农业人力资源管理与企业运作.ppt

農業人力資源管理與企業運作,北京大學繼續教育學院,先談一個真實又寓言的現代故事,美國落磯山-東、西兩面山脈,羊與狼!競爭生存的環境系統啟示!,何謂企業?,一種營利性的組織,提供自我及社會整體的經濟價值,無論是研究發展,生產製造,運輸分配,渠道銷售,均具有金錢與價值的交換行為組織!,什麼是企業?,獲利,成功,+社會責任,+創新,=企業生命,企業存在的目的? 企業存在的價值?,現代企業經營管理的核心觀念,1.以顧客為關注焦點 2.領導作用 3.全員參與 4.過程方法 5.管理的系統方法 6.持續改進 7.基於事實的決 策方法 8.與供方互利的關係,顧客需求,顧客滿意度,人力資源是一切推動的根本,人事行政部與人力資源部: 有何不同? 答對了;我送您一份禮物!,1,000,000元送給您!,传统人事管理的概念,经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为掌控企业的主要工具 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症“服务中心” 处理劳资纠纷的“消防队” 人事工作属一般行政工作， 无须任何专业技能或经验。,人資组织的演进,人事行政 人力资源 人才智本 观点： 视人为成本 动态资产 人的“绩效”为本 焦点： 人力 生产力 竞争力 方法： 控制成本 人才开发 绩效改进,農業人力资源的昨天、今天和明天,昨天的人事行政 1、视人为成本 2、采用节省的,今天的人力资源 1、视人为企业最珍贵的资产 2、采用人才开发,明天的人才智本 1、以人的“绩效”为本 2、对人才做战略性投资，带动变革， 改进绩效,创造智慧资本。,人力资源管理系统角色的转变,2000,1990,知识管理,企业文化,人力资源战略管理,外部资源利用，共享服务的基础,劳资关系,薪资福利,传统的人事档案管理(数据存储）,1980,1960,附 加 价 值,低,高,事务,分析,知识与战略,農業人力资源管理角色与内涵的转换,过去 * 为人事而人事 * 人事单位负主责 * 作业取向 * 规章管理、照章行事 * 反应式- 被动、缓慢,未來 为回应整体组织需求而人事 * 各级领导干部负主责 * 策略取向 * 人性管理、变革管理 * 予警式- 主动、快速,農業人力资源部门所担负的主要任务,作业性 *员工资料之保存、更新与分析 *员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清,策略性 *人力规划与运作 *绩效管理 *领导干部之选择与培训 *员工生涯规划与培训发展 *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问,企業目標,組織設計,福利制度,工作規範,勞動基準,最低工資,懲罰,獎勵,價值觀 倫理觀 品 德 品 行 行為觀 紀 律,需求 申請 招募 甄選 任用,工作設計 工作分析 工作說明 工作評價 工資調整 工資結構 工資政策,訓練體系 訓練需求 訓練策劃 訓練實施 訓練評價 訓練資訊,人力開發與培養,工作標準,訓練,評估,再訓練,外在環境因素分析,人力資源基本體系,育,選,用,留,訓,發,崗位責任制 業務流程化,選才.用才.支援前線 育才.留才.補給後方,協調管理 教育訓練,激勵創收 建設發展,願景使命目標策略計畫,設計! 制定! 執行! 監督! 修改! 強化! 落實! 檢討!,组织与个人的连结,使命 核心价值 远景 策略 行动 个人目标 关键结果（KOA） 绩效指标（PI）,我们为何存在 我们相信 我们想成为 我们实现远景的方法 我们必须做 我必须做 我必须关注什么要事 我如何知道做得好,组织核心能力与价值,远景与目标,策 略,能力,知识与技能,任务与活动,结 果,关连点,个人核心能力与价值,智慧资本树状图,市场总价值,财务资本,智慧资本,人力资本,结构资本,竞争 能力,工作 态度,机敏的 反应力,外界 关系,组织,更新及 发展,HR的记分,HR人员的能力,领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能,HR使命,优化组织能力及工作环境,HR系统,联络 整合 差异优势,HR实务,取得 同化 发展 奖励 沟通,成功人才,心态 胜任 行为 承诺 生产力,農業项目人力资源管理,9.1 组织规划 9.1.1依据 9.1.1.1 项目界面 9.1.1.2 人员配备要求 9.1.1.3制约因素 9.1.2工具和技术 9.1.2.1样板 9.1.2.2人力资源惯例 9.1.2.3组织理论 9.1.2.4利害关系者分析 9.1.3成果 9.1.3.1 角色和责任分派 9.1.3.2 人员配备管理计划 9.1.3.3 组织图,9.2 人员招收 9.2.1依据 9.2.1.1 人员配备管理计划 9.2.1.2 备用人员说明 9.2.1.3 招收惯例 9.2.2工具和技术 9.2.2.1 谈判 9.2.2.2 预先分派 9.2.2.3 采购 9.2.3成果 9.2.3.1 项目分派的人员 9.2.3.2 项目班子名册,9.3 班子建设 9.3.1依据 9.3.1.1 项目人员 9.3.1.2 项目计划 9.3.1.3 人员配备管理计划 9.3.1.4 业绩报告 9.3.1.5 外部反馈 9.3.2工具和技术 9.3.2.1 班子建设活动 9.3.2.2 一般管理技能 9.3.2.3 奖励和表彰制度 9.3.2.4 工作地点安排 9.3.2.5 培训 9.3.3成果 9.3.3.1 业绩改进 9.3.3.2 业绩评价依据,P=参加 A= 负责 R=必要的审查 I = 提出必要的建议 S = 必要的签字 图9-2 责任分派矩阵,北京電視台特別6+1節目,安麗化妝品公司人力資源 主管及企業代表對銷售主管 的選才要求是何?,親切.真誠.自信.團隊 正直.耐心.毅力.創意,權力來自責任 績效取決熱情 您知道您的定位嗎,農業人力資源管理的原則,注意科學的方法 善用人群的關係 活用成員的長處 重視教育的培訓 建立標準的制度 避免無謂的浪費,技術,藝術,+,農業人力資源管理基礎認識,工作分析,工作評價,職位分類,組織架構 崗位確立 流程部建,目標管理 績效管理 執行力量,系統分系 績效考評 紅利升遷,農業人力資源計畫流程,人力戰略規劃 擴.減.平.,人力資源預測,職工狀況變化 退.辭.升,預測結果,招聘計畫,培訓計畫,人資平衡 合格要求 培訓成長 儲備人才,選才,技業配合 人工智能,人力资源选才篇,1.您的组织中由谁来担任选才？,2.专业技术人员由谁来主评？,3.行政服务人员由谁来主评？,4.您有专门的人力资源部负责选才吗？,5.您了解人力资源部选才人员的重要性吗？,何谓跨组织人 (组织界限延展者),(内环境) Internal Environment,(外环境) External Environment,organization,组织,organization,组织,Boundary Spanner 跨组织人,1.人事行政人员 2.行销业务人员 3.驻外地人员 4.内部顾问,人力资源部,有没有防止不适任者进入？,人力资源部,有没有遗漏适任者进入？,组织,不 适 任 者,禁止,适 任 者,放行,选才的基本原则,1.面临知识经济时代、人才是最高价值,2.知人善任、任人唯贤是选才的最高目标,3.定性和定量要密切结合,4.传统方法和科学手段要互相搭配,5.领导和专家要共同平衡人事权利,选才的八种基本方式,1、考试 :,*测定人才基础工作知识,*检验理论与技术结合度,*优点 : 经济性 客观性 广博性,*缺点 : 创造性推理性不易测量 偏重机械性背诵与猜度 人格特质不易深刻了解,2、面试 : (专家评论),*动态考核一问一答灵活方便,*察言观色发现特征获得建言,*主观性好恶感强烈影响公正,*沟通误差影响信度效度客观,*注重短期包装难以考评长效,3、考绩 (历史资料),*考查过往工作经历长期实践结果,*参考各项分类评鉴确立人岗匹配,*无法对比过往与现况环境之需要,*排序对照效应欠缺实际能力衡量,*前考者个人素质与情境左右决定,4、定位甄选 (群体测评),* 引入定量因素、将人的素质分解成若干要素、形 成一 个规范标准的评价体系、然后由相关人员进行表格化群体测评、以分数汇总形成甄选成果,*优点 : 制式化 群体化 资讯化,*缺点 : 可比性低 印象充斥 无综合性,5、心理测验,* 加州心理测验题 (CPI),* 卡尔特16种人格测验 (16PF),* 社会活动性 (自信心、精神均衡、优越感、活动能力、水平力),* 社会适应性 (成熟性、个人价值、自我控制、责任心),* 智力 (认识世界、知识能力、解决问题能力),* 心理健康程度 (社会规范、常规性、期望值),* 气质 (内向、外向、品质总和),由一组可观测的样本行为、系统量化评鉴,*智力测验(观察力、记忆力、理解力、判断力),*成就测验(知识力、掌握力、欲求力、控制力),*综合测验(智力+成就),*文书能力性向测验,*机械能力性向测验,*心里运动能力性向测验,*视觉能力性向测验,6、情境类比 (评价中心),* 将受试者放入一个类比工作情境中、采用 多种评价技术、观测反应、考核优缺点、确定职务及尔后发展方向,* 空军飞行员,* 军事指挥官,* 企业管理人员,* 危险及治安工作人员,* 一般采用摸拟技术+软命题 (含表演),7、系统仿真测评,* 采用人机对话运作,* 评测 : 管理潜能、开发潜能,* 将受试者放入一个电脑构成、近于实际系统的动态摸型之中、扮演指定角色,* 依据企业需求、工作性质专案、设计框架组合,* 人与机器共同给予评比,* 以色列FABG摸拟,* 美国外科手术软体,8、人工智慧专家系统测评,1.人与电脑的结合,2.深兰西洋棋大赛,3.应用框架 ：a、知识+能力 b、选择不同类型命题,4.系统功能 : 预测、诊断、调试、维修、解释 规划、设计、监督、推测、教育,5.飞弹 (二炮) 组合摸拟实战,选才与组织绩效的重要关系,* 能否给组织带来竞争优势 (竞争力),* 能否给组织强化服务功能 (满意度),* 能否给组织创造最新价值 (创造力),幾個選才的案例,HR女主管俊男醜女的原則 HR男主管沉默是金選銷售,用才,人崗匹配 責任流程,人力资源用才篇,1、您赞成没有功劳、也有苦劳吗 ?,2、您能定义苦劳是什么吗 ?,3、您会把绩效和私情混合吗 ?,4、您对现代组织职工的价值是什么 ?,5、您对人才是期望他的脑动力吗 ?,6、用到疲用到倦搞到人才逃跑吗 ?,一位長輩的金言,在大陸你一定要了解到 我們不是比(誰怕誰) 我們不是比(誰比誰強) 而是比,YES? NO?,(誰不得罪誰),目標管理-是美國管理學大師:彼得-杜拉克.於1954年提出,他在所著中指出,組織必須藉由系統架構來分配與整合目標,建立參與式,共同的目標,以作為組織改變提升的(中轉)重要元素,使得上下一心,發揮團隊戰力,獲取最大利益化.,企業黃金定律的邏輯流程,願景,使命,目標,策略,計畫,什麼是目標?,一定時間內,完成特定活動的成果. 是企業向前的動力與理想. 是一種思維結合行動的力量.,目標的特性-1,書面化 是一種文字的了解與承諾. ISO-9000.14000. PMP-項目管理.,目標的特性-2,一致性 消除本位主義. 消除個人主義. 建立共同信念.,目標的特性-3,可衡量性 數量化的分割與指標. 生產率.獲利率.良率.,目標的特性-4,可達性 財力,物力,人力完整的資源支持. 具有實踐性,不是高不可攀. 是經過計算的.,目標的特性-5,明確的期間 有階段性. 有開始與結束,以結果論成敗. PMP項目管理.,目標的特性-6,具備挑戰性 設定滿足感與成就欲. 具有多元性與層次性. 有時間幅度,順序.,目標的功能-1,提供組織行事的方向 獲利率,妥善率.,目標的功能-2,作為組織資源分配的依據. 績效獎金,紅利分配,職務調整.,目標的功能-3,提供組織決策者協調基礎. 垂直整合與水平整合. 責任中心與利潤中心.,目標的功能-4,做為組織控制績效的憑據. 紅利銀行的設置. 獎金,提成的公平分配. 升遷.,目標的功能-5,共同努力的標竿. 加值成長. 競爭的核心力量. 固齡玉牙膏員工的建議案例.,目標的功能-6,可以使工作革新. 創新的思維與行動. 改善流程. 精簡程序與人力資源.,目標的功能-7,可以激勵員工. 有目標就有理想,有理想就有力量與希望. 生涯規劃的學習與成長.,經營目標的擬定,集中 適當資源,落實 深思熟慮,設定目標 主要領域,衡量 執行進度,明確 經營領域,為何要有目標管理?,環境 壓力,激發 潛能,個人 整合,提升 績效,參與管理-自我控制,目標管理二大理論,薛爾 Edward schleh,麥葛瑞葛 McGergor,成果管理-預期結果成真,目標管理-Y理論(性善論),基本假設,X理論 員工不喜歡工作 員工是被迫工作 員工不願意承擔責任,Y理論 員工喜愛工作 員工自我引導去工作 員工願意承擔責任,設定目標,X理論 採取極權方式. 由上級到下級. 員工很少參與.,Y理論 採取分權方式. 共同協商溝通. 與生涯規劃結合.,擬定行動的計畫,X理論 主管所指定的計畫. 自由度與發揮度低.,Y理論 員工依據目標自行擬定計畫. 願意承擔自己的責任.,執行,X理論 嚴格的行動規定. 員工是被動的執行. 照規定缺乏彈性.,Y理論 富有彈性的運作. 溝通與自主權一致. 理念與團隊結合.,控制與評價,X理論 上級嚴厲的控制. 缺乏與生涯規劃整合.,Y理論 員工自我控制. 增加創新與自我管理價值.,以人為中心,以工作為中心,人導向管理,參與式 目標管理,生產導向 管理,放任管理,X,z,Y,L,缺乏目標管理的缺失,缺乏組織整體性思考,員工缺乏積極態度,以人為中心的目標管理,人際關係提高工作效率,溝通激勵增強利益創收,目標管理的重要理念,組織內員工親自參加目標制定. 員工以自我控制為前提. 工作的完整性與主體性在於自我. 只要功勞不要苦勞. 價值最大化. 利益最大化.,如何訂定目標,明示高層的目標與方針,事先的討論與協調,目標設定的階段,目標的檢討與修正,目標的彙整與執行,目標管理展開的執行,為自己制定目標,自我評價與發展,自我控制,目標管理的優點,組織 具有清晰而明確目標 增強計畫執行的能力 落實分權制度的實施 增進員工間的溝通 提振員工士氣 培養能力發掘人才,個人 增加工作的切身感 強化個人能力培養 自治與自省的啟發 自我調整生涯規劃,目標管理的缺點,分權為名-控制為實 難以適應快速變化環境 員工不一定積極主動,惠普(HP)的長期營運目標,您的企業有目標管理嗎? 有宏觀的嗎? 有微觀又具體的嗎? 請您說一下. 也請參考:,HP,用戶,新領域,利潤,發展,人員,公民義務,利潤目標,利潤是HP公司賴以發展和興盛的最終資金來源,也是HP公司 長期以來,一直用來衡量經營好壞的一個基本尺度,因此,獲取 利潤是HP公司每個雇員的職責,每個雇員每天所做工作不是 增加利潤,就是減少利潤,利潤是實現公司其他目標的基礎和 前提. 為了達到實現利潤的目標,HP公司要求設計和研製的每種產 品,不僅是要使用戶認為是有價值的,而且其定價要包含有適 當的利潤,為了降低成本,盡可能節省製造,銷售,和管理費用.,用戶目標,在用戶方面所要達到的目標,就是要向用戶提供使用價值 盡可能大的產品和最為良好的服務,從而取得和保持用戶 的尊嚴和信任,她們認為;只有向用戶提供能滿足的實際需 要和經久耐用的產品,並做好售後服務,才能保證公司的成 功和繁榮. 公司從設計產品時就需要對用戶負責任,所設計的產品必 須優良,長期不出故障,一但投入生產,工藝要優良,產品的 售價要公道. 公司生產的產品系列廣泛,發展迅速,經常會出現有數個銷 售服務辦事處與用戶打交道,因此公司要求彼此緊密合作, 形成一個整體,使顧客認為;公司是一個統一的有機體.,感興趣的新領域目標,電子測量儀器是HP公司的早期產品,隨著公司業務不斷的 擴張,其感興趣的新領域,也不斷的增加. 只有在她們的想法,技術,製造和銷售等技能,都可以保證,同 時該項新產品符合市場需求而且有利可圖時,他才會進入此 一新領域,公司在此方面是做了慎重的考慮. 總而言之;貢獻創新是HP公司在決定是否進入新領域時,所考 慮的一個主要方面,所謂貢獻創新;就是HP公司要向客戶提供 新的需要的用品,而不是她們已經能買到的某一種產品的變 種,所以;HP公司必須不斷的對員工設計精良產品的心思想, 進行鼓勵.,發展目標,只要公司有能力研製和生產用戶真正需要的產品, 並能從中獲取必要的利潤,他就會不斷的發展下去, 這是實現其他目標的一個大前提. 另外;HP公司服務對象是現代技術中迅速發展和壯 大的部門,如果不發展,就不能在所從事的領域中保持 強而有力的領先地位,靜止不動就會失去地盤. 為了吸引和留住有能力的人,發展機會是非常重要的. 只有在HP公司能向這些人提供極其良好的個人發展 機會時,她們才會與公司休戚與共.,人員目標,人人分享共同奮鬥所取得的成果;根據個人的工作表現, 來提供穩定的工作,表彰她們的個人成就,幫助她們熱愛 自己的工作,這是公司在人員方面要達到的目標. 公司認為;決定公司聲望和力量的-就是各級工作人員, 因此;他根據個人的創造性,能力和成就,提供許多進修機會, 為她們承擔更重要的工作做好準備,HP公司非常強調個人 與團體之間的合作精神,以及;經理對雇員之間的信任與理解, 他盡量避免去簽署那些-大量需要時去僱人,而期滿又要全部 解雇的商業合同,以便使HP的人員都擁有長期穩定的職業, 使職工有安全感和歸屬感.,公民義務目標,HP公司目前的雇員遍佈全世界的許多國家,早已成為 一個跨國公司,HP公司要求她們在工作與生活的那個國家 和團體中,成為一名受人歡迎的社會成員. 在人力,財力和時間上,支持當地的公共福利計畫項目,幫助解 決每個地區的一些特殊社會問題,HP公司還鼓勵他的雇員, 以個人身分貢獻她們的知識和才能,幫助所在國解決各種問題.,學習與成長的衡量架構,員工延續率,結果,員工滿意度,員工生產力,行動氣候,科技基礎 架構,員工技能,促成因子,核心衡量標準,衡量員工滿意度,參與決策的過程(目標績效) 工作表現優異時是否獲得獎勵 是否能夠取得勝任工作的必須資訊 企業是否積極鼓勵職工的創造力和主動性 行政功能給予職工的支持程度 對企業的內部評價與建議,衡量員工延續率,企業對職工長期投資,而職工為何要走 培養一位勝任的新職工,期成本是留住老職工的六倍代價 職工離職是企業智慧的損失 顧客會因為優秀職工離職而產生忠誠度損失 流失率的增高,是企業危機,學習與成長特定情況的驅動因素,員工技能 科技基礎架構 行動氣候,策略性技術 策略性科技 主要決策週期 培訓水準 策略性資料庫 策略焦點 技術發揮 經驗累積 授權員工 專屬軟體 個人配合度 專利性.著作權 士氣 團隊意識,第一級 大師級,第二級 幹練級,第三級 技師級,第四級 學徒級,激勵.授權.配合度,公佈成功的建議,增加建言流程的曝光率和可信度. 宣布企業採納職工建言後,所獲得的實際利益與績效. 宣布新的獎勵辦法,建言被採納者,可以獲得獎勵. 固齡玉牙膏的50萬獎金. 電子建言的收益.,绩效管理的发展 (用才规划),注重过去 控制 (法官) 依赖监督 一年一次 红萝卜+棍子 财务指示为主,注重将来 管理 (教练) 依赖自我管理 持续不断 注重培养发展 均衡的衡量指示,用才必須要有目標設定 目標必須與績效相結合,績效的定義,是指一種行為,活動,表現的(結果-outcome)或是(成果-result)! 每一個機構都希望藉由經營管理的理念,方法或技術,不斷的提升這個結果或是成果.,機構目標,客戶需求,環境變遷,績效管理的核心建立,績效的要義,績效 引導決策,績效 誘發潛能,績效 慎重道遠,績效 回饋社會,績效 創新價值,績效 實踐使命,績效,工資 獎金 提成,人資 潛能 榮譽,?,?,績效管理的基礎意涵,責任中心,整體目標,上下溝通,教育訓練,績效管理的基本理念,講究效率效益,有效整合資源,持續精進改善,全面人資激勵,MBO 目標管理,美國500大企業看績效管理,01.增進工作價值 02.確認培訓需求 03.執行獎勵措施 04.增進工作關係 05.告知員工期望 06.設立生涯規劃 07.諮詢員工意見 08.提高指派效率 09.進行升遷決策 10.制定調任決策 11.激勵員工發展 12.協助長期規劃 13.評估員工潛能 14.擴大管理職能,建立績效評估所需要件,制度目標,準則適當,績效標準,溝通了解,落實制度,評估面談,工作工具,管理教育,機構使命 策略.機構.部門.,績效執行,績效規劃,績效評估,績效檢討,更新循環,如何 能力.行為. 計畫.發展.,個人責任,評判 獎酬.用人. 延續.解雇.,指導 發展.教導. 計畫.認知.,管理者責任 創造.觀察. 回饋.發展.,什麼 職責.目標. 標準.,個人特質績效評估表,個人特質 個人品質方面 1.處世方法 2.工作態度 3.學習能力 4.自我激勵 績效/知識方面 1.能力與速度 2.生產力 3.工作品質 4.工作效率 5.問題解決能力 管理技巧方面 1.與同事溝通 2.創意性 3.領導麗 4.參與性 5.合作性,優良 很好 好 普通 差,績效因素分析,A.業務與作業管理 1.財務管理/預測 2.控制 3.資產品質 B.人員管理與發展 1.人員規劃,選擇與發展 2.績效規劃,諮詢與評估 3.團隊合作 4.溝通 C.品質過程 1.顧客回饋與抱怨 2.評估主要客戶/財務指標 3.發展及達成品質計畫目標 D.溝通 1.有效告知與傾聽技巧 2.高品質文字與口頭溝通,E.適應性/彈性 1.學習的意願/能力 2.認知自己的優缺點 F.規劃與組織 1.真實與完整的計畫 2.擅用時間 G.分析與決策 1.確認重要議題 2.制定高品質決策 3.使用適當技巧與方法 H.問題解決 1.使用最佳方式 2.協調產生共識 I.技術性工作知識 1.了解部門功能 2.掌握最新知識 J.個人發展 1.主動尋求增加職責 2.自我發展,績效標準的設定,結果面,行為面,態度面,數量.品質.時間.成本的最後表現,最為標準設定.,教導.溝通.主持會議能力.解決衝突能力.協調力,授權度.彈性.創新.領導力.企業家精神.激勵.資訊能力.組織設計.規劃力.參與力.思考力.時間管理.專業技術.,出席率.合作性.團隊合作.抱怨.爭執.批評.支持 .,绩效管理的流程 (用才过程),用人的成功 经营的胜利,有效奖励,经营计划,明确期望,辅导-反馈,成果回顾,戴明博士PDCA法,绩效管理的环境 (用才情境),文化,远景 共识 执行,明确 期望 团结,部屬 承诺 薪酬,反馈 学习 提升,用才与绩效管理:您的组织在那里 ？,*支持经营战略、沟通公司价值观,较少 ？ 较多,*与经营管理系统完全相融合,*注重领导力的培养和提高,*通过激励提升培养发展,*创造不同工不同酬环境,*更加重视行为表现,*更加重视团队合作,*重视数位神经系统,定 位,1、您有没有把自己放在适当的位子,2、您有没有把部属放在适当的位子,3、您对人才的使用有充分授权吗,4、您对人才的使用有合乎价值吗,5、您是校长兼撞钟吗 ? (您最优秀),6、您有恨铁不成钢吗 ? (他最愚笨),幾個用才的案例,美國固齡玉牙膏的內部徵才創意 成吉思漢選大將軍的故事 張大帥與曹大帥的河寬爭議,育才,知識管理 在職培訓,共 同 願 景,團 隊 學 習,改 變 心 智,自 我 超 越,系 統 思 考,彼得.聖吉(Peter Sange)五項修練,人資組織重要元素系统架构,KM = ( P + K ) S,人力资源育才篇,1、培训是企业组织的核心投资,2、培育人才是留住人才的核心观念,3、您有建立学习性的组织吗,4、您的组织有团队学习竞争吗,5、如何开发员工的自我评估与指导潜能,微软数位神经系统(Digital Nervous System),網際網絡信息化組織,知识资料库,网际网路,网际网路,组织育才的原则,培育训练,战略原则 配合发展,接需施教 学用一致,重点项目 规划生涯,多元多样 全员参加,投入产出 效益挂帅,长期实施 坚持毅力,培訓與開發,目的,補充教育結合正規教育 通才教育結合專業教育 理論教育結合實戰教育 崗位勝任結合績效考評,教育-傳道- 連續劇-形成理論-落後市場-線性發展 學習-授業- 系列劇-具有規則-正在需要-框架發展 培訓-解惑- 單元劇-正在發生-解決問題-跳躍呈現,我們對培訓的誤區認識,傳統與現代培訓目標最大的差別:,金領 白領 藍領 黑領,傳統,傳統與現代培訓目標最大的差別:,黑領 藍領 白領 金領,現代,您的第一線職工是誰?,育才的五种类别,培訓,知识,技能,思维,观念,心理,培訓內容種類簡介,技術類,語言類,管理類,思想 精神,行為 素質,知識價值,產業價值,低,高遞增線,高,國內管理培訓市場每年約60億元 2000年國家經貿委培訓司統計 高產業高培訓,管理類培訓的需求模式,客製需求取代硬質內容,創新加值取代簡單銷售,理論個案取代單一教程,讓員工培訓成長.,西門子公司(Siemens)人才培養體系,1.大學合作精英計畫 2.新員工培訓 3.員工在職培訓,第五級:管理潛能員工. 管理理論教程. 第四級:較高潛力初級. 基礎管理教程. 第三級:核心流程幹部. 高級管理教程. 第二級:項目權責經理. 總體管理教程. 第一級:重要管理精英. 西門子執行學程.,培訓對銷售的認知,良好業績的根源:,知識,心態,技能,我是使顧客夢想成真的人 而不是來掏顧客錢包的人,技巧 銷售,對決策 者銷售,顧問 銷售,策略,1對1,演講,需求 情況,產品 認知,正直 誠信,客戶 認識,人際 溝通,資我 信念,行業解 決方案,高級,中級,初級,專業 技巧,個人 素質,外部,內部,綜合,專業.親切.誠懇,知識的提供與服務者,替客戶創造價值,自我的理想-形象-價值,企業培訓的採購流程,1.發現需求 2.內部醞釀 3.培訓設計 4.評估方案 5.培訓協議 6.實施培訓 7.檢討修正 8.再次需要,培訓銷售步驟,1.計畫與準備 2.接觸客戶 3.需求分析 4.銷售定位 5.談判訂單 6.跟進與服務 7.售後服務 8.持續開發,育才评估层次表,第一层(反映) 职工对培训计划感觉如何,第二层(习得) 职工在培训中获得了那些,第三层(行为表现) 职工在工作表现上与以往比较,第四层(效果) 职工创造绩效、降低成本、 提高了顾客满意度,回馈,留才,給名讓利 成長誘因,用才與留才是一體兩面 目標用才 績效留才,人力资源留才篇,1、运用知识管理留住人才,2、运用知识管理提升企业核心能力,3、训练训练再训练,4、给职工希望,5、确立没有贡献就不是人才的观念,企业留才的三大法宝,1.实质性 全面薪酬,2.文化性 公司远景 个人发展 良好的工作环境,3.最佳雇主 待遇留人 情感留人 事业留人,全面薪酬（1）： 基本工资（基薪）,吸引人才 内外