企业组织结构设计及方案管理培训ppt课件

组织结构设计韦祎*,企业组织结构设计及方案管理培训,组织结构设计韦祎*,“组织” 一词,组织：名词，任何团体机构 organization 组织：名词，中国人对共产党和国家机构的俗称 组织：名词，生命机体的一部分，“细胞组织器官” 组织：动词，主持安排 organize 组织：名词，特指企业组织架构 organization structure,显然，我们今天所讲的是“企业组织架构”，它本身是无形的， 但在任何企业里却客观存在的。 企业企业的组织结构组织（动词）,组织结构设计韦祎*,组织结构设计的概念,通常简称为组织设计。它是一个建立或改造企业组织的过 程，包括对企业活动框架和组织结构的设计和再设计，是把任 务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。象人体由 骨胳作为基本框架一样，企业也由组织来体现其运作架构。,组织结构设计韦祎*,为什么要进行组织结构设计,1、有利于整合所有资源，达成企业目标 2、企业运作和责权利划分的需要 3、有效地进行商品生产和服务的需要 4、有利于企业活动中各职能的划分、定位 5、有利于授权的固化 6、有利于雇员的职业成长 7、有利于激励机制的建立,组织结构设计韦祎*,影响组织生存的要素,共同的愿景、目标 组织成员合作的意愿 成员之间相互交流的机会,组织结构设计韦祎*,组织结构设计的原则,组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。,目标原则,组织结构设计韦祎*,组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。,适应创新原则,组织结构设计韦祎*,效率原则,企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的 。,组织结构设计韦祎*,对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。,对象专业化原则,组织结构设计韦祎*,组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。,职能专业化原则,组织结构设计韦祎*,管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。,管理层级原则,组织结构设计韦祎*,对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。,有效控制原则,组织结构设计韦祎*,公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。,边界缓冲与跨越原则,组织结构设计韦祎*,组织运作整体效率是一个系统性过程，组织设计应简化流程，有利信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调；过程管理的整体性。,系统运作原则,组织结构设计韦祎*,案例：深圳华为公司的组织设计,组织建立的方针,第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须： 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。,组织结构设计韦祎*,组织结构的建立原则,第四十条 华为将始终是一个整体。这意味着我们在任何涉 及华为标识的合作形式中保持控制权。 战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则。具有战略意 义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责 单位，这些部门是公司组织的基本构成要素。 组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段 性 。组织结构在一定时期内的相对稳定，是稳定政策、稳定干 部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。,组织结构设计韦祎*,职务的设立原则,第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务 流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项 经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强 化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作 范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明 确规定。,组织结构设计韦祎*,在什么情况下进行组织架构设计,公司创立时 公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时 公司业务发生重大转型时 公司经营环境发生剧烈变化时 并购、重组后（MA）,组织结构设计韦祎*,透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：,公司的战略企图 公司的基本管理架构 公司的经营规模 公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。 公司的业务重点 ,公司的组织结构应视为公司的机密,组织结构设计韦祎*,组织的五分结构,加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有 五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计 划控制型职能部门和支持服务型职能部门。,中层,基层,战略领导层（高层）,支持服务 型职能部门,计划控制 型职能部门,组织结构设计韦祎*,高层的定义和主要职责,高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、 职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。 主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定 并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织 设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指 挥和监督。,组织结构设计韦祎*,中层的定义和职责,中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有 正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分 权的程度决定。 主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的 经营任务。,组织结构设计韦祎*,基层的定义和职责,基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的 基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。 主要职责：按要求完成具体工作。,组织结构设计韦祎*,计划、控制型职能部门,这是一类不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。,组织结构设计韦祎*,支持、服务型职能部门,与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。 这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关 系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务 流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值 活动”。,组织结构设计韦祎*,衡量组织设计有效性的方法模型,组织内部 活动过程,产品和服务 产出,资源投入,外部环境,系统资源方法,内部过程方法,目标方法,组织结构设计韦祎*,组织设计的部门矛盾与冲突,冲突来源 冲突类型 冲突解决,组织结构设计韦祎*,冲突来源,影响组织设计 的相关因素,目标 规模 环境 技术 人力,部门关系的属性,目标的不一致 差 别 工作的依存性 资源稀缺 权力分配 薪酬系统 外部环境 不确定性,部门间冲突,组织结构设计韦祎*,冲突类型,市场部,研发部,横向冲突,组织结构设计韦祎*,冲突类型,总 部,工 厂,纵向冲突,组织结构设计韦祎*,冲突解决, 互相适应，自我调整 共同的使命与最高目标 流程标准化、制度化 对话与沟通、谈判 无边界整合 岗位轮换 团体间的培训 第三方顾问,组织结构设计韦祎*,示例：*集团目前的组织架构,副总经理,分管人事/行政,副总经理,分管发展,副总经理,分管财务,副总经理,分管经营,副总经理,分管舟山,副总经理,分管上海,办公室,人事部,计划财务部,经营管理部,企划销售部,规划发展部,物管总部,房地产公司,房地产公司,房地产公司,房地产公司,(筹),物业公司,物业公司,),物业公司,总经理,总经理办公室,企业组织,组织关系与职位关系并列 平行部门较多(共21个)，可能导致总经理的精力被分散 可能不易体现企业的增值流程及核心部门的重要性 需要较多的相互监督制约的体制 信息传递渠道不明确，支持决策的信息较为复杂 需要较高的协调成本,职位,组织结构设计韦祎*,未来的组织关系,资产关系 领导关系 集权与分权关系 财务分级管理与会计分级的控制关系,组织结构设计韦祎*,资产关系,集团公司为独立法人涉及，其业务范围房地产、海运、广告、科技等行业。 对下属企业的财务衡量标准以其目标资金利润率为考核的主要指标。,组织结构设计韦祎*,领导关系,集团的分权经营分级管理模式的领导关系为总经理负责制。 副总经理分管各自职责范围事务，并向总经理负责，通过总经理进行横向协调。,组织结构设计韦祎*,集权与分权关系,投资集权：各所属实体所有投资计划需报集团批准，各实体无权自行和他人合作投资。 人事集权：集团所有员工及下属机构主要领导人由中昌集团委派，并遵守集团的人力资源规划及统一的劳动人事制度。下属机构有特殊情况的可向集团提出申请，经批准后独立执行。 财务集权：集团及下属实体之间的资金往来、资金筹措、成本核算、预算考核均由集团统一管理、统一对外，遵守集团统一的财务制度。,组织结构设计韦祎*,财务分级管理与会计分级控制的关系,责任中心的划分 行政成本中心 生产成本中心 利润中心 投资中心 各种中心之间的关系 利润中心与成本中心的关系 利润中心之间的关系 各责任中心的考核与激励办法 成本中心的考核与激励办法 利润中心的考核激励办法,组织结构设计韦祎*,新组织设计方案的建议使命,增值流程是什么？辅助流程是什么？无效流程是什么？ 核心竞争力是什么？加强哪个环节才能够提高核心竞争力？,组织结构设计韦祎*,组织结构建议 网络型组织结构(项目管理制),优点： 快速、灵活 尽可能地利用社会性的、专业化的公司为其经营活动服务 缺点： 协调成本较高 需要严密的监控体系,组织结构设计韦祎*,建议的组织模式,组织结构设计韦祎*,董事会办公室,规划发展部,总师办,),经营管理部,战略管理中心,财务部,稽核部,资产管理中心,企业文化室,培训室,人力资源部,行政部,人事行政中心,资本运营部,审计监察部,投资管理中心,决策委员会,集团,项目管理部,市场营销部,物业管理部,财务部,办公室,事业部本部,职能部门,上海,杭州,房地产分支机构,上海,杭州,物业分支机构,房地产事业部,业务部,财务部,办公室,设计事业部,业务部,财务部,办公室,海运事业部,中,多种经营事业部(托管),决策机构及事业部的领导人由总经理兼任或副总经理担任。,不同级别机构领导的职级不同。 一个机构只设一位正式负责人。,总师办汇集了各个领域的专业技术权威人士。,分公司的总经理相当于集团副总经理的职级。,组织结构设计韦祎*,业务监控模式,总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,战略管理中心： 行业资讯，市场研究，加强组织的敏感性 业务/项目的拓展及审批 业务/项目的前期启动及资源支持 业务/项目运行的指导监督、执行控制 业务/项目的发展方向 专业性技术支持，权威性的技术指导 投资管理中心： 业务/项目的投资管理、资本支持 业务/项目的投资回报分析,组织结构设计韦祎*,财务监控模式,总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,资产管理中心： 资产管理 财务/帐务管理 财务人员管理 财务规范性监控 投资管理中心： 投资回报管理 审计监察 资本运作 无形资产管理,组织结构设计韦祎*,人事监控模式,总经理办公室,战略管理中心,资产管理中心,人事行政中心,投资管理中心,业务/技术,财务,人事,决策委员会,集团,人事行政中心： 统一人力资源规划 统一人事政策制度 统一招募甄选的标准 统一的薪酬管理制度 统一的综合人事调配 统一标准考核评价 重要岗位集中人事任免，授权其他岗位的人事任免 基于企业战略规划组织人力资源开发培训,组织结构设计韦祎*,设计理念,高度集权+多角度的制约体系+严密的监督机制 加强集团总部的核心职能，提出“大管理” 的概念，加快反应速度 专业问题由权威机构的专业管理者解决 在事业部的领导中培养“专家人才”与“管理人才”相结合的领军人物 网络式的房地产管理模式加强技术、研发力量，提高产品竞争力 通过各个系统相互监督制约 通过总经理办公室建立信息传递渠道，加强决策支持依据 统一系统，无需较高的协调成本 各大中心内部灵活调配，减少审批程序，避免不必要的流程 适合今后的扩张与复制,组织结构设计韦祎*,通过新的组织架构 设计注重的结果人力资源管理方案,基于职能有效性的工作描述 基于岗位价值对比的薪酬分配方案 基于团队整体的业绩衡量手段 结合战略规划的人力资源开发,组织结构设计韦祎*,权限分类,针对工作任务方面,针对经济费用方面,针对人事方面,组织结构设计韦祎*,权限金字塔,五级 办理权/执行权/操作权/建议权,四级 拟定权/监督权/检查权,一级 否决权/更改权,二级 审批权/决定权/修正权,三级 设计权/处理权/改进权/报审权,中 心 系 统 内,决 策 委 员 会,常规工作的执行办理权。 经上级领导分配后的工作的具体操办权。 对工作方式、事务处理方法改变的建议权。 对非保密工作的咨询、了解、关注权。,组织结构设计韦祎*,权限金字塔,五级 办理权/执行权/操作权,四级 拟定权/监督权/检查权,一级 否决权/更改权,二级 审批权/决定权/修正权,三级 设计权/处理权/改进权/报审权,中 心 系 统 内,决 策 委 员 会,常规工作的拟定工作计划、拟定工作方式权。 对管辖范围内的工作或下属工作的监督权、检查权。,组织结构设计韦祎*,权限金字塔,五级 办理权/执行权/操作权,四级 拟定权/监督权/检查权,一级 否决权/更改权,二级 审批权/决定权/修正权,三级 设计权/处理权/改进权/报审权,中 心 系 统 内,决 策 委 员 会,主办工作，在规章制度范围之内选择工作方法权。 对管辖范围内的工作或下属工作的设计、改进权。 对管理范围内的事项的处理权。 审