2012注册会计师战略与风险管理星星点点整理打印版.doc

表示该知识点必须立即一次性记牢、记熟、记准。 表示该知识点可分几次循序渐进进行记忆，但最终必须要全面掌握。 表示该知识点可考前突击记忆，凭记忆“浮存”进入考场。 第一章 战略与战略管理 5.企业存在的理由：营利和非营利。 2 6.使命的要素dripp 反映企业定位 导向作用 说明业务范围 有利于界定自身的企业形象，加深客户对企业的认知 企业使命取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力 7.使命陈述的作用mic 提供企业监控的基础向利益相关者传递企业的经营哲学及理念，树立企业形象反映企业的核心价值观8.确定战略目标的原则（SMART） Specific具体不含糊 Measurable可计量可以量化 Attainable可行可以达到 R（Relevant）与使命一致 T（Time-based）有完成期限 1.明茨伯格的 5P战略 5 计划（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）反映了人们从不同角度对战略特征的解释和认识，它们的重要性程度并没有差异。了解这些不同的定义，有助于对战略的全面理解。 2.企业战略的结构层次 3 公司战略 业务单位战略 职能战略 3战略的关键要素 5 有愿景 具有可持续性 有效传递战略的流程 与获取竞争优势有关 能利用企业与环境之间的联系9. 形成企业战略的方法归结为两类：理性方法和应急方法。 24.战略测试 2 应用相关性检验（价值增值、竞争优势、一致性） 学术严谨性检验（原创性、目标性、灵活性、逻辑一致性、风险和资源） 10.企业战略理性形成方法步骤 5 进行企业评估 确定使命和目标 进行差距分析。这一步预测未来，将预期业绩与管理层确定的战略目标相比较，如果预期业绩低于既定目标，就需要调整战略 进行战略选择 执行所选择的战略。管理层需要在公司、业务单位和职能层面上执行所选择的战略。为了执行战略，企业有可能需要改变组织结构、政策和程序。 11. 企业战略理性方法局限性 6 未来是无法准确预测的理性的讨论和选择无法变成现实 “客观性”假设忽略了不同管理人员和不同部门之间的政治斗争 计划可能会被下属忽视 还没有证据表明正式的计划过程有助于取得成功 正式计划阻碍了战略思考 只基于目标、预算、战略和方案的层级结构，与大多数企业的实际情况不符 12.企业战略应急方法局限性 3 期望董事会成员简单放权，并让公司员工按照自己的愿望行事，这是完全不现实的想法 缺乏必要的战略计划，不利于更好地分配团队资源 特定行业企业决策周期较长，已制定的决策必须被采用，否则企业将陷入混乱13.战略管理的主要特点 wocu 关于企业整体的管理 需要管理和改变企业与外部的关系 不确定性和模糊性 涉及企业变革14.战略管理的流程 3 战略分析 战略制定 战略实施15. 战略实施具体构成内容 3第二章 战略分析外部环境 1.企业的外部环境分为三大类 3 一般宏观环境 行业环境 经营环境与竞争优势环境 2. 宏观环境分析中的关键要素包括： （PEST模型） 4政治和法律（Political factors）经济（Economical factors）社会和文化（Social factors）技术（Technological factors） 3.政治因素对企业环境或未来产生影响的三种可能性 3 所有权风险 经营风险 转移风险 4. 跨国企业可以降低政治风险的措施包括 5 在向某个国家投资前先进行详细的风险评估 与其他企业一起执行项目以分散风险 避免完全信赖某个国家 向本国政府寻求政治支持 与当地企业合作以提高项目的可承接性并寻求政治支持 5.政治法律环境因素作为影响企业战略决策的因素，其自身的特点有 3 不可测性 直接性 不可逆转性 6. 社会经济结构主要包括五个方面的内容 5 产业结构 分配结构 交换结构 消费结构 技术结构 其中，最重要的是产业结构。 7. 技术环境对战略所产生的影响包括 5 基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析 新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加，从而使企业可以扩大经营范围或开辟新的市场 技术进步可创造竞争优势 技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期 新技术的发展使企业可更多关注环境保护，企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖于科技的进步 8.行业生命周期四阶段 4 起步期 成长期 成熟期 衰退期 9. 判断行业所处生命周期阶段的主要指标有 4 市场份额 需求增长率 产品品种 竞争者数量等 10.波特的五力模型 5 行业新进入者的威胁 供应商的议价能力 购买商的议价能力 替代产品的威胁 同业竞争者的竞争强度 波特认为，这五种竞争驱动力决定了企业的最终盈利能力。 11.决定进入壁垒高度的主要因素有以下几个方面 7 规模经济 客户忠诚度 资本金投入 转换成本 对销售渠道的使用权 政府政策 现有产品的成本优势（与规模经济无关） 12.提高供应商在行业中的议价能力，从而降低公司在行业中的盈利性的因素包括 6 市场中没有替代品，因而没有其他供货商 该产品或服务是独一无二的，且转换成本非常高 供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售 供应商的产品对于客户的生产业务很重要 企业的采购量占供应商产量的比例很低 供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场 13.在以下情况中，购买商处于有利的谈判地位 7购买商从卖方购买的产品占了卖方销售量的很大比例 购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要，而且该产品缺少唯一性，导致购买商不需要锁定一家供应商 转换其他供应商购买的成本较低购买商所购买的产品或服务占其成本的比例较高，在这种情况下，购买商更有可能进行谈判以获得最佳价格 购买商所购买的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者 购买商的采购人员具有高超的谈判技巧 购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务 14.替代产品通过以下方面来影响一个行业的盈利性 3 设置价格上限（因为消费者可能轻易地转而购买可满足其相同需求的其他替代产品） 改变需求量 迫使企业投入更多资金并提高服务质量 15. 同业竞争者的竞争强度取决于下列因素 7竞争者的数量 行业增长率 行业的固定成本 产品的转换成本 不确定性 战略重要性 退出壁垒 行业的高盈利能力并不意味着行业中所有的企业都会拥有相似的盈利能力。企业应该综合考虑和评估行业盈利能力之后，才能评估企业的盈利能力。 16. 五力模型的局限性 5 该分析模型基本上是静态的 该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的 该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。但这只是一种理想的方式 该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要 该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以消除替代产品的威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值 17.经营环境因素分析涵盖的范围 5 市场分析 竞争地位 消费者消费状况 融资者 劳动力市场状况 18.市场分析涵盖的内容 3 竞争对手分析 竞争性定位 了解消费者 19.确定战略群组时，可能考虑的因素包括 4 产品类别 消费者群组（无论是个人消费者还是企业客户）按国家或区域划分的群体细分 竞争对手 20. 了解和满足消费者涉及的三个战略问题 3 消费细分 消费动机 消费者未满足需求 21消费细分的具体类型划分 2 市场细分 工业细分 22.市场细分的基础 8基于不同的基础。传统的方法是以人口进行细分。人口不是影响购买力的唯一决定因素。 人口细分 地理细分 应用细分 价值细分 心理细分 品牌忠诚度 生活形态细分 购买特性 23.国际化行为 3 多国化战略 全球化战略 跨国化战略 24.国际化经营的动因 4 寻求资源 寻求市场 寻求效率（寻求效率的企业有两类：一类是根据劳动分工将活动分布于发达国家和不发达国家，这类企业希望通过劳动分工来享受规模经济的好处；另一类则是将活动分布于经济结构和收入水平类似的国家。 ） 寻求战略性资产（战略性资产寻求者与效率寻求是紧密相关的。这类企业可能追求一体化的全球性或区域性战略。战略性资产寻求者主要分为保护型和扩张型两大类。 ） 25.钻石模型的四个决定因素 4 有利因素状况：物质，人力，资金，知识，基础设施。 钻石条件：强有力的市场需求相关和支持性行业的存在：你好我也好，大家都好。 企业战略、结构和同业竞争：所有者结构26.国际贸易生命周期 2 处在衰退期的产品或行业可以到海外去寻找新的市场，藉此延长产品寿命或行业寿命。 国际贸易生命周期中产品经历的周期（从高收入、大量消费的国家向低成本国家转移）。 阶段 l：产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有最大的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求作出反应。 阶段 2：创始者的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。 阶段 3：在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。 阶段 4：低成本国家与高收入国家同时竞争高收人国家的国内业务。 第三章 战略分析内部资源、能力与核心竞争力 1.企业内部资源的构成 3有形资源（物质资源和财务资源） 无形资源（品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）组织资源 企业的内部资源条件决定了其能否和如何有效利用外部环境提供的机会，并消除潜在的威胁，从而获取持久的竞争优势。2.企业能力 promf 研发能力 生产管理能力（生产过程，生产能力，库存、人力、质量管理） 营销能力（产品竞争力、销售活动能力、市场决策能力） 财务能力 组织管理能力（A.职能管理体系的任务分工；B.岗位责任；C.集权和分权的情况；D.组织结构；E.管理层次和管理范围的匹配） 3.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括 crisl 建立竞争优势的 稀缺 不可被模仿的 不可替代的 持久的9.资源分析的五个方面 5 实物资源 无形资源和其他资源 人力资源和劳动力市场 技术资源 财务资源 4.核心竞争力的辨别方法 2 功能和资源分析 过程系统分析 5.评价核心竞争力的方法 basic 企业的自我评价 行业内部比较 基准分析 成本驱动力和作业成本法 竞争对手的信息 6.基准对象的选取标准 3 ccm 占用较多资金的活动 能显著改善与顾客关系的活动 最终影响企业结果的活动 7.基准分析法类型 5 cacig 内部基准 竞争性基准 过程或活动基准 一般基准 顾客基准 8.市场竞争总论 竞争者大量同质/时常更换；行业增长较慢；较高的战略性投资/退出壁垒/沉没成本 缺乏产品差异化 仅靠大规模取得优势10.三种最常见的价值链驱动因素 3 市场差异化 质量保证 链条组织 11.价值链中的五种基本活动和四项支持性活动 IPOms bphr进货后勤：提供产品或服务的接收、储存和分配关联的活动； 生产经营：将各种投入品转化为最终产品或服务的活动发货后勤：产品集中、储存以及配送最终产品的活动，如果企业提供的是服务，外部后勤则更多的涉及引导顾客消费；市场营销：提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的活动；服务：向顾客提供能使产品保值增值的服务企业的基础设施建设 采购：房地产开发中采购方面的投入是指：土地使用权，建设资金，建筑材料，中介代理机构，办公室设备与技术，物资。人力资源管理 技术开发12.价值链中资源分解与描述 识别价值活动 识别成本或价值驱动因素 识别联系（活动之间的联系具有以下两个作用：a.活动之间的联系表示企业需要统一规划这些活动。b.企业通过权衡各种活动的成本效益来优化活动。例如，对产品设计的更多投入可以减少对售后服务的需求） 13.实现差异化的主要途径 9产品质量 品牌意识客户导向 客户群组 产品特色 服务水平 技术优势分销渠道产品线广度 14. SWOT 4 优势：对自然资源的独有进入性，企业地理位置优越，品牌和声誉优势，专利权，由于自主知识产权获得的成本优势，产品或服务新颖，质量流程与控制优势，专家拥有的专业市场知识；劣势：企业地理位置较差，声誉破坏，产品和服务无差别，产品或服务质量低下，竞争对手进入分销渠道的优先地位，缺乏市场知识与经验机会：发展中的新兴市场（中国、互联网），进入具有吸引力的新的细分/国际市场，政府规则放宽，国际贸易壁垒消除，某一市场的领导者力量薄弱，并购合资和战略联盟；威胁：出现新的贸易壁垒，针对自己产品或服务的潜在税务负担，自己的市场上出现新的竞争对手，价格战，竞争对手发明新颖的创新性的替代产品或服务内部=资源+能力+核心竞争力；外部=宏观环境（PEST）+行业环境+经营环境及竞争对手情况等15.内部资源分析和外部环境分析的匹配和转化 116.成熟/衰退期开始的界定因素（敏感指示器） 6 价格压力 买方对产品的认知 替代产品或技术 饱和 无增长点 客户冷淡第四章 战略选择1.差距分析的三个层次（外部环境） 3 宏观环境和经营战略的差距 行业环境与经营战略的差距 行业竞争对手与经营战略差距2.差距分析的三个层次（内部环境） 3 能力与经验战略的差距 企业业绩与经营战略差距 主要利益相关者与经营战略差距3.各种企业战略方案 4.纵向一体化的优缺点 4优点：有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 控制稀缺资源 保证关键投入的质量或者获得新客户 缺点：增加企业的内部管理成本，并非规模越大越好 5.前向一体化的优点 2 有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性 提高企业产品的市场适应性和竞争力 6.前向一体化战略的主要适用条件包括 4企业现有的销售商销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要 企业所在产业的增长潜力较大 销售环节的利润率较高企业具备向前一体化所需的资金、人力资源等 7.后向一体化的优点 3 后向一体化战略在汽车、钢铁等行业采用的较多 有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本 有利于有效控制质量及供应可靠性 确保企业生产经营活动稳步进行 8.后向一体化战略的主要适用条件包括 6供应商供应成本较高或可靠性差而难以满足企业对原材料、零件等的需求供应商数量较少而需求方竞争者众多供应环节的利润率较高企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定 企业所在产业的增长潜力较大 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源9.企业采用纵向一体化战略的主要风险包括 2不熟悉新业务领域所带来的风险 纵向一体化，尤其是后向一体化，投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本 10.横向一体化战略的主要目的是 3 减少竞争压力 实现规模经济 增强自身实力以获取竞争优势 11.横向一体化战略主要实现途径 3 购买 合并 联合 12.横向一体化战略适用条件 5 企业所在行业竞争较为激烈/规模经济较为显著/增长潜力较大 横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位 企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等 13.密集型成长战略的三种类型 3 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 14.市场渗透中增长现有市场业务的方法有 3 扩大市场份额 开发小众市场 保持市场份额 15.市场渗透战略主要适用情况 5当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易，那些想要取得市场份额的企业能够以较快的速度达成目标。相反，向停滞或衰退的市场渗透可能会难得多 如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的 市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用 16.采用产品开发战略的原因 4充分利用企业对市场的了解 保持相对于竞争对手的领先地位/现有市场中保持安全的地位 从现有产品组合的不足中寻求新的机会17.产品开发战略适用于以下几种情况 5企业产品具有较高市场信誉度和顾客满意度/较强的研发能力 所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业/处于高速增长阶段 主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品 18.采用市场开发战略可能有几个原因 3现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场；市场开发往往与产品开发结合在一起 现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场 19.市场开发战略主要适用情况 6存在未开发或未饱和的市场 企业的主业属于正在迅速全球化的产业企业在现有经营领域十分成功/拥有扩大经营所需的资金和人力资源/存在过剩的生产能力/可得到新的、可靠、经济、高质量的销售渠道20.采用多元化战略三大原因 3在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。这一点可通过差距分析来予以证明 资金多余：资金在现有产品或市场中的财务扩张所需额。企业是喜欢将多余的资金投入业务以外的领域还是寻找多元化机会，取决于可取得的相对回报率和管理层的偏好（管理层必须在使通过保持储备金的流动性而产生的内部灵活性与多元化产生的外部灵活性之间达成平衡）与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润 21.多元化种类 2 相关多元化 非相关多元化 22.采用企业集团多元化的原因 7现有产品和市场存在缺陷，某部门能力过弱，必须企业集团多元化，寻找高利润的市场机会避免与垄断有关的限制，能更容易地获得资金（从更广泛的活动组合中获得资金等），从增加产品市场广度和灵活性中获得好处管理层的偏好和所受培训可能会使他们倾向于选择企业集团多元化 23.企业集团多元化的优点:（2009年考过） 9能更容易地从资本市场中融资运用盈余资金/未被充分利用的资源/在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场获得高利润机会/新的增长点/资金或其他财务利益，分散风险 从现有的业务中撤离24.企业集团化的缺点 5对股东来说这不是一个好办法；购买多样化的股票组合就可以分散/如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，股东收益会被稀释企业集团式收购不会给股东带来额外的利益(不产生协同效应，所以个人投资者对其子公司进行投资比投资与控股企业会获得更高的投资收益)企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的 某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为它会耗尽资源 25.稳定型战略长期使用的风险 2成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定 长期实施导致企业缺乏应对挑战和风险的能力 26.扭转战略的优点 4对企业进行“瘦身” 有利于企业整合资源 ;改进内部工作效率加强独特竞争能力是一种以退为进的战略 27.剥离战略适用的情况 5企业已经采取了扭转战略而未见成效 企业急需资金某下属经营单位维持现有竞争地位所需的资源过多/经营失败影响整个企业业绩/该业务在管理市场客户价值观等方面与其他业务难以融合28.退出壁垒 4成本方面的壁垒包括遣散费、租约及其他合同的解约罚金以及资产难以出售 市场方面的考虑可能会使企业推迟退出市场的时间。企业亏本销售某样产品以吸引顾客购买其他产品，可能会提高企业的市场覆盖率 管理者可能未能适当地运用沉没成本理念 心理方面。管理者不愿意承认失败，而且想避免退出市场产生的尴尬 29.成本领先战略的优点 3 抵御竞争对手的进攻 具有较强的对供应商的议价能力 形成了进入壁垒 30.成本领先战略适用情况 市场中存在大量价格敏感用户 产品难以差异化 购买者不太关注品牌 消费者转换成本较低 31.实现成本领先战略的资源和技能包括 7建立生产设备/采用最新的技术/充分利用学习曲线效应来实现规模经济/生产力的提高 获得更优惠的供应价格 采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本 将制造成本降到最低32.采取成本领先战略的主要风险主要包括 5 cdill竞争者可能模仿，使得整个产业的盈利水平降低 技术变化导致原有的成本优势丧失 购买者开始关注价格以外的产品特征 与竞争对手的产品产生了较大差异 采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势 33.差异化战略适用条件 3 能充分实现差异化，且顾客认同 顾客需求多样化 所在产业技术变革较快，创新为竞争的焦点 34.实施差异化战略所应具备的资源和技能 研发/产品设计能力/富有创造性 市场营销能力 质量和技术领先方面享有盛誉 能够获得销售商的有力支持 35.采取差异化战略的风险主要包括 4 dill竞争者模仿，差异消失 差异对消费者失去了重要意义 与竞争对手成本差距过大差异化集中战略者能在细分市场实现更大的差异化36.集中化战略主要适用情形 3资源能力有限，难以全产业成本领先或差异化选细分市场 目标市场有需求空间或增长潜力 目标市场的竞争对手尚未采用同一战略37.实施集中化战略的风险主要包括 4 lin竞争者可能模仿 目标市场需求下降技术创新和替代品/大量竞争者涌入与其他细分市场的差异过小 新进入者重新细分市场 38.成本领先战略的概念难题 3 只聚焦于内部措施，而不是市场需求 假设只有一家企业能通过该战略获得成功&低成本低定价39.差异化战略的概念难题 3 假设差异产品总能以高价出售 难以确定竞争对手和差异化的来源40.内生增长的动因 9开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品 这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法 为管理者提供职业发展机会不存在合适的收购对象收购中会产生隐藏的或无法预测的损失，内生增长不太可能 保持同样的管理风格和企业文化，减轻混乱程度可以有计划地进行，很容易从企业资惊获得财务支持，并且成本可以按时间分摊 需要的代价较低风险较低41.内生增长的缺点 5可能会激化某一市场内的竞争 缺乏规模经济或经验曲线效应 内部发展会显得过于缓慢 可能会对进入新市场产生非常高的壁垒企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险 42.兼并和收购的共同特征是 1 被并购企业的经营资源支配权发生了转移 43.并购的动因 7实现多元化/规模经济/营销方面的优势(新产品引进+市份)/设置更有效的壁垒/避免被别人收购而保持独立性 获得技术与技能/流行资源 44.按并购双方所处的行业相同与否，并购可以分为 3 横向并购 纵向并购 混合并购 45.按被并购方的态度，并购可以分为 2 友善并购 敌意并购 46.按并购方的身份，并购可以分为 2 产业资本并购 金融资本并购 47.按收购资金来源渠道的不同，并购可以分为 2 杠杆收购 非杠杆收购 48.并购失败的常见原因 3 不能很好地进行企业整合，特别是文化整合 决策不当的并购 支付过高的并购费用 49.跨境并购时购买方需进行评估的因素 6政府干预及法规制约的可能性 行业中技术进步的前景/所处的阶段及其长期前景 竞争对手的规模及优势/对该收购的反应 企业自身从兼并或收购中获得的协同效应 50.协同效应的四大来源 4营销与销售协同效应，即可将一家企业的品牌用于另一家企业的产品，采用共同的销售团队和广告来为客户提供更广泛的产品 经营协同效应，A.购买原料和设备等方面的规模经济;B.共同使用分销渠道和仓库存储;C.将后勤、工厂等进行整合;D.清除季节性披动的影响 财务协同效应，风险分散可使企业能够以较低的成本取得资金。如果兼并企业属于类似行业，可减少市场竞争。可从相同的研发中分享利益，保持更稳定的现金流和出售盈余资产 管理协同效应51.对并购对象进行价值评估的方法 6 市盈率法（为评估目标企业的最大价值提供了一项指引） 目标企业的股票现价（这可能是股东愿意接受的最低价） 净资产价值(包括品牌)（这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的企业或计划对不良资产组进行分类时的情况） 股票生息率 现金流折现法 投资回报率 52.并购支付对价的方式 3 股票（股份交换协议） 举债 现金 或上述任一组合 53.并购中波特的吸引力测试 2 “进入成本”测试 “相得益彰”测试 54.战略联盟的各种形式 6 合资经营 技术共享 市场与销售协议 风险资本投资 特许经营 OEM 55.合营企业的优点 8允许企业覆盖大量的国家或地区 可减少政府干预的风险 可对经营进行更紧密的控制 合营企业中有本地企业可提供当地知识 它也可以作为一项学习活动 为成本高的技术研究项目提供资金 经常可用于购买或建立全资的国外制造企业 可从另一家企业那里获得在一家企业中无法获得的核心竞争力 56.合营企业的缺点 5在利润分成、投资金额、合营企业的管理以及营销战略/合营各方为保护知识产权方面存在严重的冲突计划退出合营企业的风险 缺少管理权益。合营企业的管理者可能会被排除于母公司的管理核心之外 难以跨地理领域实施合同权利 57.特许经营体系的四种类型 4 制造企业与零售业； 制造企业与批发商； 服务企业与零售店；批发商和零售店 58.OEM委托方应该具备的条件 cromb优秀的技术输出能力 优秀品牌形象 广泛的市场网络 产品开发能力 技术控制能力59.OEM制造方应该具备的条件 3 过剩的、优秀的制造能力 真诚的合作意愿 缺乏市场开拓能力 60.评判战略的成功标准 3 适宜性标准 可行性标准 可接受标准 61.常见的三种战略筛选方法 3 情景分析法 评级和评分法 决策树法 62.战略可行性分析需考虑的因素 9 fpmacspt是否能得到足够的资金支持是否能获得必要的原料和服务 是否有足够的时间来实施该战略 企业是否能处理来自竞争对手的挑战企业将如何确保管理层和经营层具有必要的能力 是否能达到必需的市场地位/具有必要的营销技巧企业绩效是否能达到必需的水平企业是否能够交付该战略中指定的商品和服务 是否具有足以在市场中进行有效竞争的技术(与产品和流程相关的技术) 63.评估战略可行性有三种方法 3 资金流量分析 盈亏平衡分析 资源配置分析 64.选定的战略应具备的特征 4 环境因素 内部能力和特征 可用资源 风险偏好 65.衡量战略的可接受性的主要方法有 4 投入资本回报率法 现金净流量法 投资回收期法 未来现金流折现分析法 66.风险的定义 1 风险影响概率 67.自上而下的风险管理制度包括 3 董事会 业务单元经理 员工个人 68.帮助企业管理层选择战略的常见方法 4战略规划和正式评估（战略规划也许是一种最传统的、探讨企业如何作出战略决策的方法）作决策 学习和经验 主要利益相关者 第五章战略实施 1.组织结构的主要影响因素 5 企业的战略 企业经营所处的环境是关键因素 企业所采用的技术也与组织结构的确定有关 对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作 考虑企业的人员和文化 2.组织结构的三个主要组成部分 3 复杂性 规范性 集权度 3.组织结构的七类型 3 创业型组织结构 职能制组织结构 事业部制组织结构 战略业务单位组织结构 矩阵制组织结构 控股企业控股集团组织结构（H型结构） 多国企业的组织结构 4.职能制组织结构的优点 mere规模经济 通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能 工作效率提高 便于董事会监控各个部门 5.职能制组织结构的缺点 spic过度细分协调不同职能的问题 难以确定各产品产生的盈亏 职能间发生冲突、各自为政 等级层次以及集权化的决策反应速度6.事业部制组织结构的类型细分 4 区域事业部结构 产品/品牌事业部结构 客户细分或市场细分事业部制结构 M 型组织结构 7.区域事业部制结构的优点 ccf更好更快的地区决策 与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用 有利于海外经营企业应对各种环境变化 8.区域事业部制结构的缺点 rc 管理成本的重复 难以处理跨区域的大客户的事务 9.产品事业部制结构的优点 3生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合 各个事业部可以集中精力在其自身的区域 易于出售或关闭经营不善的事业部 10.产品事业部制结构的缺点 4各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦 各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费 若产品事业部数量较大，则难以协调 若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观 11.M型企业组织结构的优点 clag便于企业的持续成长 首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置 职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派 通过资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较 12.M型企业组织结构的缺点 3管理成本比较困难并略带主观性 事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦 确定转移价格也会产生冲突 13.战略业务单位组织结构的优点 nlcp 降低了企业总部的控制跨度 减轻了总部的信息过度情况 类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调 由于几乎无须在事业部之间分摊成本易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此) 14.战略业务单位组织结构的缺点 2多了一个垂直管理层总部与事业部和产品层更疏远 战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦 15.矩阵制组织结构的优点 激发项目经理成功的动力 能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足 与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策 部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融 双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围 16. 矩阵制组织结构的缺点 4权力划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突 双重权力容易使管理者之间产生冲突 管理层可能难以接受混合型结构协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长 17.控股组织结构的特点 6业务单元战略决策自主/能自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本/节税收益/低中央管理费中央企业风险分散/易撤销个别企业投资 18.多国企业的组织结构 119.集权决策的优点是 crifem易于协调各职能间的决策 对报告线的形式进行了规范 能与企业的目标达成一致 危急情况下能进行快速决策 实现规模经济 这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调20.集权决策的缺点 高管层可能不会重视个别部门的不同要求 决策时间过长 对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 21.分权决策的优点 减少了信息负载 提高了企业反应能力 为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应 22.机械式系统的特点如下 7严格精确的限定 具有许多规则和规定 激励技术多来自外部 非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从 高度集权化和规范化 主管在将高层信息传达给下属时具有选择性 通过正式的授权和影响来实施权力 23.有机式系统的特点如下 8技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源 以咨询和参与为基础的领导风格 高度重视企业文化，指引和标志的方式而不是规则 强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从 管理风格为参与性管理法 组织结构是分权型的结构 有机式系统更具弹性并更能适应不确定性 通过专门技术来实施权力 24.环境对组织设计的响应 125.在权变理论中，在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量 5 schet 复杂性 规模 环境 人力资源政策 技术 26.结构构型五元素 5 作业核心 顶点 技术结构 中间层 支持性人员 27.结构构型五元素之间的联动机制 5 正式确定的决策、权力和职责的层级 组织周围正式的信息流 非正式的沟通网络 正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等 专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案 28.明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题 3 组织所做的工作类型(定制的或标准化的) 任务的复杂性(简单的或复杂的) 所处环境(稳定的或动态的) 29.组织构型类型 6简单型结构(Simple Structure) 机械型企业(Machine Bureaucracy) 专业型企业(Professional Bureaucracy) 部门型结构(Divisionalised Structure) 灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy) 使命型企业(Missionary Bureaucracy) 30.ROI 和 RI 的局限性 3 短视性 阻碍资产投资 缺少战略控制 31.业务计划的目的 5协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动 制定年度预算 从金融机构取得资金支持 取得董事的批准 为企业赢得合约32.营销战略实施的两个变量 市场细分 产品定位 33.市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因 3战略都需要通过新市场和产品来增加销量 市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营 市场细分决策会直接影响营销组合变量4P34.在细分市场时，考虑如下因素很重要 5 可衡量性 可进入性 适应性 稳定性 足量性 35.目标市场选择战略可分为 5市场集中化 选择性专业化 产品专业化 市场专业化 市场全面化(可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现)36.将产品定位用作战略实施工具的经验法为 4最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场 不要定位在若干细分市场之间/定位图的中间区域，不要对两个细分市场采用同一战略 37.市场调研计划的阶段 定义并定位问题，设定目标建立假设调研（包括案头调研和实地调研数据搜分析和解释结论和建议 38.实地调研的三种基本类型 观点调研 动机调研 测量调研到数量调研 39.营销组合 产品 促销 地点 价格 40.产品策略 开