在XX村官培训班上的讲话.doc

替事业着想 对历史负责为集团公司科学发展培养优秀接班人在中航工业后备干部工作座谈会上的讲话中国航空工业集团公司党组书记、总经理林左鸣（2011年9月9日）干部年轻化工作是关系我们航空事业兴衰成败的一项十分重要的工作。胡锦涛总书记在今年“七一”庆祝建党90周年大会上指出：“源源不断培养造就大批优秀年轻干部，是关系党和人民事业继往开来、薪火相传的根本大计。”要搞好干部年轻化工作，关键是要建立好后备干部队伍。后备干部是干部年轻化的基础，是选拔使用年轻干部的来源。没有一支优秀的、能够担当重任的后备干部队伍，干部队伍年轻化就成了无本之木、无源之水，也就无从谈起。但从实际情况来看，我们的干部年轻化工作步伐缓慢，其中最重要的原因就是后备干部队伍建设存在问题。所以，党组最近决定，要开展成员单位主要领导后备专项考核。今天，专门召开这个座谈会，目的就是进一步统一思想、提高认识，为开展成员单位主要领导后备专项考核创造氛围，促进各单位以替事业着想、对历史负责的态度进一步加快后备干部队伍建设。下面，我就干部年轻化工作讲三个方面的意见：一、推进干部年轻化,是集团公司科学发展的战略性任务邓小平同志指出：“认真选好接班人，这是一个战略问题，是关系到我们党和国家长远利益的大问题。”党的十七届四中全会重新强调，要全面贯彻干部队伍革命化、年轻化、知识化、专业化方针，培养造就大批优秀年轻干部。在近年来几个省主要领导的调整中，涌现出了几个“60后”正省部级干部，可见中央推进干部年轻化工作的力度也很大。“人事有代谢，往来成古今”，党的事业“铁打的营盘流水的兵”，干部队伍新老交替是历史的必然，是个永无完结的循环过程，培养选拔年轻干部工作必须常抓不懈。近年来，在集团公司的高度重视和大力推动下，各企事业单位培养选拔了一些德才兼备的年轻干部，但必须看到，与形势任务发展的要求相比，集团公司的干部年轻化工作却进展缓慢，甚至可以说加强集团公司干部年轻化工作已经到了刻不容缓的地步！主要表现在以下四个方面：一是与历史相比，干部年轻化工作落后了。刚才刘井宏同志在工作介绍中提到，现在成员单位一把手中1970年以后出生的只有10多名，“80后”进入领导班子的极少。这与以前相比存在很大的差距。“逆水行舟，不进则退”，顺风顺水，更要居安思危。出现这种情况是很危险的信号，必须引起高度的警惕和重视，尽快采取相应措施，狠抓猛管，迎头解决问题。二是与外部相比，干部年轻化存在差距。“不比不知道，一比吓一跳”。远的不说，以航天为例，航天所属单位中有一批30多岁的领导班子成员、型号总师，这些人在单位、行业都取得了很优秀的成绩，甚至在社会上都产生了很大的影响。美国宇航局前局长迈克尔格里芬曾感慨地说，中国航天取得了长足进步，我们认为最可怕的不是所取得的成就，而是他们现在领军和主导中国航天的这些人太年轻，他们会工作很多年，会创造很多骄人的业绩。我不是妄自菲薄，和一些优秀的企业相比，我们在干部年轻化方面确实存在很大的差距。三是与计划相比，没有完成预期目标。我记得，2009年初我们制定的目标是，用3年左右时间，确保35岁左右年轻干部在领导班子中所占比例达到三分之一，在此基础上形成领导班子“五、四、三”梯次结构。事实证明，我们远远还没有达到这个目标。别说三分之一的目标，1000多名领导人员中，1970年以后出生的才100多人，才占十分之一。现在有的成员单位领导班子中甚至还没有一名“70后”，这种情况非常让人担忧。四是与时间相比，年轻同志很快就会变得不再年轻。时光催人老，算一算，有的“70后”干部今年已经是40岁左右了，已经不再那么年轻，如不再及时提拔使用，假以时日，他们也将很快变成老同志，对优秀的人才而言，将会再现“冯唐易老、李广难封”的历史悲剧，将会出现“优秀的上不去、平庸的下不来”的糟糕局面。集团公司事业得以发展，从根本上讲取决于各级领导班子和领导干部的素质和能力，取决于一批又一批年轻干部的健康成长。上世纪80年代，我们在人才青黄不接、“文革断代”的情况下，曲折完成了第一次新老交替；世纪之交，我们在人才逐渐健康成长、脱颖而出的情况下，顺利完成了第二次新老交替。再过一段时间，我们将迎来第三次新老交替，我们要把事业交班给“70后”、“80后”。“青山遮不住，毕竟东流去。”到那个时候，这些同志将成为航空工业的领军者和骨干，引领中航工业走向世界舞台。当我们向挑战万亿目标发起最后冲刺的重要时刻，将是第三次新老交替的关键之时。对照历史，我们没有任何理由不重视第三次新老交替，我们更没有任何借口不传承好国家赋予我们的历史重任。为实现建设航空强国的目标，需要几代人前仆后继地奋斗，我们必须现在就培养、使用、储备一大批年轻人才，为我国航空事业的薪火相传、生生不息奠定坚实的人才基础。二、推进干部年轻化,必须狠抓后备干部队伍建设推进集团公司干部年轻化，必须狠抓后备干部队伍建设。后备干部队伍建设成败的关键在于各级领导人员的思想认识和行动决心，重点是要冲破思想束缚、观念阻碍、人情羁绊，做到以人为本、以事业为重、以大局为重。概括地说，狠抓后备干部队伍建设，需要做到“六个必须”和“六个避免”。一是必须开阔视野，避免单一思维。在选人用人这件事情上，必须着眼于事业发展全局，着眼于整个干部队伍建设。而不能只盯着眼前这点事，眼前这几个人。从另一个角度来说，现在很多单位还在提“60后”干部，难道真是这些人就比“70后”更加优秀？其实未必尽然。如果这些“60后”干部真那么优秀，早该提上去了，“60后”干部早已经提了那么多了，现在还没有提拔使用的，恐怕也算不上“60后”队伍里最优秀的吧！但是现在选用的“70后”干部，肯定都是“70后”干部中的优秀分子，是其中冒尖的人才。拿“70后”中的一流人才，和“60后”中的中等人才相比，虽然在某些方面也许还有不及之处，但从干部队伍建设规律来看，应该重点培养使用哪一部分人，答案不言自明。我们要求全行业都要大胆起用年轻干部。我最近在想，我们机关各个部门的一把手基本上都在50岁左右，这不能不说也是一个问题。如果基层党政一把手不尽快起用一些年轻人，将来机关各部部长都到我这把年纪了，可能人员接不上。为了继续使用“60后”干部，有的单位甚至可以找出无数的借口，但背后的深层次原因是主要领导观念转变不到位、工作不到位、责任不到位。年轻优秀人才到处都有，难道一个单位还选不出几个年轻优秀的人才来？如果真选不出来，你这个单位估计问题就很大了！如果真的没有优秀的年轻干部，我们可以进行干部交流，把其他单位的优秀年轻干部派到你这个单位来。现在尤其是那些骨干成员单位，要尽快提供一些机会让“70后”的同志走上党政一把手的岗位，这就要求我们有些单位的党政一把手做到主动让贤，扶持优秀的年轻干部顶上来。二是必须一心为公，避免人情羁绊。人都是有感情的，在中国尤其注重人情，心理学的有关理论也证明，同龄人天然会产生一种信任感。但培养选拔年轻干部，排除人情因素影响非常关键。在座领导许多都是60年代的，与同龄人的感情肯定要比与70年代的密切得多。大家经常要面对的情况是：同志们跟自己干了多年，好不容易当上了一把手，第一感觉就是要使用这些人，否则就会感情上过不去，会觉得对不起一帮同志。从人情角度看，这些都能理解。问题的要害在于，我们虽然不能亏待有历史贡献的人，但更要以公心为重、以事业为重，以大局为重。所以，要排除小圈子、小集体的影响，要排除私人感情的障碍，排除人际关系的束缚，做到公心为事业、公平为大局、热血为航空。这次胡总书记在“七一”讲话中重申要讲五湖四海，这一点对我们也是极为重要的。实际上，领导干部有没有能力搞五湖四海，也从侧面反映了你的工作能力和领导水平。三是必须优化结构，避免大起大落。集团公司管理的1000多名领导人员中，1970年以后出生的只有100多人，素质暂且不论，绝对数量偏少。目前，大多数单位领导班子内都存在“60后”大平台问题，绝大多数单位占到了一半以上，有的甚至是清一色的“60后”，这个问题就十分严重了。说轻点，是缺乏长远战略考虑，或者是近年来任务压力重，不敢过多使用年轻干部；说重点，是对单位不负责任的表现，或者是只顾着自己出业绩、出政绩，不愿意冒着风险培养年轻干部。我们之前提的“五、四、三”结构，其实重点强调的是“三”这个部分。道理很简单，领导班子整体合力的形成是一个动态的过程。今天班子中年轻同志能力可能差一点，但老同志可以带一带他们，几年后，老同志退出，原来年轻的同志经验也丰富了，又可以去带更年轻的同志，这样就会形成一个良性循环。如果是清一色的年龄平台，势必遭遇班子整体性的交班。一大帮年轻同志同时上来，企业可能会面临更大的风险。这次推动干部年轻化的工作，对于“60后”大平台的单位，要硬性规定让出一些岗位给年轻的同志上。其中，直属单位副职要有“70后”，成员单位副职要有“80后”。现在已到了矫枉须过正的时候了，要下决心做出个硬性规定。四是必须备而能用，避免光说不练。“打虎要上山，擒龙要下海”。在实践中锻炼、考验和提高干部，始终是培养年轻干部的一个基本途径。现在也有的单位口号喊得很响亮，提出的长远目标也很振奋人心，但雷声大、雨点小，一遇到具体问题，一碰到具体人，就往后退缩，舍不得花费时间和精力培养使用年轻干部。邓小平同志说，年轻人经过的斗争考验少一点，领导经验少一点，这是客观条件造成的。把年轻人提起来，放到重要岗位，管的业务宽了，见识就广了，就能更好地发挥作用。因此，越是任务急迫，越是重点型号，越要注意培养使用优秀年轻人才。有句俗话叫“是骡子是马拉来溜溜”。要识别年轻干部队伍中的“千里马”，只能把其放到基层实践中“溜一溜”，看一看谁在大是大非前党性更坚定、在艰苦环境中意志更坚强、在处理问题上能力更突出。有培养前途的年轻干部，更要放到艰苦环境中去，派到改革和发展的第一线去，让他们在实践锻炼中磨炼意志、陶冶情操、提升境界、增长才干。现在企业的改革发展也有艰苦的火线，最最能锻炼和考验干部的火线，比如落实集团战略，推动专业化整合就是一个硬仗；推动直属公司做实，实现整体上市也是一个硬仗；完成重点重要任务，实现航空主业跨越发展更是一个硬仗。我们要打的硬仗很多。这些火线都可以锻炼人，使年轻干部不断提高水平、增长才干。五是必须小步快跑，避免论资排辈。年轻干部成长有其自身的规律，台阶必须走到，否则人才的成长很难适应。但现在我们的企业都很大，动辄成千上万人，层级又很多，从基层干起，每个岗位如果三五年，干到总经理没有个四五十岁恐怕很难。解决这个问题的办法就是“小步快跑”，台阶不能丢，但时间可以缩短。能力的提高与培养时间有关，但不完全成正比。同样时间内，对复杂事情的参与程度不同，成长成熟的速度就会不同。以型号研制为例，过去型号任务少，周期长，舞台有限，科技人员岗位锻炼很不充分；现在多型号并举，技术创新日新月异，平台宽广，年轻科技人才就可以快速成长。再比如管理工作，以前计划经济，各类管理人员所做的事情有限，就是跑机关、抓生产；现在经营市场化，企业领导人既要跑机关、更要跑市场，要关注企业内部运营，也要懂资本化运作，善于外部并购与重组，其管理复杂化程度大大加深了。在当今不断变革、不断创新的环境下，管理能力的提高、幅度与时间的相关度会发生不同以往的变化。即培养时间相对缩短，而能力提升会相对迅速。人类的发展也是如此。因此，我们对年轻干部的态度不能几十年一个样，要讲台阶而不唯台阶，论资历而不唯资历，讲文凭但不唯文凭。通过实践看准了的，就要大胆使用。六是必须坚持质量，避免滥竽充数。在强调干部年轻化工作的同时，我们也要清醒地认识到，干部年轻化不是低龄化，更不是为了年轻化而年轻化。一方面，年轻化必须建立在能力和实绩的基础之上。干部年轻化的前提条件是要“把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准”，没有这个前提，选拔出来的人才也不符合事业发展的需要。因此，我们更需要加快对优秀年轻干部的培养锻炼，使他们的素质和能力尽快提高。另一方面，年轻化不应排斥其他年龄段干部的使用。要切实发挥好各年龄段干部的作用，做好相关人员的思想工作，不能让其产生不满甚至埋怨，从而影响到工作，应该说现在由于实行了职务双轨制和“长、家、匠”分离的政策，要解决这个问题是有条件的。有些年龄大一点同志工作经验很丰富，可以从事非领导职务，有的业务精湛的还可以作为专家使用，这样就能做到调动各方面积极性，为振兴航空事业贡献力量。总之，要遵循“老、中、青”三结合的原则，实行“新老搭配、平稳过渡”。三、认真组织落实,把本次专项考核工作抓出成效培养选拔优秀年轻干部是一项艰巨复杂的系统工程，我们需要具有前瞻性，也需要切实从当前一点一滴抓起。我们的后备干部队伍建设工作，应该“站位再高一点，胆子再大一点，步子再快一点，成果再多一点”。主要领导后备专项考核是培养选拔优秀年轻干部系统工程中的重要一环，为做好这次专项考核工作以及后续工作，我提出以下三点要求：一是要重点关注“70后”年轻干部。前两次集中考核，我们掌握了一批后备干部，但其中大多数是“60后”，“60后”现在已经40多岁了，再培养几年就50岁了，所以，后备干部还必须进一步年轻化。我们这次的主要领导后备考核，一定要瞄准“70后”，要通过民主推荐、个别谈话，真正选一批素质优良、群众公认、业绩突出的优秀年轻干部出来。每个单位至少要选出两名“70后”主要领导后备。二是要大胆发现“80后”年轻干部。“80后”也已经30岁了，完全可以作为后备干部培养。在后备干部选择方面，只要采用了较为全面的竞争方式选拔，完全可以跨台阶、跨级别、跨资历。选拔领导