银行XX分行营业部转型发展之路纪实文章.doc

银行XX分行营业部转型发展之路纪实文章网点转型探索新时期零售改革路径记XX银行XX分行营业部转型发展之路近年来，银行业的竞争愈加趋于激烈。商业银行纷纷谋求网点转型：发展战略的转型使得银行营业网点从过去相对单一的负债业务和简单中间业务向全方位、多层次的负债、资产、中间业务相结合的多功能个人金融服务的转变；客户战略的转型让“得客户者得天下”成为商业银行经营管理的重要理念，以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型；服务战略的转型源于客户的金融需求日益多元化与个性化，网点的服务也由单一的操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型。一、网点基本情况上海银行南京分行营业部成立于2007年9月，是上海银行在南京地区的第一家网点。2014年初，南京分行营业部领导班子就给自己定位要由中后台的营运保障部门转变为前台经营单位，要求部门必须走上专业化经营、精细化管理的道路。2015年元旦，网点为适应业务发展和网点转型需要，进行了局部格局改造，增设了理财区及网银体验区，为适应网点在新形势下的发展奠定了基础。营业部顺应总行网点转型的工作要求，率先开始了内部转型工作，精简营运人员，配置降至分行核定的最低数9名柜员，向公司、零售条线输出人员共计8人，充实了营销团队。2015年初，营业部领导班子按照总行零售业务转型发展的要求，在分析部门零售业务现状的基础上，制定了部门零售业务转型的工作思路：以公私联动和交叉销售为转型的主要手段，实现两个自我转变，即“简单获取客户”向“深度挖掘存量客户”的转变；“单一服务渠道”向“多渠道服务”的转变。围绕工作思路，部门领导班子、公司客户经理、理财经理、柜员、大堂引导员上下合力，人人参与营销。一方面加大对周边固定客户群的服务力度，每月开展社区服务宣传，推进客户认知度和忠诚度，深入开展存量客户的挖潜工作，同时做好新客户的同步营销；另一方面主动联系拜访部门企业客户中高层管理人员，推荐上海银行零售高端产品，拓宽部门的高端客户群。二、反馈机制网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和田有思维方式造成巨大冲击。为此，上海银行南京分行积极通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。使得3名柜面经办人员成功转型转岗至营销岗位。发现硬件及设施需要上级部门协助处理的问题，营业部通过“条线汇总，统一上报”的原则向分行相关部门报告，请求处理和支持。三、明确岗位职责，建立科学考核机制网点转型工作中营业部明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，突出以客户为中心，建立差别化的服务渠道；重视大堂经理及柜面工作效率，以服务促营销。营业部坚信要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机烯刂来实现。以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的上海银行南京分行营业部营销人员管理办法、客户经理绩效考核办法、上海银行南京分行营业部非营销人员管理办法等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动营销”。四、具体工作措施（一）优化业务流程，提升网点销售能力。南京分行2014年在业务操作条线成立集中作业中心，实现了批量业务及繁琐业务后台化，大幅减少了网点内的后台处理工作，优化柜面经办流程。个人业务方面，加强大堂引导合适的客户至自助柜员机、网银、手机银行等电子服务设备及工具上，实现客户分流避免让客户较长时间的等候。优化网点网络，2014年南京分行营业部实现大厅无线WIFI全覆盖，为理财经理及大堂经理引导客户使用手机银行及上行快线（直销银行）创造有利条件。通过运用网点工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。（二）加强人才培养和队伍建设1、做好网点负责人经营能力和业务能力培训工作，培养后备人才。分行和营业部组织建立从分行到各经营网点的各层级转型团队，明确核心人员职责、能力素质，健全分类分级培训规划，拓展培训渠道，增加培训的针对性和有效性，全面提升网点各岗位履职能力。将重点做好网点负责人的培训工作，传导区上点经营的核心价值链，全面提升网点负责人的综合管理能力。同时，加强网点负责人后备人员培养，围绕网点日常经营管理工作的有效开展，提升后备人员能力建设，完善后备人员培养体系。2、加强客户经理队伍建设。2015年，零售客户经理队伍建设的总体思路是：围绕打造“精品银行”的战略目标，以客户为中心，充实零售客户经理队伍数量，优化零售客户经理队伍结构，提升其客户拓展能办产品销售能办专业服务能力，建设一支业务素质精良、职业操守良好、具有较强综合营销能力的零售专业技术队伍，为全行零售业务产能提升、业务稳健发展、核心竞争力形成提供坚实支撑和重要保障。3、持续开展各类专题培训。分行以“统一标准、统一上岗资质、分阶分级培训”的原则，围绕网点基础转型和业务转型，积极开展和落实客户经理能力提升和培训推广工作，制定或完善零售客户经理培训体系和培训计划，落实总行制定的培训目标和措施；营业部也通过开展各类系统工作的运用使用培训、新的产品、流程培训、各类客户群营销专题培训等，