基于素质的绩效考核技术.ppt

,基于素质的绩效考核,素质的提出,麦克利兰（David C. McClelland）:Testing competence rather than intelligence, 1973年 传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现 人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效 这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。,美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。 Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效表现的好坏。 美国HAY公司: 素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,素质的提出,素质（ competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,素质的定义,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。 素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。,对素质定义解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对素质定义解析,素质的构成要素哪些是决定个人绩效的因素,素质冰山模型,素质冰山模型,技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况 知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 社会角色：指一个人留给大家的形象。 自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。,素质洋葱模型,洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机 成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,企业是选对人重要还是培养人重要?,个体素质特征的生理构造机理,基于“大脑优势”的潜在职业素质 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。,大脑优势与能力、偏好,大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高,大脑分工,大脑优势与优势剖面棋格图,全脑模型,大脑优势剖面棋格图,概念和构造的基础,范例,如何利用全脑模型,几种错配的情况,素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成？ 个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,安达信模型,素质的投入产出模型,能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机,绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等,行 动 1- 特定的行为方式,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做） =高绩效（做了什么） 合适的素质= 强动机 + 合适的个性与价值观 + + 高能力,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,素质与行为的驱动关系举例,基于素质的绩效考核技术的开发,素质库的编制（Janus）,核心素质(Core competencies)：这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。 通用素质(Generic competencies)：通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。 角色素质(Role-specific competency)：这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。,素质库的编制（Janus）,战略/顾客导向(Strategic/customer focus) 预期/前瞻性思维(Anticipation/Proactive Thinking) 商业意识(Commercial Awareness) 顾客导向(Customers Focus) 决策能力(Decision-Making Ability) 领导能力(Leadership Ability) 知觉/判断(Perception/Judgment) 结果导向(Results Focus) 制定战略的能力(Strategizing Ability) 时间管理(Time Management),素质库的编制（Janus）,流程/改进导向(Process/improvement focus) 分析能力(Analytical Ability) 应变能力(Change-Handling Ability) 创造力/革新(Creativity/Innovation) 授权(Delegation) 持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance) 问题解决能力(Problem-Solving Ability) 质量导向(Quality Focus) 技术应用(Technology Application) 书面沟通 (Written Communication),素质库的编制（Janus）,人员/授权导向(People/empowerment focus) 指导能力(Coaching Ability) 沟通（Communication） 驱动力/动机(Drive/Motivation) 情感智力(Emotional Intelligence) 情感互动能力(Empathizing Ability) 授权能力(Empowerment Ability) 反馈（给予和接受）(Feedback)(Giving and Receiving) 倾听(Listening) 自我发展(Self-Development),素质库的编制（Janus）,风险/价值创造导向(Risk/value creation focus) 关注细节(Attention to Detail) 成本意识(Cost-Consciousness) 可信赖性(Dependability) 多样性导向(Diversity Focus) 计划和组织(Planning and Organizing) 安全导向(Sarety Focus) 压力管理(Stress-Management) 主动性性/责任感(Taking Initiative/Responsibility) 团队工作能力(Teamwork Ability),素质名称 定义 素质的关键行为 “高分者”表现的行为 “低分者”表现的行为 改进“低分者”的行动步骤 每种关键行为的详细解释，包括在素质 内部改进绩效的一般的信息。,素质库的编制（Janus）,素质库的编制（Janus）,时间管理（Time Management）指的是你能够把时间需要平衡得有多好。这种素质所要解决的问题是：“你如何富有效率地支配你的时间以达到工作和闲暇的完美均衡？” 问卷中与这种素质相关的题目包括：保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求；每天留出一定时间给“顺便拜访”的人 高分者特征： 得分主要在45分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人能够安排他们/她们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革并重新确定工作的优先次序。高分者可能把个人的安排看作他们时间管理工具包中的首要工具。他们较容易察觉对于考虑正在进行的工作量的波动以及变革最后期限的需要，并且将可能为了达到最好的效果而重新组织工作。 低分者特征：得分主要在12分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人花很少的时间或不花时间在系统地组织他们的工作任务上，并且倾向于接着处理邻近的但是缺乏规划和远见的任务。低分者可能觉得每天都有干不完的工作。结果，他们通常会着手接踵而来的任何工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织他们自己或者他们应该组织的其他人。 给低分者的行动建议：低分者需要认识到为了达到适当的结果，人员、资源、目标、最后期限、可利用的时间应该被组合起来你不能像漂浮物一样，每天在不断改变优先权的海洋中漂流。低分数者需要利用他们个人的优先权并且认识到在处理一系列未来的任务时总会有最佳次序,素质模型的建立,要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系称之为素质模型。,素质模型的一般要求,素质模型建立的一般流程,全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍 告知被访谈者访谈的目的和访谈程序 创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系 获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征 回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录 编写访谈报告,素质的编码与提取,能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。,沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导,行为,素质,编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典,分析和确定competency的过程,素质模型素质辞典,素质要项分级,成就导向的级别定义(1),A. 6,A. 8,进行成本收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。,坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。,敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。,绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。,设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。,设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。,A. 0,关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。,没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。,要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。,形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。,A. 7,A. 4,A. 5,A. 2,A.-1,A. 1,A. 3,A. 目标的设定,行为描述,级别,A. 目标的设定,成就导向的级别定义(2),C. 主动程度（要求目标的设定在A.3以上）,影响一个大型组织的绩效。,影响某一产业的效益。,影响一个部门的绩效。,B. 2,影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。,影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。,影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。,影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。,B. 6,B. 7,B. 4,B. 1,B. 3,B. 5,B. 影响的范围 （要求目标的设定在A.3以上）,级别,对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。,C. 1,对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。,C. 2,对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。,C. 3,C. 4,引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。,没有任何创新。,C. 0,素质辞典举例,成就导向（ACHIEVEMENT ORIENTATION） 成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。 成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。,具有成就动机素质的人如是说,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑” 某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”,具有成就动机素质的人如是说,某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技