《Q问题解决能力》PPT课件.ppt

解 決 問 題 能 力,問題解決能力 課程講解流程,一.解決問題系統思考 (35 min) 二.Intel Problem 7 Steps 的經驗分享(35 min) 三.Q&A (20 min),心智模式: 意識,思維, 價值觀,標準定義,目標設定,細項層別,改善事項,單環路學習,雙環路學習,企業願景 使命,企業策略,缺乏 整合運作,*,這個圖是學習型組織的基礎叫做 Double Close Loop Learning 雙循環路圖. 在1980年代由管理學家阿吉瑞斯與熊恩（Argyris ad Schon, 1978）共同發展.這個管理觀念可以說是九十年代彼得聖吉（Peter Senge）所提出的學習型組織理念的基礎之一。 1.首先大家看到的是 Improve Item, 當執行確立後, 員工即開始做事情, 用 PDCA 的程序, 把事情做對了. 這就是我們耳熟能詳的 “Do the Things Right!”. 但是這種做法應該是在規劃完整以後在執行面的做法. 2.在執行面工作有沒有重覆呢? 有沒有依循著由上而下的分工展開呢? 有沒有產出指標來衡量效果呢? 所以在這裡就出現了“標準”的定義, 這包含了跨部門的功能整合及運作, 也就是大家所熟悉的管理體系圖. 那麼誰要來定義這一塊呢? 當然是 Do the Right Things 的人= Manager 或 Cross Function Team (CFT) 運作的 Leader. Manager應該清楚目標的計算基準及所要求的目標是多少, 如目標是良率 99.90%, Manager 對良率的計算公式及計算基準須瞭若指掌, 並能對組內說明.接下來的是最重要的工作.有了目標的設定後,若直接到 Improve Item, 這是目標管理最大的缺失,也是,我們展開各工作的最大盲點. 正確的做法應該是 Manager 透過過程的數據做資料解析, 應用層別夠細的柏拉圖等分析工具, 以 80/20法則, 把 Improve Item 放在最大的效益工作上, 而且需要能確認成效. 此即細項層別的意義,不造成任何的資源的浪費.否則就如台語俗諺: “散彈打鳥, 看到黑影就打槍” 所謂的 Single Close Loop 就是當Improve Item的經驗可以回饋到標準的定義. 這個 Single Loop 可以偵測出錯誤並矯正錯誤。 3.設定標準的Manager觀念對不對, 是受著他們的即有的心智模式的影響(心智模式就是組織即有的價值觀及成功模式.) 到最後運作結果應該回饋到他們的心智模式. 或者要有新的觀念 Input 才行. 這就是所謂的 Double Close Loop Learning, 這個 Double Loop 可以更進一步指出當錯誤被偵測出來後，矯正錯誤的行動涉及組織內在規範、政策甚至主要目標的改善. 4.到最後這些新的觀念會匯集到公司的推行策略方針上, 再展開到我們的設計標準. 如此生生循環不息.,*,什麼是 “問題” ?,掌握“問題”之要領,1)什麼是“問題”? 問題是實際與理想之間的差距 (Gap). 2)什麼是問題的型態? 1.異常性問題 (s 太大) 2.結構性問題 (Xbar 太低) 3)如何發掘問題? 把問題視作一座冰山 ( 使用工具: 5 Why, 親和圖法,關連圖法),何謂 Excursion (變異問題) ?,何謂 Chronic (水準不足問題) ?,先提昇製程水準 (Xbar ) 還是降低異常 (s ),Excursion 及 Chronic,Excursion 1.以管制來發現異常點 2.通常屬於管理的問題 3.當發現有異常點, 通常要Hold住, 提出暫時管制措施 4.使用異常一覽表來管理 5.與FMEA 連結來使用 6.改善重點在於預防管理及良好SOP 實施,訓練及紀律維持,Chronic 1.以一段時間來觀察水準 2.通常屬於工程的問題 3.需要投注資源來改善, 通常需要設備,技術改良及時間的投入 4.使用 QC Story 來做改善 5.與 SPEC 連結來使用 6.改善重點在結構性改善,問題的廣度與深度思考,把問題想像成一座冰山,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,5 Why 1H 工具,豐田生產方式: “反覆提出五次為什麼” 垂直式思考, 針對問題一層又一層地深入 通常第一個答案不會是真正的答案 5 Why 可以找出真正的原因 找原因用5Why+想方法用1How 簡單的案子可能4W,3W或2W即找出root cause,但複雜的或許要5 Why, 6 Why, 7 Why最後要加 1H,How to fix it.,5 Why 範例: 為何停機,5 Why 的分佈層次,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,改善行動,防呆設計,為什麼機器停了?,為什麼機器會超載?,為什麼軸承會潤滑不足?,為什麼潤滑幫浦會失靈?,為什麼潤滑幫浦的 輪軸會耗損?,5 Why & 關連圖,ON HOLD LOT 太多,工程師未 作處置,Hold Yield 太高不合理,客戶Release good Hold reject,待客戶 新程式,客戶一直 未回覆,客戶要求作 工程分析,工程師太忙 沒時間處理,PC/MFG滿載 排不上線測試,工程師待 客戶指示,產品待重測,L/B,P/C,Tester Hander 問題,工程師出差 受訓或請假,工程師不知 有Hold Lot,工程師忘記 有Hold Lot,工程師未 被通知,系統通知到 別的工程師,三種型態的“改善歷程”,Q1,Q2,Q3,Q4,Goal,Actual,IP: Improvement Plan 年度改善計劃,QC Story 與8D的比較,成立改善小組,暫時性對策實施及確認,描述問題,D1,D2,D3,原因分析及証實,D4,D5,永久改善行動實施,D6,永久改善行動效果確認,D7,避免再發生,D8,完成,主題選定,現況把握,選定理由,Step 1,Step 2,Step 3,要因分析or方策擬定,Step 4,Step 5,評估與執行,Step 6,效果確認,Step 7,標準化,Step 8,殘留問題,開始,FMEA,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC 驗証 /統計手法,有效性,Hold & 暫時管制,Excursion,Excursion,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Excursion,Excursion & Chronic,有,無,8D 的重點,1,2,3,4,5,6,8D 的重點,確認客戶抱怨是否成立. 是否屬 Excursions 暫時管制措施是必要的, 避免客戶再收到不良品. 此措施要實施至永久改善行動完成為止 原因解析需細項層別, 至少要到第三層, 有必要先參考之前發生案例的FMEA 驗証有效性需收集數據來分析. 要確保觀察時間涵蓋發生頻率. 無法以趨勢圖來看出其改善 若改善沒有顯著成效需要重提一份 G8D 給客戶 FMEA 是異常知識庫, 記得將結果納入FMEA,開始,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,解決 或創造,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,有效性,現況分析,Chronic,問題解決型,課題達成型,Chronic,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Chronic,有,無,2,4,5,1,6,QC Story 的精神,3,殘留問題 及經驗轉移,QC Story 的精神,確認是否為水準不足的問題 柏拉圖的層別要夠細緻, 如膠體至少需到 L/C 改善對策的擬定至少要把所有可能對策列出, 以合適的評估因素評估之. 評估完要預估實施的對策是不是可以滿足目標值 實施計劃書是否有產出的管制. 如: 管制項目, Goal, 實際值, 產出文件等 由趨勢圖驗証無效時需回到真因分析及對策實施 完成的經驗需寫成一張 QC Story經驗供後者參考,何謂 Intel Problem 7 Steps?,他山之石, 可以攻錯,Intel Problem 7 Step (P7S) 重點,有效將 G8D 及 QC Story 整合在一起, 同時適用於異常及水準不足的問題 一切以數據, 資訊, 統計手法驗証為導向; 不論是在問題描述, 真因探討, 改善行動的確認 在各項步驟探討內容比 G8D 及 QC Story 更加地細緻化, 邏輯更加地嚴謹,以統計手法解析之,檢視現狀趨勢圖,開始,FMEA,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,解決 或創造,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC 驗証 /統計手法,有效性,現況分析,Goal,ppm,Actual,Hold & 暫時管制,Chronic,Excursion,問題解決型,課題達成型,Excursion,Chronic,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Excursion,Excursion & Chronic,有,無,殘留問題 及經驗轉移,P7S 與 G8D, QC Story 之比較,P7S 與 G8D, QC Story 之比較,現在,看得到的, 可感覺 , 可測量,問題,緊急處理,一次因 (近因),治標對策 (暫時),n 次因 (遠因),治本對策 (永久),過去,D3,D5,D7,改善行動,防呆設計,G8D 的速記圖,D6 ?,P7S的原因解析法則,檢視現狀趨勢圖,開始,FMEA,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,解決 或創造,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC 驗証 /統計手法,有效性,現況分析,Goal,ppm,Actual,Hold & 暫時管制,Chronic,Excursion,問題解決型,課題達成型,Excursion,Chronic,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Excursion,Excursion & Chronic,有,無,焦點討論: 真因的解析,1,2,3,真因的解析重點,用腦力激盪法列出所有可能的因素, 可以先以KJ法再畫到魚骨圖. 魚骨圖至少要層別至第三層小骨頭 刪除低可能性因素可以先參考FMEA之前發生案的, 或用投票表決法. 真因的淬出要有實驗的佐証. 要事先安排一系列的實驗數據收集計劃來驗証真因,主要現象的層別至少要含70%,主要現象排行榜,主要原因分析,魚骨圖,問題的果,MATERIAL(因 1),因 2,ENVIRON- MENT(因 1),因 2,MAN(因 1),MACHINE(因 1),METHOD(因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,6.效果確認,7.標準化,8.殘留問題,2.選定理由,5.評估與執行,S/P組的要因分析範本,1.主題選定,3.目前現況,P7S 的對策擬定法則,檢視現狀趨勢圖,開始,FMEA,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,解決 或創造,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC 驗証 /統計手法,有效性,現況分析,Goal,ppm,Actual,Hold & 暫時管制,Chronic,Excursion,問題解決型,課題達成型,Excursion,Chronic,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Excursion,Excursion & Chronic,有,無,2,1,焦點討論: 對策的擬定,3,對策擬定的重點,以腦力激盪列出所有可能對策, 必要的評估因素為: 1預期效益, 2成本考量,3 潛在副作用 找出最佳對策. 要概要評估對策是否可以達到目標, 若是不能的話, 需再重新列改善方案 實施計劃書是否有產出的管制. 如: 管制項目, Goal, 實際值, 產出文件等 (完整的 I-P-O) 經由一段可以觀察出成效時間發現無效時需回去檢查真因分析是否正確, 對策是否有效.,開始,將 KJ 法結果概要地分類寫在創意 激發評估表上,再實施第二次的 KJ 法,召開WorkShop, 解說目的及機能圖,實施 KJ 法, 輔以創意檢查表 產出一定數量的創意項目,創意激發進行意示圖,創意的可行性評估,備註: 1.系統圖的展開,是需要展到可執行的層次為止. 故有時候2層即可執行,有時候則需3,4層方可執行 2.本範例為 2層系統圖,目的手段分析+可行性分析法範本,6.效果確認,7.標準化,8.殘留問題,4.要因分析,2.選定理由,1.主題選定,3.目前現況,提昇FSCpk,解決刀具異常,參數最佳化,正確的作業方式,定期檢查破刀偵測,評估新刀型,DOE 實驗,宣導正確作業方式,減少REWORK機會,修機調整參數,列入PM保養紀錄,ECN更改產品刀型,訓練ME正確換刀動作,發特殊作業指示,宣導MFG人員執行,作業前以DUMMY試切,發ECN請MFG人員配合,製作訓練教材,換刀動作正確化,加強人員訓練,減少機台異常,評估可行之方案 後方能納入 5W2H 實施計劃書裡頭,6.效果確認,7.標準化,8.殘留問題,4.要因分析,2.選定理由,F/S組的評估與執行範本,1.主題選定,3.目前現況,P7S 的有效性驗証,檢視現狀趨勢圖,開始,FMEA,問題確認 或主題選定,差異分析/ 目標設定,解決 或創造,改善對策的 可行性評估,改善對策的實施計劃書,SPC 驗証 /統計手法,有效性,現況分析,Goal,ppm,Actual,Hold & 暫時管制,Chronic,Excursion,問題解決型,課題達成型,Excursion,Chronic,改善行動是否有效,真因是否正確,Doc & 系統標準化,Excursion,Excurs