建设流程、规范管理(成稿).ppt

建设流程、规范管理 打造企业标准化,焦作市碧海云天大酒店,主讲人:刘明生,一、企业的困惑和管理误区,企业有很多管理制度，却执行得不很好或很不好。比如：我们的考勤制度，我们经理的总值制度，餐饮每晚的碰头制度，前厅高峰时段的迎客制度等； 客户有些投诉，经常重复，总是改正不了。比如：早餐问题，餐中服务问题等； 企业每个岗位都配备了相应的员工，但有些岗位的工作总是做不到位。比如：楼层过道的卫生问题，一楼和五楼厕所的卫生问题，五楼宴会大厅地板的卫生问题，早餐用的盘子和筷子的卫生问题等； 工作中出了问题，互相推诿扯皮，很少有人站出来主动承担责任。比如：会议接待，客人来了，凳子、椅子和卫生还没有做好，营销部怪餐饮部，餐饮部怪营销部，到底谁之过？ 部门经理责怪人事部门招不到好员工，人事部门责怪用人部门留不住员工，到底谁的原因？ 总经理和经理们，看起来一天到晚忙前忙后，忙上忙下，但工作上不是这里出问题就是那里出问题。到底是员工的问题还是经理的问题？ 在学习上也不知道该学啥。,宣传重要、促销重要、ISO9000重要、测评重要、考核重要到底什么重要？ 产品第一、质量第一、客户第一、服务第一、技术第一、人才第一到底哪个第一？ 细节决定成功、执行彰显结果、专业化！多元化！到底该听谁的？ 日式管理、美式管理、中国式管理、家族管理、人性管理、制度管理、A管理、B管理、C管理到底用哪个管理？ 学海尔、学通用、学松下、学丰田到底该学谁？,二、原因在哪里？,上述情况严重影响企业的效率和效益，也损害了企业的形象和美誉度，导致企业管理和效益很难上台阶，客户很难有增加，价格很难有提高，市场很难有扩大，人心逐渐会涣散，效益逐渐会滑坡。 不要怪市场、不要怪员工。因为同样的市场，同样的员工，为什么在好的企业和外资企业就可以很好地工作、很好地遵守纪律，而在我们的企业就不行。 究其原因：还是我们自身管理上的问题，是我们的机制制定及流程运用出了问题。有的人做了十几年甚至几十年经理，光经不理，根本没弄懂什么是管理？！不知道去管什么？！理什么？！按什么标准管？！好的怎么发扬复制？！不好的怎么纠正扭转？！,三、建立机制和流程，解决上述问题,什么叫管理 管理对个人而言叫执行，对企业而言叫运营。就是建立一个管理机制，通过计划、执行、检查、奖罚、改进等手段保证公司战略目标的实现。 什么是运营机制？ 运营机制就是公司的制度、规范、标准、流程、工具及其综合应用的体系。机制的作用就是扼制人性的弱点，弘扬人性的优点，避免“只靠用职业守操去说教，而不靠用制度去奖罚”从而导致工作效果不佳的问题，通过“上手段”解决“靠嘴皮”解决不了的问题。 什么是流程？ 流程就是工作的方式、方法、顺序、步骤及规范和标准在实际工作中的具体运用。就是保证事事有人做，人人有事做并告诉你怎么做，既合理分工又有机结合，既不重复又不遗漏。,以前我们都有岗位责任制，但没有流程的概念。岗位责任制仅仅告诉你该做什么工作，并没有告诉你什么时候做？怎么做？按什么标准做？导致一检查工作 就一大堆问题，经理骂员工没做好，员工骂经理没布置好。 上述的问题，基本上都出现在工作的流程中。 建立流程，就是从业务出发、从满足客户需求出发，进行各岗位工作的具体安排，包括操作的时间、步骤、方法、标准、及质量要求等。 流程管理能使企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理。利用流程管理可大幅缩短生产周期和降低成本、减少扯皮、并可改善工作质量和固化各岗位的操作内容、促进员工各司其职，各负其责，最终实现各岗位职能科学合理的分工与协作。 流程的建立，就是为了让企业老总不用再担心有令不行、有禁不止、执行不力；让部门经理不用再事事请示、相互推诿；让所有的员工都懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做、什么时候做以及按什么标准做，使企业管理标准化和程序化。,四、下面我讲讲经理们该做什么？怎么做？按什么 标准去做？课后经理们按这个要求去建立各自的流程。,老板、总经理和部门经理们该做什么？ (首先声明一句，今天的讲课如果涉及到一些实际例子,不针对任何人,仅讲课引用而已) 为什么要讲这个问题？很多人在企业干了很多年老总或经理，其实并没有弄明白自己到底该做什么不该做什么？包括老板自己，导致对上对下产生很多工作的重复，或者遗漏，从而产生许多摩擦和失误，这些摩擦和失误很多时候并不是人与人之间故意造成的，而是没理顺自己该做什么不该做什么造成的，要么大家都去做产生重复和摩擦，要么大家都不做产生遗漏和失误。其结果是既造成了工作上的混乱又影响了人与人之间的感情。,老板该做什么？ 老板该做战略制定、做总设计师,a、什么是战略？ 战略就是一个企业的总目标。比如我们酒店，今后的战略目标就是要按照科学合理的流程去管理和落实各项工作，取得良好的经济效益和社会效益，把企业做到标准化，规范化、标杆化，建设自己的核心竞争力和一支优秀的管理团队。 b、讲到战略不得不讲使命，什么是使命？ 使命就是价值观，就是劳动的目的，我们的使命就是努力工作、创造好的经济效益和社会效益，回报股东，回报社会，包括回报我们自己。 C、再讲一个愿景的概念，什么是愿景？ 愿景就是企业领导者对企业未来前景的规划、设计和追求。比如我们酒店，我的愿景就是我们酒店现在能成为焦作3星级酒店的NO.1，过几年硬件升级后，能晋级到4星级酒店行业中。,总经理该做什么？ 第一运营官和执行官,老板制定战略和设计愿景后，就好像轮船有了航行的方向和目标，总经理就应该像舵手一样，带领员工把轮船驶向老板制定的方向和目标。所以总经理是第一执行官，也叫第一运营官，总经理就是要把老板制定的战略、使命和愿景制定成具体的目标，用科学的管理、有效的机制和科学的流程，带领员工去努力完成。,总经理应该制定哪些具体的目标呢？我结合实际工作，梳理了一下，认为总经理至少应该制定以下8大目标：, 战略目标：将老板制定的战略具体化； 管理目标：管理上用什么方法？什么手段？得到什么标准？ 产品目标：数量目标？质量目标？品牌目标？ 市场目标：占多大份额？有多少话语权？ 财务目标：多少收入？多少利润？多少工资？多少奖金？,总经理应该制定哪些具体的目标呢？我结合实际工作，梳理了一下，认为总经理至少应该制定以下8大目标：,战略目标：将老板制定的战略具体化； 管理目标：管理上用什么方法？什么手段？得到什么标准？ 产品目标：数量目标？质量目标？口碑目标？ 市场目标：占多大份额？有多少话语权？ 财务目标：多少收入？多少利润？多少工资？多少资金？,总经理应该制定哪些具体的目标呢？我结合实际工作，梳理了一下，认为总经理至少应该制定以下8大目标：,团队目标：建立一个什么样的团队？团队的学历？工作经历？工作能力？凝聚力？战斗力？ 文化目标：如何组织员工学习？娱乐？倡导什么样的爱岗敬业精神？怎么样让员工工作着并快乐着？ 公共关系目标：与政府部门、与客户、与社会、与同行、与员工建立怎样的互敬互爱、互帮互助、互惠互利的关系？,总经理制定这些目标后，对上，可以让老板放心去做一些战略规划的大事，开辟新的项目,对下，可以让部门经理和员工们知道去做哪些工作,并知道怎么去做。, 部门经理该做什么？部门的第一运营官和执行官,部门经理结合总经理制定的目标，把这些目标在本部门具体化，制定明确的岗位职责，编制科学的工作流程，积极努力地完成本部门的各项工作目标和任务。,部门经理在实际工作中扮演的角色:,战略的执行官不要去琢磨老板的心思，而要琢磨老板的战略。中层的天职就是执行，执行的结果就是完成指标，没有业绩，一切皆无；决策前百分之百沟通，决策后百分之百执行；理解了要执行，不理解也要执行，学会在执行中去理解；在执行上不是量力而行、讨价还价，而是全力以赴。 部门的指挥官如果自己干只是一名超级员工，组织下属干好才是一名优秀的部门经理；公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，而是中层带领团队干出来的；,如何当好指挥官？,当好指挥官的24字方针： 定计划、定结果； 给方法、给资源； 讲意义、做动员； 勤检查、勤督办。 当好指挥官的4条措施： 计划内的事情按计划办； 突发的事情按预案办； 交办的其它事情穿插办； 下一步的事情提前办；,部门的教官教官型的中层能培养出许多像自己一样优秀的员工，保证人才源源不断；好的教官要具有好的个人素养和业务技能，对员工能： a、深深地爱 b、细细地教 c、重重地罚 d、默默的送,部门经理在实际工作中扮演的角色:,部门经理在实际工作中扮演的角色:, 业务的检察官完美的细节是靠检查出来的，不是越忙说明你越有水平，相反越忙说明你越没水平；管理者70%的时间应该用来做检查。在检查中让工作完美，才是最好的经理。关于检查，后面我会详细再讲。 流程的建设者和管理的创新者流程的建设者就是把自己的工作经验和对该工作的理解程序化、固化，按此培训员工并使员工按此流程出色地完成各自工作；管理的创新者就是根据形势的变化和市场的变化及时对流程和标准进行科学合理的修改，使其更符合实际需要。,部门经理在实际工作中扮演的角色:,部门间的协作者任何部门的工作都不是孤立的，仅仅是满足客户需要的一部分，与兄弟部门都存在着承上启下的关系，承上启下的地方是工作最薄弱最容易出现问题的地方，因此，经理一定要站在客户和全局的角度协调处理好部门间的协作问题。 企业文化的传播者如果说机制的作用：是让想犯错误的人没有犯错误的机会；那么文化的作用：就是让有机会犯错误的人不愿意犯错误。所以，文化是信仰、是觉悟、是使命、是价值、是企业的灵魂。是投资最少回报最大的管理手段。文化是通过有目的的管理，在具体生产生活中向员工宣传企业的战略、使命、愿景，从而树立企业和员工同发展、同成长的价值观。,部门经理在实际工作中扮演的角色:,奖罚制度的判决者和执行者教育不是万能的，人性是有缺点的，人的成长有时需要外界压力，检查的目的是发扬优点纠正不足，优点的发扬要及时的奖，同样，不足的纠正要靠重重地罚。但奖罚一定要分明、公平公道，有力有据。,上面讲的是做什么？ 现在讲讲怎么做？,以前我们习惯凭经验做，凭感觉做，凭情绪做，凭个人的好恶做，结果做出来的事情没有标准，没有规范，没有规矩，随意性很大，有时工作很好，受到客人表扬；有时工作很差，受到客人批评。要想让产品稳定，让服务稳定，永远让客人满意，就要按科学的流程去开展工作。 前面已讲过，流程就是工作的方式、方法、顺序、步骤，及其规范和标准在实际工作中的具体运用，是工作经验的固化。就是保证事事有人做，人人有事做，并告诉你怎么做，实质上把人变成机器的延续。,建立流程的好处：,经验没用了 权利没用了 能人没用了 工作步骤、方法全部固化了 新员工的培训简单了，进入“傻瓜式”的操作了，新员工熟悉流程后，就可以保证服务和产品的质量和老员工一样了。,建立流程的好处：,流程建立后，该谁做的工作以及怎么做全部明确了，出现问题就可以责任追究到人了，避免以后重复再犯。 人员的更换包括管理人员的更换，对产品和服务质量的影响不大了 。 人才的培养简单了，懂流程、会运用流程的人就可以升职了。,现在大多数企业的管理模式 “塔式”流程的管理,总经理,副 总经理,财务部,餐馆部,客房部,综合部,营销部,副 总经理,副 总经理,“塔式”流程管理的优点 总经理位于塔尖，权力高度集中，成也萧何败也萧何； 下级都向总经理负责，通道简单，便于汇报。 “塔式”流程管理的缺点 封闭独立，容易占山为王； 工作重复，造成资源浪费； 自成体系，部门间往往沟通困难； 企业容易形成靠总经理一个脑袋运作 工作责任难以区分。,另一种流程管理模式 企业矩阵式流程的管理：,矩阵式流程管理的优点：,纵横管理，全面沟通； 资源共享，充分利用； 互助互动，避免山头； 监督制约，难以违规； 流程清晰，职责明确。,关键词：,以业务流程需求为导向； 资源纵向配置：纵向资源不衰减； 管理横向延展：横向协调不扯皮。,矩阵式流程管理的弱点：,沟通通路较长，可能费时失事； 每个员工可能会有两个领导，容易顾此失彼； 管理相互制约，容易产生协调困难； 全员素质要求高，个别人员难以达到。,矩阵式管理是当今学术界公认的相对来说最先进、最合理的管理模式，也是当今世界上许多先进企业采用的先进模式，比如：波音、IBM、诺基亚、美国通用、微软等。我分析后，也认为很适合我们的企业。,怎么做流程？先举个简单例子: 发传真,流程有主次之分，一般分为三级：,第一级：核心业务流程，即对公司的战略意图起决定性作用的流程； 第二级：主营业务流程，即对公司主要运营系统起主导作用的流程； 第三级：日常业务流程，即公司运营系统中的所有具体的工作流程。,级流程示例：,人力资源部职能说明表：,部门职能说明书要说明以下几个方面：,部门目标说明； 部门关系说明； 部门任务说明； 公共职能说明； 工作形式说明； 部门编制说明； 考核指标说明； 其他事项说明。,个人职位说明书（）-工作关系表,职位说明书（二）资源配置,职位说明书（三）岗位职责,职位说明书（四）任职资格,职位说明书（五）工作标准,五、管理规范化,企业管理规范化就是企业管理制度化、标准化，就是要改变以老板个人为核心变为以制度为核心。,1、为什么要建立规章制度？因为规章制度具备以下功能,管理体系的规范功能； 行为准则的界定功能； 绩效管理的标准功能； 违规行为的处罚功能。,2、规章制度执行的困难,我们往往是以不遵守规章制度为荣的。 高层制定规章制度（自己不必执行）； 中层监督制度执行（用制度打别人）； 基层执行规章制度（倒霉再加活该）。,3、 规章制度执行的问题,谁对企业规章制度的破坏力最大？ 是那些调皮捣蛋的不听话的员工？ 事实：职务越高、官越大、破坏力越大！,4、 规章制度与流程的关系,规章制度的作用：制度跟着流程走！,5、规章制度的类别,财务制度； 人事制度； 行政制度； 法律制度； 会议制度； 系统管理制度; 员工手册; ,六、 检查制度,1、前面说过，完美的细节是靠检查出来的，经理们70%的时间应该用于对下属部门和下员工工作的检查。 人性有弱点，没有人会做你希望的工作，只会做你要检查的工作。 检查的八要素： 检查是以客人的需要为出发点，以客人的满意为标准： 检查的意义，就是杜绝可能要出现的问题,避免给公司带来不良的结果； 检查的重点：客户比较关心的地方以及工作中容易出现问题的地方； 检查的时间：定期检查和不定期相结合,但都要在接待客人前； 检查的重点人物：