异导致水土不服，有的开始走弯路，而有的最终走向夭折。 张琳就是一名从国内某知名民营企业调到印度分公司接任人力资源工作的经理人，她接手工作不久，就发现在工作过程中一些看似平常的事情，两国员工竟会意见相左，有时甚至怒目以对。 这种文化的隔阂与差异让她寝食难安， 6 司业绩不断下滑。洪洵说，张琳面临的是文化隔阂的冲击，如果她不能正确处理 好因两国文化差异而导致的冲突，问题还将愈加恶化。 无独有偶，香港力康发展有限公司在国外的一家分公司，也正面临着一场前所未有的因文化差异带来的挑战。由于缺乏对当地员工待遇的了解，力康公司一段时间面临着经营成本攀高，但又不得不雇佣当地员工的矛盾。 香港力康发展有限公司董事长沈钦华说，其实公司在国内雇佣员工生产同样的产品、工作同样的时间，员工的待遇要远远低于当地员工。 如果将工作转移到国内，这家分公司的员工将面临失业；如果将员工的工资降低，则会遭到工会的反对，事实是该公司所在 地的工会已经声称要为员工的利益最大化不断奋斗。 此时，如何解决这一矛盾就关系到公司能否在该国继续生存的问题。 事实上，在中国的民营企业中，因文化差异而导致的冲突困扰着经理人张琳和力康公司。随着民企进一步融入国际大潮，已有越来越多的企业领导者在管理中品尝到了文化差异带来的苦涩。 有数据显示，目前世界上共有 5000 多种不同的文化群体。文化差异就像一团漫漫迷雾， 6 落，让许多民营企业的领导者倍感迷茫。 文化差异不仅存在于国家和国家之间，同样也存在于 国内不同地域之间。洪洵指出，民企在发展中遭遇的文化差异在生活中随处可见，诸如民族信仰、种族优越感、以自我为中心的管理、沟通误会、不同的感性认识和文化态度等都会给公司管理蒙上薄雾。而中国境内也拥有众多的民族，各个民族之间必然存有许多文化差异，民企要做的很重要的工作就是要将这些民族文化和国家文化之间的差异融合到企业的管理中。 这种困惑事实上已经在国外有过先例。国际劳工组织的一项调查显示， 70%的国际商业活动因文化差异而失败。因此，民企在国际化大潮中，要想开拓出一块立足之地，其领导者必须掘出一 条万全之策，那就是要让一些拥有 洪洵的研究表明，那些具备跨文化领导力的领导者必然具备 四个因素 推动力、知识、策略和行动。一旦企业在管理中遭遇文化冲突，领导者才能够正确地解决冲突，化干戈为玉帛。 洪洵强调，在 四大因素中，知识则居于核心地位。因为领导者的任何其他行为理念，必然溯源于当地价值观和信念，而价值观和信念又将涉及文化的根基。 文化就像一棵树，你必须从它的根基学起。 6 说。 解文化差异 中国的民营企业必须增强化解文化差异的免疫力。洪洵给中国民企指出这样一条解决之道，为了增强民企的免疫力，民企要尽可能雇佣当地的员工，聘请当地的管理人员。 本土化是企业实现跨文化管理中的一条捷径。在企业经营过程中，将各个地区和国家都视为独立的个体，企业战略和决策的制定和执行，都要参照当地企业模式，而不是把企业或者集团母公司的运行模式强加于各个分支机构、合资公司或者是并购的企业之上。 这种强加式的张冠李戴有时方文化冲突，企业领导者应该先进行文化整合，而后才是市场整合。 增强跨文化领导力 企业进行文化整合，需要的必然是具备跨文化领导力的领导者，而具备 导者的缺乏已成不争的事实。南洋理工大学商学院教授 ，能读懂这部文化差异这本经书的企业领导者太少。 化智能型领袖已出现世界性短缺，主要表现在四个方面：对能在不同国家有效工作的领导者的需要在增长；全球领导才能的发展进程还不够充分；国际性经理人主管人员的脱轨； 6 来对已经加强了的领导才能的发展造成了 压力。 于是，一场文化整合的战争演变为了对具备跨文化领导力的领导者的争夺战。中国的民营企业的当务之急就是不 惜 资 金培 养一 些 具 备跨 文化 领 导 力的 领导 者。但民企是否有足够的资金来吸引和培养优秀的具备跨文化领导力的人才？ 洪洵建议，中国的民营企业可以避开资金锋芒，将公司的员工派往驻外的分公司取经，学有所成，经过考察合格，然后提升到企业的一些重要管理层中。 一步指出，那些具有高潜能的经理期望组织能够在对他们的培养上主动投 资，他们对雇主有着无限的忠诚度。 然而，许多民企的领导者似乎并不认同说法，他们担心公司辛辛苦苦不惜资金培养的优秀人才，会加盟到竞争对手公司。 你投资在他们个人发展上越多，他们就有越少的可能性离开。 。 对于如何培养具备跨文化领导力的领导者，企业应该加强在各种文化中都有效的行为，改变在任何地方都行不通的行为，并且要更加灵活地改变其他行为来适应特定的文化背景。 香港力康发展有 6 值观总结为，共同认可，互相执行，契约。并在各地的分公司大量招聘当地员工和经理人。在他看来，企业是在本民族文化的土壤中孕育成长