从合资到和谐2013

1,从合资到和谐 东风日产企业文化实践,2,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,3,惠州1992,十堰,1992年，就像当年东风人从全国各地来到十堰，圆中国第二个汽车制造厂梦一样，我们走出了十堰，到南方追逐东风的第二个轿车梦,我们什么也没有，只有一个梦想！,深圳1999,广州2002,发展历程-从十堰到南方,4,云豹重组,2003,2001,2000,1999,2002,风神汽车有限公司,2000.3成立深圳,1.3亿 注册资金,DF襄樊工厂,京安云豹,委托生产,2000.11，裕隆加盟 持股25,广州风神汽车有限公司 2001.12成立广州花都,东风60 裕隆40,东风日产乘用车公司 2003.6.16成立广州花都,东风50,花都工厂,襄樊工厂,日产50,东风汽车有限公司 2003.6.9成立武汉,5.2亿 注册资金,依托深圳东风置业 开始筹划,2300万 运作资金,当年成立、当年生产 当年销售、当年赢利,收购债权，破产重组 6亿（一年利润）收购23亿债权,99年03年 2300万45亿利润、70亿资产规模,作为东风有限的乘用车事业部,风神时代创业时期,5,过去十年东风日产时期的战绩,过去十年整车销量/行业排名变化,单位：千台,过去十年中国乘用车市场爆发式增长，东风日产搭上飞速前进的时代快车，以强劲实力创行业奇迹,8,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,稻盛和夫：经营之圣，人生之师,企业家：白手起家创建两家世界500强企业，2010年2月78岁的他受时任日本首相鸠山委托，拯救破产重建的日航，出任日航董事长 哲学家：创建了京瓷企业哲学，后又被称为稻盛经营哲学，被中国国学大师季羡林先生称为“企业家兼哲学家第一人”。 教育家：26年前设立“盛和塾”，成为6000名企业家塾生的人生之师。 科学家：发明了京瓷和KDDI两家企业发展过程中所需的创新产品 慈善家： 京瓷创业第一年获利后，亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭，持续至今。,稻盛和夫：敬天爱人,企业持续成功 战略,会不会？,愿不愿意？,允不允许？,杨国安：企业持续成功的方程式,欧美学者对于企业文化的认识,一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。 摘自彼得斯和沃特曼的寻求优势,“世界上最强大的团队不是最强大的人的叠加，而是拥有共同信念和价值观的一群行动者！“,13,企业文化包含三个层面,目前，社会普遍认为企业文化主要包含核心精神文化、制度与行为层文化和物质文化等三个层面。,14,幼年期 凭借独特创新与效率在市场上立足。,青年期 企业规模迅速扩大，能集中力量培养优势。管理上要求授权，建立集体领导，并转向制度化管理。,稳定期 企业继续增长但对市场反应变慢，开始失去灵活性、创造力与革新精神,衰退期 企业不能准确预测未来，不考虑满足客户的需要。,死亡,变革复兴期,壮年期 企业在有效控制和机动灵活方面有效平衡。,企 业 竞 争 实 力,企 业 生 命 周 期,参考资料:Ichak Adizess Organizational Lifecycles： How and Why Corporations Grow and Die and What to do About it,风神转入PV时代，应该处的位置,日产180复兴 计划,风 神 时 代,东风日产由于发展太快，实际涵盖从青年期到稳定期三个阶段的特征,企业发展也有着自身的生命周期,企业文化必须是与企业发展阶段相适应的。,15,一脉相承的东风日产企业文化建设之路,16,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,17,风神创立，白手起家,18,风神的成就,19,3,1,高度认同的企业理念,清晰正确的发展战略,精简高效的运作体系,持续坚定的创新精神,2,4,对人车生活的成功演绎激发了员工的创业热情，获得了市场与客户的认可、竞争对手的赞许！,差异化的市场战略，目标市场上的领先者； 独特的风神发展模式，利用存量、汇聚资源,责权对等：强调全价值链和自我管理模式 层次精简与幅度适中原则，减少决策流程 客户导向：提高市场反应能力，快速响应顾客的需求和市场的变化 效率优先：优化功能组合，提高组织的灵活性，尽量减少组织的层次,对风险的把握和果断决策 对市场的正确认识和机会的成功把握 对现有体制的大胆超越 持续的变革和自我否定,风神取得成功的经验,20,成功的喜悦值得分享，成功的经验值得借鉴，我们用风神基本法将风神时代的成功、成就、成果实现固化：追求“人车生活”和谐统一的生活理想，在追求企业价值最大化目标的同时，为顾客提供中国制造的最好的汽车。,风神基本法,21,一张珍贵的老照片,深圳的最后一次年终联欢会上，任总在深情地说：“希望大家和我一起去花都干事业”，员工们激情地高呼：“花都，花都，花都！”大家激情澎湃，一种想干一番事业的浩然之气油然而生。,22,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,23,东风日产度过短暂的合资“蜜月期”后，在激烈的外部环境中进入“磨合期”,宏观经济调控进一步加强，经济紧缩趋势严重,车型增多，一轮又一轮价格战导致市场竞争异常激烈,国际汽车巨头全部落户中国，竞争激烈,1,2,3,4,东风日产2004年进入磨合期,市场普遍回落，迎来车市疲软拐点,50%：50%的股权结构、不同背景的员工思维与行为差异造成中外双方对企业话语权、管理权的争夺、加上民族情结，导致业务流程长、制衡式管控、沟通困难，效率低下,24,2004年10月前东风日产经营状况堪忧,销量业绩：连续7个月远低于目标，年度目标基本无望,行业排名：始终未进10强，与第一集团渐行渐远,越来越多的分歧和冲突在中日员工的相处中不断产生。 越来越多的员工开始思考合资公司的问题究竟出在哪里？,东风日产（含风神时代）第一次: 被挤出汽车行业十强俱乐部; 增长速度低于行业平均水平；,25,2004年10月14日的限产报告,为了安定军心，公司将限产的原因更多地归结为市场疲软、库存过大，但大家心里都明白：问题是出在公司内部。,东风日产生产经营班子作了一次最痛苦的报告花都工厂限产报告,26,2004年的10月个小插曲,日方某科长,中方某员工,在某部门的一次工作会议上,此事惊动公司上下，掀起波澜，考验着双方领导者的智慧 虽然该事件随着肇事者被给予警告处分，并在部门内公开道歉而逐渐平息，但合资公司文化融合问题由此正式浮出水面。,竟敢在我讲话的时候接手机？！,好疼是工作电话呀！,27,寻找整合道路,面对这样的局面，不能等待、也不能回避，只有理性地面对文化冲突的现实，积极地找对策、想办法，推动文化的融合。我们的管理者有这样的决心：在形成共识彼此融合的基础上，东风日产人有勇气、有能力、有智慧推动企业从合资走向合力、合心! 经过深思熟虑，任总向中村总裁、徐平书记提议，2004年10月通过问卷、座谈等形式，收集中方对日方、日方对中方、中方对中方、日方对日方的看法，以及不同层级的意见，据此展开讨论，共商解决问题之道。,胜利不会向我们走来，我们必须自己走向胜利！,“两个优秀的团队走到一起并不必然就是一个优秀的团队，两种文化的融合也远非1+1=2那么简单” 徐平 “在产品和文化的问题上，文化是一种长期的推动力，如果企业有很好的产品，文化不好的话，企业终究会垮掉” 戈恩,28,2004年的11月中方员工调查结果,47% 对中日双方日常的沟通状表示不太满意 或很不满意,48.8% 认为公司企业文化融合情况不太理想 或很不理想,60% 表示中日双方的经营管理合作一般， 没人认为非常愉快,日方员工没有真正站在合资公司的利益角度工作。在合资公司利益最大化、中日双方形成并遵守共同的价值观方面日方还做得不够。 乘用车公司在经营管理中面临东风有限、日产总部各职能部门的多重具体业务决策指导，导致公司管理流程过长，决策效率低，与竞争对手相比难以体现速度优势。乘用车公司现有组织机构与管理流程的亟待优化。 日方人员对中国市场的理解和市场机遇把握程度亟待改善。现在销售与市场运作措施不能很好地应对市场变化，业绩不理想，希望日方人员更主动的了解中国市场，快速反应。 部分日方派驻员水平不能满足合资公司的期望，中日双方在合资公司应承担的主要角色定位偏差。,1/3 对公司前景信心不足 1/3 对公司前景持观望态度 84.5% 对公司的归属感降低,危险的信号,中 方 员 工 普 遍 认 为,29,2004年11月日方员工讨论内容总结,对中方员工的意见 在会议或日常讨论中不发表自己的意见。希望能够更多的发表意见。 学习意识不够强。 做各种提案时，经常缺少作为合理的理由或根据的相关支持数据及事实，要说服日产的相关部门十分困难。 感觉中方员工的主要不满 日产派驻员在工作中更多地考虑日产的利益： 不考虑合资公司的利益； 决策权在日方。 日产派驻员不教授技术，工作的窍门及经验（不推进工作的本地化）。 日产派驻员在与中方员工建立人际关系方面不够积极。 有得不到中方员工支持的派驻员及技术支援者（=出差人员）。,30,融合问题引起公司反思,整合问题是中国汽车合资企业绕不开的症结，融合的课题依然突出，引起公司高层的反思,1+12,很难站在同一角度看问题，在很多具体解决方向不一致,31,由天堂与地狱故事想到的,内耗是地狱 合作是天堂,有一天上帝对牧师说，他要带牧师去看一看天堂和地狱的差别。 他们来到一个房间，房间中间摆着一锅热腾腾的肉汤，一大群人围着锅坐着，个个愁眉不展。原来，他们虽然每一个人手里都拿着一把汤匙，但汤匙的柄太长，无法将汤喂到嘴里。面前摆着美食，他们却只能饿着肚子。 上帝又带着牧师来到另一个房间，里面仍然是一锅热腾腾的汤。一大群人围着锅席地而坐，手里仍拿着长柄汤匙，可在场的每一个人脸上的表情却幸福而满足，过得非常快乐。 牧师迷惑不解，他问上帝，同样的食物，同样的条件，第一个房间的人们都在挨饿，处境悲惨，而另外一个房间的人们却丰衣足食，过得很快乐，差别为何如此之大呢？这便是天堂与地狱的差别。,32,合资公司成立后，随着产品投入开发业务的变更，业务流程的相应变更 新车型开发业务(研发 内山) 采购（采购部 古川） 从商品企划到新车投放市场之前的活动流程（商品企划部 福本） 风神时期的业务管理流程以及与日产模式的分歧、问题点 说明风神时期的优点以及与日产模式之间具体存在的分歧点 讨论解决办法 各部门的领导能力及沟通能力的改善 人才培养与业务的本土化 由各部门（制造、SCM、S&M/AS、商品企划，采购，研发、一般管理）说明情况后交换意见 讨论通过何种手段使中日双方能够做到”团结一致，融合,互相学习”？ 介绍日产全球价值观 (吉田信英) 以风神时期的公司基本规定为基础制定的乘用车公司基本规定草案(李军) 交换意见 如何实现双方“坦率的交流”？“部门间的横向合作”？“发挥中日双方的长处”？ 改善中日间融合状况的具体办法以及活动,2005年1月，著名的“东莞会议”召开，就以下议题开展大讨论：,寻找更深层次的整合道路,33,东莞会议达成共识,通过坦诚沟通，东莞会议中日双方形成共识：,问题是正常的 冲突是有益的 利益是相同的 方向是一致的,从资本的结合到文化的融合需要时间和精力，任何一方的消极应对都是企业资源的严重浪费； 中国汽车市场的特殊性决定了在导入国际通行管理方式时必须找到最适合的经营方法； 合资只是开始，能够一个信念共同努力才能成功，只有创造共同的价值观，才能深入解决问题； 强有力的公司文化是支撑企业取得上限营业收益，促使企业持续发展，并从优秀到走向卓越的关键,树立核心价值观，确定行为准则,34,会议催生了行动纲领,愿景：丰富人们的生活,使命：我们日产创造富于个 性化，创新性的汽车与 服务，将可见的卓越的价值提供给所有相关人士。它们将成为与雷诺协作的根本。,指针： “SUCCESS”,东风日产基本规则,35,超越文化,融合文化,冲脱不同文化体系的束缚，真正站在合资企业的立场审视各种根文化（包括本土文化和外来文化）的利弊,理性面对文化差异，着眼于合资企业的未来，把文化的差异作为一种资源，求同存异，优势互补，从而形成有母体基因、有鲜明个性、有持久竞争力的企业文化,形成全体员工的价值立场、整个团队的心理契约,行动纲领期望的目标,36,东风经验,中国汽车工业的一面旗帜，强调发展，强调合作，以人为本，艰苦奋斗。,全球竞争力的产品线，先进的技术，深入人心的品牌，成熟的管理理念，以及日产复兴中的经验和超越精神。,高度认同的企业理念，正确清晰的发展战略，精简高效的运作体系，持续坚定的创新精神。,1,2,3,来未拓开 史历承传,东风日产将在传承历史的基础上，融中外之精粹，集百家之所长,孕育、发展与自身愿景和使命相融合的、生生不息的组织文化，从而推动企业不断迈向更加广阔的未来。,行动纲领借鉴的基本经验,37,东风有限的事业体 独立的市场竞争主体 合资公司利益最大化,遵循的三项基本原则,运营定位原则 本土化,文化定位原则 融合说,组织定位原则 二元论,东风有限的事业体 独立的市场竞争主体 合资公司利益最大化,充分认识、理解快速成长的中国市场,一个团队、一种声音、一个信念,行动纲领坚持的基本原则,38,行动纲领创制过程融合之道,达成共识之时，也就是问题解决之时,39,行动纲领创制过程持续沟通,1、3月成立事务局； 2、4月召开启动大会。,1、5月28日清远会议 2、6月行动纲领命名 3、7月8日核心文化确认 4、8月8日大讨论,1、9月23日MC会议讨论通过； 2、9月24日向中村总裁专题汇报； 3、10月11日东风有限MC会议批准通过,1、徐平董事长、中村总裁为行动纲领题序； 2、11月8日正式发布,40,理念系统,价值链管理系统,组织与治理系统,前 言 第一章 核心文化理念 第二章 经营战略,第三章 商品企划 第四章 研发 第五章 采购 第六章 生产制造 第七章 营销,第八章 基本组织政策 第九章 人力资源管理 第十章 管理控制 附 则,行动纲领内容结构,41,树立了公司的核心理念,42,全面实现东风有限23事业计划中乘用车板块的发展目标。,成为中国客户提供价值的最佳乘用车品牌之一。 逐步形成自主研发能力和全系列的产品线。 打造一支优秀的、融洽的国际化经营团队 成为一家本土化的、具有自主知识产权和国际竞争力的知名乘用车企业。,确定了公司的经营策略,步步为赢,短期目标,中长期目标,固干强枝,全力做强主业,用最恰当的方式适度发展关联事业,用不同的商业模式有效地整合资源,深思熟虑、果断行动,策略的组合,4、持续盈利性增长,2、全价值链成本控制,3、多层次本土化,策略,东风有限的事业体 独立的市场竞争主体 合资公司利益最大化,43,实现一个团队、一个信念、一种声音,一个团队 一个信念 一种声音,理念,行为,员工,企业,人车生活理念得到广泛认可，共创价值、共谋福祉成为公司生产经营活动中与关联方交往的行动准则。,中日双方管理团队融合初见成效，双方能站在合资公司利益最大化角度来审视问题、讨论问题。,倡导快乐工作、快乐生活、快乐成长的理念，提高员工对公司的归属感，提升东风日产的雇主形象。,以行动纲领为标志开展的媒体转播，宣传东风日产倡导从产品领先、技术领先、服务领先到文化领先的经营理念，极大提升企业形象。,最佳乘用车品牌,最佳雇主品牌,最佳合资企业,最佳企业公民,44,认同,认可,认知,理解行动纲领并变成自律行为,懂得行动纲领并变成自律行为，使自身行为符合要求,运用行动纲领解决问题,学会运用行动纲领解决问题和各种冲突关系,行动纲领内化为心理契约,行动纲领内化为一种心理契约，大家共同遵守,行动纲领成为东风日产人的心理契约,45,我们以行动纲领为指针，开展了形式多样的文化活动，践行快乐工作、快乐生活、快乐成长的理念，致力于中日和谐、上下和谐、干群和谐、内外和谐，真正实现了生活与事业和谐。,部门与部门之间分工明确、各司其职，同时企业与产业链上下游企业密切沟通，加强交流，实现全产业链的和谐共赢。,中日文化实现融合，为合资企业利益最大化努力配合、协作,党员干部、群众紧紧围绕生产经营目标，以企业发展为己任，致力于营建和谐企业发展氛围和员工生活氛围。,领导和员工之间亲密无间，相互配合，共同致力于生产经营目标。,事业和生活 和谐,干群和谐,上下和谐,中日和谐,内外和谐,实现了事业和生活的和谐,46,东风人,英雄聚四方 花城舞袖战襄阳 黑马班师酒未凉 旌旗再展 白云山下操兵忙 一帆风正出汉江 东风绿万里 纵使天涯更无虑 推陈创新师百家 齐心努力 会当折桂乘东风 日产千百铁骑 天籁之音回荡 心情充满阳光 蓝鸟御风飞翔 满腔热血铸辉煌,东风浩荡 激情飞扬 轿车之梦 梦圆珠江 东风与日产携手 架起通向世界的桥梁 啊 东风人 志存高远迎朝阳 迈向卓越强更强 阳光普照 蓝鸟飞翔 世纪之梦 梦在远方 牡丹与樱花齐放 赋予东风翱翔的力量 啊 东风人 心随蓝鸟新飞翔 梦在东风写辉煌,47,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,48,东风日产以科学发展观为指导，通过不懈的努力、不断的进取赢得了辉煌的成绩，进入了公司发展的“盛世”。,学习实践科学发展观成果高管宣言,49,我们共同思考,企业在快速成长期，会遇到哪些问题？ 我们面临着哪些？ 我们该如何应对？,50,东风日产迎来历史发展机遇,事业 发展瓶颈期,东风日产也面临企业 发展过快带来的软件匹配问题,有优秀的企业文化，但仍须与时俱进,有完善的组织架构，但更需协调一致,人心方面，一些高层满足于取得的成绩，开始固步自封或明哲保身，部门本位主义思想抬头,人员方面，原派驻员任期结束，大面积换岗，新派驻员进驻，对文化理解不深，难以融入,壁垒开始形成，对工作效率和工作作风的抱怨开始出现,东风日产迎来事业发展“瓶颈期”,51,来自员工的声音,52,小故事：如果一个东西看起来像鸭子，叫起来也像鸭子，你就不必把它送去做DNA检测，苦等六个月再证实它是鸭子，各位，冒个险吧，那就是只鸭子 。,？,由鸭子的故事想到：,为什么要做DNA检测？ 因为我没有信心做决策，我不愿负责，我不愿做这件事，我不太赞成这件事，我没有信心上级会否同意，先制造个难题放一放。,用简洁的方法解决，伤害员工积极性的低效率的做法不符合我们的做事文化、快乐文化,彼此信任，相互欣赏，融入团队，信任团队，信任就是力量，相信团队的判断，因为团队对信息的把握更加全面。 即使有人并没有见过鸭子，也需要充分信任我们对鸭子非常熟悉的团队的意见：那就是只鸭子！,勇于承担责任，敢于做出决策 “在做决定之前，你至少要掌握相关情况的40%，但不要超过70%， 一旦超过70%，恐怕你的决定已经太迟了”。,由鸭子的故事想到的,摆脱困境的办法是时不时的回溯最基本的要素，即你赖以成功发家最重要的要素 能否找到解决方案，取决于我们能否重新树立那些我们一直表现出色，但已经被放弃的东西。,53,盛世危言,“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏” 一片大好的形势的背后，也许正隐藏着牵绊我们发展的因素 我们不想从成长期过早进入成熟期， 我们正年轻。,54,危言之下开始反思,盛世危言,反思东风日产赖以成功的利器是什么？ 回顾合资遭遇困境时，中日双方为发现问题、解决问题达成共识，发布了行动纲领，构建了东风日产特有的企业文化。并以之为基础，建立融合与信任的环境和氛围，成就了辉煌业绩。,随着人员更迭，许多后来人对行动纲领的内容不能够正确领会或认同度不高，或者产生了认识偏差。 公司高层一致认为现在有必要对 “行动纲领倡导的企业文化精神以及公司现状”进行反省回顾，重新就公司应坚持的主流意识与行为准则达成共识。,09年5月，任总指派总经办负责筹划“弘扬文化、认识问题，谋求共识”文化讨论活动。 09年6月，“重温行动纲领、再攀事业高峰”主题活动经MC会议批准后，成立了以总经办、人事总务部、事业计划部为核心的事务局，活动开始实施。,55,重温行动纲领、再攀事业高峰,56,问卷调查,战略发展,总体战略、企业品牌战略、产品品牌战略、商品企划战略、营销战略、环境战略,组织运营,职责划分、授权管理、制度流程、例外管理、反应速度、与母公司关系,企业文化,文化核心、总体看法、三维沟通（中日、部门、层级）、领导文化、快乐文化、做事文化,活动事务局设计了与主题相关的调查问卷，涵盖公司运作与发展的诸多方面，包含封闭式与开放式两种答题形式，调查对象包括公司副科级以上管理干部以及部分P1与S3层级员工，共计约600人。问卷主要包含以下几个维度的内容：,人力资源,人力资源制度的科学性、时效性；与企业发展战略、快乐文化的契合程度 ,导引,补充,聚焦,57,1- 1 公司制定的1的3次方发展战略作为我们的导向目标是否合适 1- 2 公司发展是否符合中国现状和将来的方向 1- 3 公司各部门间的职责划分清晰、合理 1- 4 公司现有授权体系健全，责任清晰 1- 5 公司现有的制度、流程涵盖了管理的各个方面，在工作中可以做到有章可循 1- 6 公司内部签办流程设置合理 1- 7 公司对突发事件的应对及时有效 1- 8 向日产总部所反映的问题能及时得到答复 1- 9 希望在哪些方面得到日产总部的支持 1-10 向DFL所反映的问题能及时得到答复 1-11 希望在哪些方面得到DFL的支持 1-12 公司的党工团组织在员工思想动态、业余文化活动、职工困难援助等方面发挥了积极的作用,有效问卷：611份（副科长级以上管理人员为主） 入司5年以上：近50%、研发与制造系统：50%以上 副部长以上：近20%。,公司战略与组织运营得到了大多数人的认可。各工龄段、各职种与各职类的选择趋势相近，完全赞同与比较赞同的均占大多数。这说明，公司在这几年的发展中始终坚持的战略目标和运营方式是受到员工普遍拥护的。 第8题与第10题的赞同程度比其他问题的赞同程度偏低一些。这提醒我们，无论是与日产总部的沟通，还是与DFL的沟通方面，距离员工的实际需求还有差距，存在较大的改善空间。,调查分析总体、战略与组织方面,58,问卷调查结果分析文化方面,29,25,57,51,13,20,1,4,0,10,20,30,40,50,60,2-1,2-2,完全赞同,比较赞同,一般,不大赞同,2_1 作为东风日产的一员，我能充分了解公司的核心文化理念 2_2 东风日产行动纲领自发布以来，在公司的各项经营活动中在得到了很好的体现 2_3 在日常工作中，我能感觉到（诸如要求发工联单等）形式主义和官僚主义的存在 2_4 在日常工作中，我能感觉到服务精神、自主性不足的情况,总体对公司文化理解程度和对行动纲领作用的赞同度较高。说明公司的核心文化理念与行动纲领已经深入人心，得到了大多数的认同。 70%认为目前存在形式主义和官僚主义现象。 50%认为形式主义和官僚主义的存在对工作产生不良影响。 管理系统与部门决策类在各自维度中均占有较大的比重，认为公司存在形式主义和官僚主义。 66%的人认为公司目前存在服务精神、自主性不足现象。 56%的人认为服务精神、自主性不足现象已经对工作产生不良影响。 企划系统、采购系统和管理系统，认为公司存在服务精神、自主性不足现象的占有较多的比重。 部门决策类占有较多的比重，认为公司存在服务精神、自主性不足现象。,59,问卷调查结果分析对行为价值观的认识,在行为价值观方面，下列四项受到员工的普遍关注：,部门自我定位,中日双方立场,领导对待下属,个人与公司,部门的本位主义，导致对问题的不同认识;许多方面，公司过于强调KPI，而忽视公司整体利益的存在;品保关注品质，各种变更越少越好，DNTC与采购关注成本，技术降成本必定会进行变更，这样就存在矛盾，主要是响应时间和效率的问题。可见不同的部门价值观会对发展与经营产生不利的影响。,A、中日双方各自站在母公司角度考虑母公司利益。 B、人员考核及晋升制度只适用于中方人员，日产派驻人员不受约束。 C、工作要以PV整体经营价值最大化出发，派驻人员与支援人员必须立足PV来工作；各部门利益必须符合PV利益。,领导不仅仅关注KPI的达成，还要注重队伍建设，正确引导员工、关心员工生活、体恤员工的疾苦，帮助员工克服来自各方面的压力和困难;下级思想的波动、情绪的变化要知晓，下级需要更多的正面激励，而不是反面打击。,每个员工的价值诉求都有所不同。我们应关注的是，让员工的价值诉求在公司的发展过程中得到更好的实现，而不是最好的实现。所以，公司的价值观的宣导至关重要；正确引导员工，克服浮躁心理，树立正确的人生观和价值观，增加自身底蕴；工作责任心及主动性是影响价值观及行为的因素，同时没有把公司作为自己事业的舞台而是把公司作为自己谋生的渠道，当然需要公司给员工快乐工作成长及归宿感的氛围。,60,问卷调查结果分析对领导意识的认识,员工对高管有着更多的较高的期望，主要体现在下面列举的几个方面：,感觉没有被日方高管重视,中日高管沟通意识不强,部门高管全局意识不强,高管缺乏战略意识,尤其是新派驻的日方人员，工作中应该共享的信息不对上下级传递，不及时提供有效地资料、信息给关联部门、下属展开工作，滥用保密原则。如PD主要领导在MC、EVENT等项目上。部分高管习惯于距高临下下命令讲狠话，工作方法粗暴，习惯长官制、家长制，打击下属，没能通过沟通，充分激发和调动力量。,中日高管只在有必要的时候才交谈。除此之外，中方、日方各自推进工作的倾向也较强。PR相关比较趋向于中方单独推进工作。例如PV杯。打球时也中方、日方各自组队，或一起组队也没有共享分数。就餐时也分开入座。这样的话就失去了活动促进沟通的意义。,在碰到一个新课题时，各部门往往站在自己的角度考虑问题，对自己没有利益或有负担，风险的工作就推辞，或是抛出各种课题，费用。关于日产在我司的高管如何在全局意识方面站在DFL的角度而不是站在NML来思考问题，是目前存在的较普遍的问题。DNTC对现场设计技术问题的对策，对量产车型经常以设计费用原因推迟各项对策进度。, 部门利益第一。KPI目标设定也强调自己部门的要求，而没有从全局考虑解决措施及提案。派驻员制度本身就是任期制，即便制订了中长期发展战略，也是任期制战略。只有通过合资双方母公司确定一个中长期发展战略，才是有效的战略，派驻员应当贯彻这个战略。但这个战略是方向性的，派驻员应根据市场、环境变化适当调整具体执行目标,61,问卷调查结果征集到的“提倡与反对”,62,根据问卷调查统计的结果，事务局通过筛选与亲和，并经过中日双方高层的反复研究，最终确定了8个议题，把公司副部长以上人员分成8个小组，确定了各个小组的组长、推进者和记录员和发言人。,确定八大议题,63,中山会议,7月18日，高管论坛在中山召开。会议方式：集中分组讨论集中,64,全体员工大胆提问，深入讨论，纵挖原因；全体高管云集中山，畅所欲言，脑力激荡，形成五点共识：,持续沟通达成共识,65,高管宣言诞生,事务局根据论坛上各组发言的情况和形成的共识，起草了高管宣言。草稿出台后，在高管范围内广泛征求了意见。日方高管尤其重视，特别召开了一次专门会议研讨高管宣言的内容。 总体上，绝大部分认为高管宣言反映了高管论坛的成果，讲出了大家的心声和呼声，应该在全体员工中广泛宣导。也有个别高管认为用词太华丽，观点不够简洁、明确。 由于中日文化差异，中日双方高管对高管宣言草案的内容还存在不同的意见。 翻译问题也导致理解差异。某些中文表达方式在译成日文后，日方人员在理解上有难度；日方提出的修改意见体现在日方建议版本中，翻译成中文后，中方人员在理解上也存在差异。 经过2个月时间中日双方的反复磋商与研讨，高管宣言于10月9日正式发布了，宣言旗帜鲜明地提出了在今后工作中，我们应当“提倡什么、反对什么”；对“做事文化、快乐文化、容错文化与苛责文化进行了明确定义全体员工为之振奋。 高管宣言的发布标志着东风日产企业文化的建设与发展达到了新的高度，再度走在了行业伙伴的前头。,66,为了更好凝聚共识、强化共识、宣扬共识，公司全体高管联合发布东风日产高管宣言。正视变化，自我否定，东风日产高管宣言再度成为规范言行的利器,高管宣言内容,1、以“和的智慧”，融合文化、超越文化、和心合力，打造信赖和谐的无敌舰队 2、以“敢的勇气”，敢想敢为、敢于承担、敢于挑战，成就追求卓越的事业梦想,67,提倡做事文化，反对人为壁垒,做事文化是公司赖以成功和持续成功的根基。要在公司上下大力弘扬“想干事、能干事、干成事”的做事文化，扫清阻碍做事文化的各种壁垒。所有壁垒都是人造成的，所有壁垒都是可以通过人的努力打破的。 要让做事者大有可为，混事者没有市场，碍事者人人斥之。,68,提倡容错文化，反对苛责文化,崇尚挑战，赞扬成功，创造价值，分享快乐，是我们一直所倡导的的快乐文化的源动力、驱动力和永动力。 要使员工与公司之间始终保持彼此感恩的心态，保持相互尊重，彼此欣赏的氛围；管理者更要学会倾听、学会赞扬、学会沟通。 我们再次重申：“公司注重激发员工的挑战精神和自主性，鼓励员工在管理控制不完善的地方、在环境和条件发生变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。经过周密的策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应得到指责”。与其批评失败，不如重视经验积累和从中学习。 反对由于害怕失败被减分而不做有风险的事，反对任何形式的以上压下、求全责备、粗暴管理、主观主义、长官作风与官僚主义。,69,合资公司利益最大化是包括派驻员在内的全体东风日产人的最高行为准则，也是最基本的职业精神。 管理者要以前瞻性的、战略性的思维关注公司可持续发展并积极展开必要的行动，要摒弃任期思维，避免短视行为，杜绝本位主义。 派驻员要在任前认真学习东风日产文化，任期主动融入东风日产文化，任后积极传承东风日产文化。,提倡长效思维，反对任期意识,70,提倡创新进取，反对固步自封,坚持我们赖以成功最重要的因素，时刻以创业的心态审视我们的思维和行动，重新树立我们一直表现出色但渐行渐远的创新意识、进取精神。我们必须根据环境变化，重新认识和学习现状，保持积极应对变化的态度。 反对任何形式、任何理由的安于现状、自大畏难和固步自封的工作思维和工作方法。,71,提倡责任奉献，反对拜权主义,每个人都要做价值贡献者，而非权力拥有者。 为了负责任的完成自己的工作，设定可目视的目标值，为了达成而不辞劳苦。尤其是作为比别人承担更多责任的高管，更要敢于承担责任，敢于做出决策，并以自己的行为传递和影响下属。 反对将自身被赋予的权限（流程、资源、职责等）误解为权力，为了自身的利益而行使，反对只用权不担责的做法，反对为了揣摩上级的心思而忘了自己的责任和对理想状态的追求。,我们风雨兼程，记录每天成为历史 奇迹时刻都在发生 我们一路同行，大鹏湾的200新兵 如今是一支无坚不催的铁军 我们更加坚定，在我们的词典里 永远不变的是我们火热的激情 我们是追梦的人，浪奔浪涌，潮起潮落 我们是追梦的人，春去秋来，花开花落 我们是追梦的人，泪水欢笑，顺境逆境 我们是追梦的人，山高水长，天高地厚 我们一路同行，大鹏湾的200新兵 如今是一支无坚不催的铁军,72,东风日产追梦人歌词,我们更加坚定，在我们的词典里 永远不变的是我们火热的激情 我们是追梦的人，浪奔浪涌，潮起潮落 我们是追梦的人，春去秋来，花开花落 我们是追梦的人，泪水欢笑，顺境逆境 我们是追梦的人，山高水长，天高地厚 我们不辱使命，前进的脚步不停 不舍昼夜的耕耘，我们有共同的愿景 燃烧吧，激情！燃烧吧，生命！ 我们是追梦的人，浪奔浪涌，潮起潮落 我们是追梦的人，春去秋来，花开花落 我们是追梦的人，泪水欢笑，顺境逆境 我们是追梦的人，山高水长，天高地厚,燃梦,梦想铸就高度,圆梦,筑梦,激情成就速度,梦想与激情东风日产永恒的主旋律,百万车企梦 最佳品牌梦,人类因为梦想而伟大,74,2,东风日产基本情况,1,东风日产企业文化实践,目 录,对企业文化的理解,企业文化实践之路,风神基本法,行动纲领,高管宣言,构建高关爱组织,75,构建高关爱组织体系,践行东风日产行动纲领,落实党代会提出八项工作,高关爱 体系架构,2010年6月，东风日产第一次党代会明确提出：“要构建高关爱组织，持续提升员工生活品质，帮助员工实现职业梦想，使广大员工在合资公司中共享企业成功快乐，共享企业发展成果。”,76,依法依规，为员工建立健全各项社会保障体系； 建立了多渠道职业发展通道，帮助员工实现职业生涯规划； 构建了富有竞争力的薪酬福利体系，激励员工挑战更高目标。,一、完善硬件体系，增强东风日产人的幸福感和自豪感,快乐工作 快乐生活 快乐成长,快乐文化,创造价值分享成功,硬件体系,慰问活动,依法支付员工加班工资外，同时实施长体制作业津贴、开展员工慰问,食堂增加营养餐,员工关怀,做好防暑降温、改善一线作业环境等。,建设风神花园,风神花园 我们的家,建设了风神花园，还积极推进东风日产襄阳、郑州两个基地的风神花园建设项目，增强了员工的幸福感和自豪感。,完善体育设施,体育设施 占地100亩以足球、篮球、网球、游泳池 为主的员工体育活动中心投入使用 。 占地1万平方米、建筑面积3600平方米以阅览室、健身房、桌球、乒乓球、歌舞室、沙弧球、餐厅等为主的风神花园员工会所，