建设银行XX省分行网点综合化转型工作经验.doc

建设银行XX省分行网点综合化转型工作经验为进一步提高营业网点资源利用效率，不断提升建设银行客户服务能力和综合竞争力，自2012年下半年起，建设银行XX省分行进一步深化网点转型，全面开展网点综合化建设：在省分行党委的正确指导与高度重视下，全行上下积极研究思考、深入实践探索，在改革创新、转型升级的浪潮中，走出了一条切合实际且又特色鲜明的“三综合”道路，为建设银行进一步应对市场竞争打下了坚实的基础。截至2014年末，经全面验收，全省有227家单功能网点增开了对公业务，辖内综合性网支占比达到95%；有超过90%的综合性网点实现了综合柜员制并组建了综合营销团队，完成了综合化转型。一、改革措施针对总行网点综合化转型的具体要求，改革之初，XX分行存在着很多困难。在困难面前，XX分行发扬了“迎难而上”、“不等不靠”的精神，迅速成立了网点综合化建设领导小组及工作小组，于2012年11月召开全行第一次“三综合”建设的推动会，正式拉开转型工作序幕，迅速有计划、有步骤的开展工作。第一步：理论先行、深入调研、试点引路。XX分行坚持“理论先行”，行领导亲自部署理论研究，全行上下认真学习、积极思考。转型过程中，坚持“先试点后推广”，一步一个脚印。省分行层面成立了“功能综合”、“柜员综合”、“营销综合”三个项目团队，在3个城市选择5家不同类型网点，历经2个月完成现场调研与试点工作，形成了适合我分行实际的三个实施方案以及10项配套措施。全行强效落实“一把手”负责制，通过“一把手抓、抓一把手”的方式实现“一把手总负责、分管行长组织协调、各部门制定落实措施、网点负责人不折不扣执行”的强效“一把手”负责制，推动改革扎实有效前进。2013年初，试点工作结束后，省分行正式提出了全年综合化建设目标，明确了单功能网点增开对公业务及综合功能网点实现“三综合”的具体转型要求，为全年工作指明了努力方向。第二步：多管齐下、持续改进、健全制度。目标明确后，XX分行上至省行各部门，下至二级分行、营业网点均紧紧围绕客户满意度、员工满意度和网点营销能力提升的目标，从思想到行动、从组织到实施、从硬件到软件等各方面都采取了大量有力的措施，以实际行动支持“三综合”的各项建设。“上下同心、其利断金”，确保转型顺利推进并取得实效。1.加大业务培训、提升员工素质。出台XX分行综合化网点培训方案，制定网点八岗位员工全年培训计划，分层次、按角色地进行针对性培训。其中，针对网点负责人这一关键性岗位，在每月的轮训课程中专门加入“营业网点综合化建设”课程，对其进行思想理念的传导，以提高网点转型过程中的实际执行力。2.改造物理环境、改善硬件支持。一是出台网点综合化建设物理渠道建设试点方案，对三综合后网点内部功能区划、物理布局、柜台设置等进行了重新设计，同时统一网点内部宣传用品设计标准，统筹摆放各条线网点自助设备；二是加大自助设备、票据扫描仪等机具配置；三是完成全辖营业网点新一代员工渠道项目一期上线，新增了排队机取号识别、高低柜问客户推荐转移等功能，全辖所有网点配备了平板电脑、无线网络等重要营销工具。3.统一岗位设置、提高劳动效率。一方面深入落实总行八岗位要求，取消角色定位，明确各岗位主要职责。网点采取“根据业务量定高柜、根据客户量定低柜、根据忙闲程度进行弹性排班”的原则确定网点的柜台设置，在遵守相关管理规定基础上，结合网点人数设置岗位J另一方面鼓励人员向网点倾斜，通过新员工招聘、后台人员前移、小企业客户经理下沉等来补充网点人手，整体营销力量进一步增强。4.有序解决问题、持续优化流程。分行组建了网点“三综合”建设问题专家团队，建立了有效的协调和问题处理机制，对于网点在推进过程中遇到的问题，持续开展研究，并由省分行分管行领导牵头协调解决重点和难点问题。分行采取“不破不立，先立后破”的原则，不断搜集网点柜面流程机制运行中的疑难问题，陆续下发了四大类共20个文件，对制约三综合推进的各项问题进行及时解决。5.理顺网点管理、完善考核激励。一方面在明确层级管理的基础上，率先完成了网点柜面管理职责的移交及统一；另一方面积极提高基层营业机构员工的薪酬保障水平，同时下发网点员工绩效考核及绩效分配指导意见，通过多种方式引导网点按照“团队考核、岗位分配、指标到人”的原则制定考核办法，激发团队整体营销服务积极性。第三步：加强宣导、加大力度、全力攻坚多项有力措施的持续推出基本扫清了网点“三综合”建设客观方面存在的障碍。2013年7月，省分行于关键时刻在镇江召开了综合化建设第二次全行现场推进会，在肯定了上半年试点及小规模推广的成效后，针对下阶段的工作明确指出“必须推、加快推、有效推”。会后，省分行三综合项目推进宣导小组赴各二级分行进行现场指导，阐述网点“三综合”理念、内容、方法和措施，统一网点员工思想认识，强化执行力。同时，对全行拟转型网点进行名单制管理，实行持续监督与定期通报。全行进入“三综合”全面推广阶段。二、建设成效通过近年的精心组织与持续推进，XX分行的网点综合化建设取得了阶段性的成果，朝着“三综合”建设的初始目标迈出了坚实的一步。1.经营遨绩持续攀升。2014年末，完成综合化转型的网点共组建了”4个标准化的综合营销团队。上述网点通过深化联动营销，客户拓展能办产品销售能力及创收能力大大增强。整个XX分行在近年来也以“三综合”建设为有力手段，自下而1、由点及面实现综合业绩的明显提升，主要指标快速健康发展。2.内部流程日趋优化。XX分行将网点内部流程改造作为“三综合”建设的一个重点，形成了“大堂挖掘、高柜推荐、低柜销售、客户经理跟进”的有效机制。分行将“三综合”作为原有各项网点改革的延续与发扬，在转型过程中重提“减高增低”、“销售与操作分离”等概念，实现了内部流程的日趋优化。从数字上看，转型网点综合柜台比例由工78%提升到XX%，综合柜员比例由XX%提升到XX%，高低柜比例由2.5:1降低到1.9:1，更好的实现“一点介入”，减少客户柜台转换率。3.两个满意度大幅提高。问卷调查显示，客户体验方面，有XX%的客户表示在建设银行办理业务时，柜员提供的服务比以往更准确快捷；87%的客户对在同一柜台综合办理对公、对私业务表示满意。员工体验方面，有89%的受访员工认为上级行采取的网点减负、流程优化等措施有明显效果；XX%的员工认为网点“三综合”对提升网点经营活力和工作积极性很有帮助。三、转型经验XX分行通过网点“三综合”建设，“创新求变谋发展”的理念深入人心，学习型组织，制度流程和网点员工队伍建设等方面均有提升。更重要的是，分行在转型过程中体会到“三综合”并不是单纯为了绩效更是为建设银行网点的自我发展。经过一年多的实践与探索，XX分行有以下经验体会：1.坚持“以人为本”。即“以员工为本”。这是推进网点“三综合”建设的首要。网点员二是网点“三综合”的主力，员工的体验和满意度是检验“三综合”成效的重要标准。首先，XX分行通过加强宣传和引导，树立典型，让员工都能看到、感受到网点“三综合”带来的效果。其次，网点负责人是具体到某个网点的“二综合”建设的最终统筹者，分行各种培训指导等有助于其形成“三综合”创新发展的系统性思维，增强综合化经营实践能力。2.坚持“把握核心”网点“三综合”最终目的是改善客户体验，提高网点综合营销能力。XX分行深刻意识到“三综合”中，功能综合是满足客户多种业务办理需求，柜员综合是提高网点人员使用效率和柜面资源利用效率，营销综合是改变营销模式。通过功能综合、柜员综仑，使得柜面人员得以释放，充实到营销队伍里。因此，全行紧紧围绕提高网点营销能力这个核心，准确把握“三综合”推进的关键点。3.坚持“因地制宜”。网点“三综合”建设涉及层级多、范围广、跨度大，根据网点人员数量质量、客户资源基础、软硬件条件等实际情况，XX分行在推进过程中并不要求所有网点都能一步到位实现“三综合”，而是根据网点业务发展所需，区别对待。4.坚持“科学考核”。对于网点而言，绩效考核导向非常重要。只有给网点员工带来正向收益激励，员工才会积极主动的参与到网点“三综合”建设中；省分行及二级分行在“三综合”推进过程中积极指导网点在考核上先行探索，建立适合网点“三综合”建设的考核体系，灵活处理好营销人员和交易人员的利益分配，促进业务的均衡发展，提升网点整体战斗力。5.坚持“常态管理”。网点“三综合”不是一段时间的转型，没有完成时，只有进行时，需要持续的保持。因此，XX分行着力完成常态化管理：做好各个网点个体的差异性分析与改进措施的衔接，保证改进措施在所有网点均能有效落实、产生效果；加强转型网点改进措施上线情况监