杰出班组长管理技能训练.ppt

1,杰出班组长管理才能训练,2,课程目的,让班组长了解自己的角色定位, 培养良好的工作心态 掌握正确的工作教導技巧 培养分析问题和解决问题的系统思考能力 掌握高效沟通的心理与改善现场人际关系 掌握解决冲突的方法,第一單元: 班组长的角色定位与心态 第二單元: 现场工作教導 第三單元: 班组长的品质管理 第四单元: 问题分析与解决 第五单元: 沟通与人际关系 第六单元: 冲突管理 第七单元: 时间管理,课程内容,如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。 拿破仑,第一单元 班组长的角色定位与心态,5,角色认知,决策主管,高阶主管,中阶主管,基层主管,基 层 员 工,班、组长,6,班组长所处的位置,7,班组长代表的立场, 班组长要代表三个立场： 一、对下(部属)代表经营者的立场; 二、对上(上级)代表生产者的立场; 三、对待直接上级既代表员工的立场，同时 又代表上级的辅助人员的立场；,8,管理者的心态,成本观念（不浪费）； 责任感（部下的错误是上司的责任）； 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 执行力强，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。,9,管理者的角色扮演,工 作 教 導,JOB INSTRUCTION,第二單元,11,班组长的工作關係,12,班组长必备的五个条件,1. 两种知識: a. 專業的知識. b.職责的知識. 三种技能: a. 教導的技能 b.領導的技能 c. 改善的技能,专业知识,职责知识,教导技能,领导技能,改善技能,13,教導的發生原因,1.人事上的調動等: 新進.升遷.調職.離職等 2.工作上的不良現象: 産量或品質差.常受傷.損壞設備或工具等 3.生産上需求: 新産品.新設備.新設計.生産計劃變更.品管規格變更.作業方式變更,設備變更等,14,實例：教導時間表,15,填写教導時間表的内容,寫上部門主管姓名、部門名稱、填表日期 列出部門工作項目 列出部門人員姓名 分析各人會做的工作 依人事異動、工作不良、生産需求找出教導的需要 計劃要接受教導的人和完成時間 填上工作分解編號（準備工作分解表）,16,有缺點的教導示範,在學工作教導前，我們來瞭解一下一般常用的幾種教導方法有什麽不對。 (一)只用說的: (画几何图形) (二)只用做的: (打领带) (三)邊說邊做: (小明游戏) (四)不認真的教導: (打线结),17,正确的工作教導四階段法,第一階段準備 第二階段示範 第三階段實作 第四階段上線 山本五十六訓練四步法(二、三、四階段）: 第一步:做給他看 第二步:說給他聽 第三步:讓他做做看 第四步:誇獎他,18,教導前的準備事項,1.計劃教導時間 教導誰 教導什麽工作 何時完成教導,2.準備工作分解表 列出步驟 找出要點（品質、安全、易作）,3.準備教導需要的東西 備齊工作要用的設備 工具 材料,4.準備教導場地 整理清潔教導用的工作場所,19,第一階段準備,造成輕鬆的氣氛 告訴他將教導的工作名稱 詢問他是否曾做過這些工作 強調認真學習的重要 調整至正確的教導位置,20,第二階段示範,（說明工具、零件） 一面做給他看、一面將每一步驟講給他聽 一面做給他看、一面將每一步驟的要點講給他聽 一面做給他看、一面將要點的理由講給他聽 耐心地解答問題,21,第三階段實作,讓他做做看改正錯誤 請他做一遍說出主要步驟 請他再做一遍同時說出要點 請他再做一遍同時說出要點的理由 鼓勵並確認已徹底瞭解,22,第四階段上線,請他加入工作 指定協助他的人 常常檢查與指導 鼓勵發問 逐漸減少指導,23,工作教導應有的理念,二十一世纪，不能再學習的人叫文盲 管理的提升，始於教育，終於教育。 员工没能力,責任在我。 学习者没有学会，是教导者没有教好！,24,某LCD制造公司品管部的刘主任交代王红組長今天的工作后,马上开会去了.王組長安排本组的培训了3天的新进員工小梅去做QC工作.這之後,王組長忙着安排本组其他員工的工作去了, 小梅以前没做过QC工作,結果一个上午下来,小梅漏检了25个LCD外观不良品,其中还有2个非常严重的焊接松动。刘主任散会得知此事后,将王組長痛骂了一顿。怒气冲冲的王組長于是找到小梅大吵大鬧一番.责怪她做事没有责任心，还骂她真笨，昨天刚刚学了，今天全不会。 请问:1.小梅真的没有责任心吗? 2.作为管理者应该如何解决这个问题?,思考题: 為什麼會這樣?,25,一.什么是品质？ 一组固有特性满足要求的程度（ISO9000标准） 要求：指明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望,1.品质的内涵是由一组固有特性组成。 2.特性和要求之间符合性的比较得出质量好坏的程度 3.品质具有经济性，广义性，时效性和相对性 4.品质的优劣是满足要求的程度,第三單元 现场品质的管理,26,品质的特性理解,经济性: 最少的资源投入，获得最大的效益 广义性: 质量不仅指产品质量，也可指过程和体系的质量,时效性: 顾客要求会不断提高, 组织应不断地调整对质量的要求。 相对性: 需求不同，质量要求也就不同，只有满足需求的产品才会被认为是质量好的产品。,27,客户导向的品质目标管理,客户品质 (? % & PPM) 出货品质 (? % & PPM) 制程品质 (? % & PPM) 进料品质 (? % & PPM),28,品质的几种正确观念,第一次就把事情做好 只要有隐患的就一定会发生 品质是设计、制造出来的不是检验出来的 三不政策：不接受、不制造、不流出 下一流程就是客户 预防胜于检验 质量管理始于培训 、终于培训,质量分析手法介绍：1-QCTools 2-FMEA 3-SPC,29,外观检验,外观检验注意,不同的面质量要求不同,30,功能检验,31,可靠性试验,产品的可靠性实验一般包括,恒温湿热 交变湿热 常温湿热,32,包装和标识的检查,33,QC工程图,序号 流 程 控制项目 标准要求 抽样方法 数量 检验手段 检验结果 判定,34,35,品質成本改進模式與效應,投入少量的預防成本和鑑定成本就能控制較大的失敗成本 !,什么是问题, 當事物現狀與標準状况或或人们預期的狀態 有了差距時，我們就說我們遇到問題。 问题就是差距！ 问题=标准-现状,今日的问题，是昨日的行动所造成； 所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。,第四单元 解决问题的步骤,37,现场管理的内容,现状 原因 對策,38,现场浪费经常出现的七种形态,照固定的生产批量 库存 厂幅空间,39,现场浪费经常出现的七种形态,40,建立成本观念,营销总收入 原材料成本（采购成本） 加工成本（材料损耗、能源损耗、设备维护、 设备折旧、交通运输等） 人工成本（工资、食、宿、福利、培训等） 交际成本（出差、客户招待、客户开发等） 各种规费（工商、税务、海关、年审等）,企业利润 ？,41,人的问题来自需求的不满足,马斯洛需求阶级理论: 其中若有一项需求无法满足, 其更上一级的需求就不会出现 ； 人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面 。,42,麦格雷戈理论,一般人天性都好逸恶劳； 人都是以自我为中心，对组织的需要采取消极的、甚至是抵制的态度； 缺乏进取心、反对变革； 不愿承担责任； 易于受骗和接受煽动；,43,麦格雷戈理论,人们并不是天生就厌恶工作，他们把工作看成象休息和娱乐一样快乐、自然； 人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制的态度，而经常采取合作的态度，接受组织的任务，并主动完成； 人们在适当的情况下，不仅能承担责任，而且会主动承担责任； 大多数人都具有相当高的智力、想象力、创造力和正确作出决策的能力，而是没有充分发挥出来。,44,解决问题的步骤,45,从游戏中体会解决问题的方法,形式：10人一组为最佳 时间：15分钟 活动目的：体会问题解决有什么步骤，体会团队合作的精神。 操作程序 1、每10人一组组圈着站成一个向心圈。 2、先举起你的右手，握住对面那个人的手；再举起你的左手，握住另外一个人的手；现在你们面对一个错综复杂的问题，在不松开手的情况下，想办法把这张乱网解开。 3、告诉大家一定可以解开，但答案会有两种。一种是一个大圈，另外一种是两个套着的环。 4、如果过程中实在解不开，可允许学员决定相邻两只手断开一次，但再次进行时必须马上封闭。 有关讨论： 1.你在开始的感觉怎样，是否思路很混乱？ 2.当解开了一点以后，你的想法是否发生了变化？ 3.最后问题得到了解决，你是不是很开心？ 4.在这个过程中，你学到了什么？,解手链,46,【人】的問題的四種發生型類,47,案例:你会如何处理这件事？,请问：假定你是陈班长，你将如何处理这件事？ 某点子厂生产部装配线B组，由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业，造成1200个产品不良，班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室，了解到：因为人手不足，赶产量，组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗，她还说最近生产线晚上灯火通明，都在加班，让王冬马上上岗这也是无赖之举。,48,（isciplines)解决问题法,成立小组 清楚问题 执行和确认临时措施 明确和核实原因,确定长期纠正措施 执行长期纠正措施 验证和固化 奖励,49,第五单元 沟通技巧与PAC心理,50,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,沟通的定义,沟通的目的,说明事物陈述事实引起思考影响见解 表达情感表示观感流露感情产生感应 建立关系暗示情分友善（不友善）建立关系 进行企图透过问候说明（暗示）达成目标,52,调查表明,一次完整信息的传递= 7% 直接来源于我们所说的话 38% 得益于我们讲话的方式 音调、语音、音量 55% 来源于非语言的指引 手式、姿势、面部表情、目光,53,（1） 沟通的基本原则 A 准确性原则 B 完整性原则 C 及时性原则 D 策略性原则 （2）沟通中必须排除的障碍 A 语言障碍 B组织障碍（上下级关系、实权者） C 心理障碍（性格、情感、疾病） D 其它障碍（时间、环境、利益）,沟通的基本原则,54,造成沟通障碍的原因,沟通的漏斗原理 信息衰减与失真 选择性倾听 沟通双方的相对性,沟通的漏斗原理,你想要说的100% 你表达出的 80% 听众接收到 60% 听众理解的 40% 听众记住的 20%,造成沟通障碍的原因,55,班组长如何处理内部沟通中的 “铁三角”关系？,56,如何与你的上司进行纵向沟通,a、服从、尊重上级是基础 b、迎合上级是方法（你的心里有没有上司） c、理解、领会上级意图是原则,57,如何与其它部门进行平行沟通,a、平等互惠、分工合作 b、平时要注意建立信任关系 c、 推已至人、可以先从下属开始 d、站在对方的立场 e、把握时机和方式 f、先作第一步 表达诚意,讨论：你在工作中存在的与平级人员的沟通障碍？,58,如何与你的下属进行纵向沟通,准确、明白，不要形容和描绘 尽量让下属先说 批评时对事不对人 倾听部下的意见 征求解决的方案 利用身体语言表达认可与鼓励 让部属参与决策,讨论：你在工作中存在的与下级人员的沟通障碍？,59,如何处理与员工之间的冲突,先自我批评，学会宽容； 不与争论、冷处理； 找个时间与下属沟通； 找个机会、化解矛盾； 请人斡旋、从中化解； 对事不对人、客观公正；,60,沟通的理念,言辞恰当,不在于我们说了多少， 而在于对方明白、理解了多少,真 实 适当 清 晰 完 整,61,案例研讨,你是一个部门的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，A表现很好，B表现一般，C表现很差，你将怎样跟他们沟通？,62,沟通策略的分析运用,当下自我的心态（分三种） P(parent)-教导概念（父母） A(adult)-思考概念（成人） C(Children)-求知概念（儿童）,PAC理论,63,P-教导概念的说话特征:,P-教导概念（父母） 我告诉你 我敢肯定，你不能成功（价值判断） 你真笨（评价） 你有何了不起（藐视） 我奉劝你 我爸都这么说,（教诲） 我命令你 我警告你,64,A-思考概念的说话特征,A-思考概念（成人） 我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为,65,C-求知概念的说话特征,C-求知概念（儿童） 真飘亮 好好玩. 真烦人 为什么她工资高,而我就这么点. 我爱怎么做就怎么做 你可管不着,66,说话识别PAC:,李芳:老公,今天是周末,我想请你去深圳看一套房, 三房一厅,好漂亮噢! 请分析李芳的 P A C 刘民: P:有什么好看的,我们又买不起. A:三房一厅有多大面积?我们现在就去! C :亲爱的,是吗?真是太好了!,67,说话P:,刘民: P:有什么好看的,我们又买不起. 李芳: 不去就算了,真讨厌! 沟通中断!,68,说话A:,刘民: A:三房一厅有多大面积?我们现在就去! 李芳: 我查过资料了,三房一厅有118M 现在付首期,可打9.5折.,2,刘民:你的意见是,沟通持续!,69,说话C:,刘民: C :亲爱的,是吗?真是太好了! 李芳: .,70,PAC说话识别练习:,某部门李总经理请刘军到办公室，告诉他：“我们最近要对QC人员进行品管手法的课程训练，你们小组里面有好几位这方面的高手，你想想看请哪一位负责写课程大纲及计划，下星期一要交给我。” 刘军说：“没问题，我可以找小赵负责这个课程，他在这方面很出色。” 到了周一，李总问刘军：“怎么上星期交待的课程计划我还没看到？” 刘军:“报告李总，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 李总不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没完成？” 刘军面带难色回答：“李总，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到这小子周四请了一天病假，周五又到深圳出差，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，我有啥办法? 李总生气地说：“我早就知道你们这些年轻人没有责任感啊！真是气死我了。明天还做不出来,我就叫你滚!”,71,第六单元 冲突管理,工作中的衝突是兩個或兩個以上的目標、價值觀或事件互不相容的情境。它同時也是糾紛、爭吵或鬥爭的狀態。 所有型式的對立或敵對的互動關係,它是基於權力、資源或社會地位的缺乏與價值系統的不同。,72,衝突的類型,是否可以提昇組織的效益 (1) 建設性 (Functional Conflict)衝突 衝突會支持組織的目標，並增進其表現。 (2) 破壞性 (Dysfunctional Conflict)衝突 衝突會違反組織的目標並妨礙團體的表現。,73,衝突的類型,(1)任務衝突: 每個人對工作內容與工作目標有不同的意見或觀 點。表現出激烈的討論或個人情緒上的激動。(观看vcd案例) (2) 關係衝突: 人際之間互動關係上的衝突。情緒上或人際間的不協調，如感到與他人的關係是充滿緊張不安的情緒，或與人發生摩擦。(观看vcd案例) (3) 過程衝突: 衝突是成員對工作該如何被執行有不同意見。包括:工作的指派、責任的歸屬及資源如何分配運用。如誰該做什麼事? 要負多少責任。(观看vcd案例),74,衝突的處理方法,1.確定雙方處理衝突的意願 2.認清衝突的類型 3.以雙贏代替競爭 4.運用幽默 5.直接溝通 6.尋求公正中立的第三者協助,75,以關心自己與關心他人 ，區分出五種衝突管理風格 : (一) 競爭 (二) 雙贏 (三) 逃避 (四) 退讓 (五)妥協,冲突处理的五种策略,逃避,退让,競爭,双赢,妥协,满足自己利益,满足对方利益,76,五種衝突處理風格,(一) 競爭 個人只想達到自己的目標或利益，不顧慮 衝突會對另外一方造成的影響或損失。 (二) 雙贏 衝突的雙方都希望滿足對方的需要時，會 共同尋求對兩方都有利的結果。雙方著重問 題的解決，澄清彼此的異同，而不只是順應 對方的觀點。,77,個人可能承認衝突的存在，但採取退縮或壓抑的方式。 漠不關心、希望逃避外顯的爭論、與他人保持距離、及劃清界線等等。當無法採取退縮行為時，就會壓抑自己和他人的不同處。,(三) 逃避,五種衝突處理風格,(四) 退讓,個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此的關係，某一方願意自我犧牲。 如夫妻間意見不同時，常會有把對方利益，置於自己利益之上的退讓行為發生。,78,當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則會因為分享利益而導致妥協的結果。 再妥協時，沒有明顯的贏家或輸家，而是對利益結果予以定量分配。 如果利益無法分割，則其中一方必須做些具有替代價值的讓步。 妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價，同時也有些許獲益。,(五) 妥協,五種衝突處理風格,79,案例: 产量不足,在公司班组会议上，李系长问生产部张组长：“怎么最近生产线晚上灯火通明，都在加班？这段时间订单并没有增加太多啊！”张组长回答：“现在我们生产部有一项问题要克服：就是最近流失了一部份员工