《市场营销环境》PPT课件.ppt

2019/5/14,1,第三章重点的简要回顾,企业战略作为企业的长期发展规划，分为三个层次： 企业总体战略、企业业务经营战略、企业市场营销战略 总体战略（建立的步骤）： 1、业务重组分析（根据企业的业务历史及其战略影响要素决定是否需要“按市场导向”重新定义业务组合和划分业务单位）。,2019/5/14,2,第三章重点的简要回顾,2、评估当前业务投资组合效果，决定是“加强、保持、放弃”投资的业务，形成新的业务投资组合 评估方法：BCG波士顿法、GE通用电气公司法 注：如果公司只有一项业务，则企业总体战略=业务经营战略=市场营销战略。 比如，某房地产公司只经营“高档房产”，则就没有业务重组，也不需要进行投资组合效果的评估了，如果有“高档”、“中档”或“抵挡”房产之分，则可进行投资组合评估，但属于同一需要的满足，是同一个业务，没有业务重组。,2019/5/14,3,第三章重点的简要回顾,3、结合投资业务评估结果（是否开展新业务通过对环境的市场机会和威胁、优势及劣势的SWOT分析决定） ，规划企业发展的总体长期销售目标和业务成长战略，总体业务成长战略包括： （1）密集式成长战略（市场渗透战略、产品开发战略、市场开发战略） （2）一体化成长战略（前向一体化战略、后向一体化战略、水平一体化战略） （3）多元化（多角化）成长战略（同心多元化战略以现有技术为经验基础向新的市场增加新业务（现有市场作为圆心）； 水平多元化以新技术应用于现有市场增加新业务； 综合多元化以新的技术进入新的市场）。,2019/5/14,4,第三章重点的简要回顾,注1：由于企业“发展”的要求，企业的总体长期销售目标总是“增长”的。 注2：在规划企业的新业务时，SWOT分析方法，是确定“是否能够将市场机会转换成企业机会的新业务的主要的分析方法。 4、（调整或）确定公司使命总体战略任务书（项目名城、企业总体的长期经营目标、业务活动经营领域、主要市场政策、愿景和方向）,2019/5/14,5,第三章重点的简要回顾,业务经营战略（企业总体战略的多个子战略） 是针对某个确定的单项业务的经营战略。 在满足企业总体战略对该特定业务的战略（销售）目标要求和长期发展要求下，通过SWOT分析（机会、威胁、优势、劣势），制定该业务的经营目标（与总体战略对该特定业务的长期（销售）目标要求可能有一定的差异），并制定实现该业务经营目标的经营战略。 成本领先战略、差别化战略、重点集中场战略（都是相对与竞争的战略）。,2019/5/14,6,第三章 重点简要回顾,注：业务经营战略可能有多个，也可能只有一个。 市场营销战略（针对产品的生产战略、财务战略、人力资源战略、研究与开发战略、其它相关战略等，是业务经营战略的子战略，是企业总体战略的子子战略，是这些子子战略的长期规划）。,2019/5/14,7,第四章,市场营销环境（扫描）,2019/5/14,8,第一节 市场营销环境的含义及特点,一、营销环境的含义 环境的概念来自系统论。系统论将所要研究的对象系统分为内部系统和外部环境系统，而且，任何一个系统都包含在一个更大的系统之中。 市场营销环境：是指对市场营销活动有直接或间接影响的所有影响要素的集合。 二、营销环境的分类 按照不同的划分标准，可以将市场环境进行不同的分类 菲利普科特勒按对市场营销活动的影响强度，将市场营销环境化分为“宏观环境”和“微观环境”。 宏观环境也称为是“间接营销环境”，微观环境也称为是“直接营销环境”；按企业是否能够控制营销活动的要素，又分为“外部环境”和“内部环境”。如下图所示：,2019/5/14,9,（1）按影响强度对市场营销环境因素的分类,顾客（生产者）,营销中间（中介）商,供应商,竞争者,公众,企业其它职能部门,微观环境：对企业营销活动产生直接影响的要素,公司内部的微观环境要素,宏观环境：通过微观环境影响市场营销活动的其它社会要素,查看营销职能部门的演变,人口统计,经济水平,科学技术,社会文化,自然生态,政治法律,2019/5/14,10,市场营销职能在公司职能中的演变过程,返回 （营销环境）,2019/5/14,11,（2）按企业是否能够控制市场营销环境要素的分类,外部环境：企业不可控制的营销要素,2019/5/14,12,三、市场营销环境的特点,1、客观性 无论是直接营销活动的微观环境要素，还是间接影响营销活动的宏观环境要素，都是企业营销活动中客观存在的、无法回避的要素。 2、差异性 无论宏观还是微观的环境要素，或者内部环境还是外部环境要素，它们对企业的市场营销活动所起的作用是不同的，并且表现出很大的差异性。,2019/5/14,13,三、市场营销环境的特点,3、多变性 即便是同一个环境要素，在不同的时间、不同的地区下所起的作用也不尽相同（比如，相同地区、相同的人口数量，并不表示有相同的市场需求等），因此，市场营销的环境要素具有多变性的特点。 4、相关性 不同环境要素之间、环境要素与企业营销活动之间具有相互关联、相互制约的特性。 比如：一个竞争对手的营销策略发生改变时，可能会引起其它企业（甚至会导致一个行业）的不同反应；人们的生活水平提高到一定水平时，其需求特征也会随之发生变化，其变化又必然导致企业去改变其营销产品和服务方式等。,2019/5/14,14,四、分析市场营销环境的意义,通过观察、了解和分析市场营销环境要素， 发现（或创造）环境中的个人或组织机构为了实现某种目的或完成某个任务尚未满足（或连续的）需要（发现市场机会）， 研究环境威胁影响， 在许可的公司资源和能够承受环境威胁的条件下，比竞争对手更有效地 提供给个人或组织机构所需要的产品和服务（转换成企业机会），给企业带来价值。,2019/5/14,15,四、分析市场营销环境的意义,环境中的个人、组织，为了实现某种目的或完成某个任务而尚未满足（或连续的）需要和欲望包括： 企业所有“微观环境及宏观环境”中的个人和组织尚未满足（的或连续）的需要和欲望。 “个人”尚未满足或连续的需要和欲望（服装、电话、互联网信息服务等）， 是否能够承受环境威胁影响和具有足够的公司资源，发展成为企业机会。 “生产者”（客户）尚未满足或连续的需要和欲望（建筑材料、机器设备、手机自动化生产线、营销信息、促销产品印刷品等），是否在能够承受环境威胁影响和具有足够的公司资源，发展成为企业机会。,2019/5/14,16,四、分析市场营销环境的意义,“营销中间商”为了实现某种目的或完成某个任务尚未满足或连续的需要和欲望（需要店铺、店面的装修、人力资源、柜台等），是否能够承受环境威胁影响和具有足够的公司资源，发展成为企业机会。 “公众”为了实现某种目的或完成某个任务尚未满足或连续的需要和欲望（政府、工商、银行、税务部门需要信息管理系统、电视台需要视频设备、办公需要的办公设备、材料等），是否能够承受环境威胁影响和具有足够的公司资源，发展成为企业机会。 总之：分析营销环境要素，重在发现并抓住适合于本企业的、本企业并能够承受环境威胁的市场机会,2019/5/14,17,第二节 微观营销环境,通过对“微观营销环境”的要素分析，从中找出企业资源能够承受环境威胁的市场机会，为企业发展提供企业机会依据。 一、供应商环境 供应商：是指为企业（或客户）提供“原料性产品”和服务的提供商（企业）。这些“原料性产品”包括：原材料、零配件、设备、能源、劳务、资金（银行或金融机构）等；服务包括售后服务、（人力资源等）中介服务等。 供应商机会分析的内容：一方面在于选择好的供应商，与供应商保持良好的关系，以及好的供应商可以为自己生产优质产品、降低生产成本提供基本保障和连续的供应。,2019/5/14,18,第二节 微观营销环境,比如： （1）KFC对供应商的基本要求是，不能是只生产单一供应KFC产品的公司（还必须生产其它产品），以确保供应的稳定性。 （2）沃尔玛对主要供应商实施了商场库存与供货的联网系统管理，以确保重要商品的不缺货。 供应商机会分析的内容：另一方面在于对于实施企业“后向一体化”战略中的供应商业务，分析其是否存在市场机会，威胁因素有哪些，通过分析供应商以获得企业发展的机会（企业机会）。,2019/5/14,19,第二节 微观营销环境,比如： （1）KFC自己开办养鸡场（生产长多个鸡腿、多个翅膀的鸡，以满足降低成本和通过规格的鸡腿和翅膀）。 （2）汽车制造厂建立发动机生产子公司 （3）微波炉企业（格兰仕）开办自己的变压器生产子公司等，都是通过对供应商分析，实施企业“后向一体化”战略时形成企业的发展机会。,2019/5/14,20,二、营销中间（中介）商环境,营销中间商：是指通过直接或间接传送企业产品及服务到目标市场的、以赢利为目的个人或企业它是企业“（营销）销售渠道的重要成员”。 营销中间商包括：销售商（代理商、经销商、零售商等）、物流（实体分配）公司、营销服务机构等 营销中间商机会分析：一方面，在于分析营销渠道效率和效益，选择好的营销中间商，与之保持良好的关系，以提高企业产品传送到目标市场的效率，进而直接提高经济效益。,2019/5/14,21,二、营销中间（中介）商环境,比如： （1）是在全国设置一个总经销，还是在各省份设置总经销更能使企业销售得到保证？还是使用代理制度？还是使用公司的分公司销售制度？ （2）如何选择和评价好的中间商？ （3）是采用第三物流公司，还是制造商自己实施物流配送，还是由经销商实施物流配送才能更好地完成商品的转移？ 等，都是营销中间（中介）商机会分析的内容。,2019/5/14,22,二、营销中间（中介）商环境,营销中间商机会分析：另一方面在于，对于实施企业“后向一体化战略”时，对营销中间商（专职销售的）业务，是否存在对中间商的并购市场机会，威胁有哪些，通过分析营销中间商以获得企业发展的机会。 比如：服装企业、汽车制造企业、制鞋企业等开设自己的服装、汽车、鞋专卖店 等等，都是通过对营销中间商分析，实施企业“前向一体化”战略时形成企业的发展机会。,2019/5/14,23,三、顾客（个人或组织机构）环境,顾客：是指购买企业产品或服务的个人或组织机构（含生产者）。 顾客环境分析的主要内容：是发现顾客为了实现某种目的或完成某个任务尚未满足的（或连续的）需要与欲望。 上述供应商和营销中间商，都可能是公司的“顾客”。 对于这些“顾客”尚未满足（或连续）的需要和欲望，分析公司是否具有足够的资源去生产和提供、和是否具有竞争优势的产品和服务，分析顾客以获得企业的发展机会。,2019/5/14,24,四、竞争者环境,竞争者：是指与企业生产或提供相同或相似产品，并服务于相同或相似目标市场的其它经营者。 按满足顾客的需要和欲望，以及产品的密切替代性，我们可将其分为四个层次的（产品）竞争者： 1、品牌竞争者 是指“向相同顾客需要和欲望提供相似产品、相近价格”、有品牌名称差别的产品竞争者。 例如：春兰“空调”可能会发现，在各种型号的空调上，其主要的国内品牌竞争者是长虹（也生产空调）、海尔、华凌格力、科龙等；来自国外的三菱JDC、松下、三菱、奥克斯、惠尔浦等等。,注1：相似产品=密切替代产品=高度交叉需求弹性产品。 注2：高度交叉需求弹性产品，是指当一个产品的价格变化时，将引起另一个产品销售量的变化。,2019/5/14,25,2、行业竞争者（产品形式竞争者）,行业竞争者（或称产品形式竞争者） 是指“向相同顾客需要和欲望提供相似产品”、有价格差别和品牌差别的产品竞争者。 行业竞争者与品牌竞争者的区别是：行业竞争者将不同价格档次的相似产品提供者作为了竞争对手，称为是行业竞争者（相似的产品生产企业的全体称为一个行业）。 行业竞争者包含了品牌竞争者（品牌竞争只有微小的价格差别！）。,2019/5/14,26,2、行业竞争者（产品形式竞争者）,例如： 自行车行业：自行车不同规格、不同造型之间的产品竞争者。 电视机行业：电视机不同大小、不同品质（液晶、等离子、显像管的）之间的产品竞争者； 小轿车行业：小轿车不同档次、不同规格之间的产品竞争者等。 品牌竞争是最激烈的竞争。,2019/5/14,27,3、属类竞争者,属类竞争者 是指“向相同顾客需要和欲望”提供具有替代差别产品的竞争者。 注1：这里的“替代差别”不是“密切替代差别”！（密切替代产品=相似产品=高度交叉需求弹性） 注2：替代差别产品，是指两个不同的产品，当一个产品的价格发生变化，“可能”（较长的时间后）会引起另一个产品销量的变化。 注3：密切替代引起另一个产品价格变化的时间“很短”（相同功能和价格，品牌名称不同的密切替代！）,2019/5/14,28,3、属类竞争者,例如：是替代差别，而不是密切替代差别！ 为了满足消费者的“交通需要”，长安微型汽车制造公司会认为自己不仅与其它汽车制造商竞争，而且还与摩托车、自行车和货车的生产商进行竞争通常，这些产品之间具有“替代性差别”。 空调生产厂商与风扇厂 固定电话与移动电话之间 猪肉与鸡蛋、牛肉之间 的竞争也是属类竞争,2019/5/14,29,4、欲望竞争者,是指向“不同顾客需要和欲望”提供有替代差别或不可替代产品的竞争者。 汽车制造公司可能会与那些出售其它耐用消费品、国外度假旅游服务、房产的等公司进行竞争，强调汽车的有用性来吸引顾客先消费汽车，然后再消费其它产品。 这时，产品之间的替代作用已经不是十分明显，有些甚至是不可替代的。,2019/5/14,30,注：上述对竞争者层次的分类基于“产品”的相似性或替代性竞争者分类，因此，公司的品牌竞争者和行业竞争者是较为容易识别的。 但公司的属类和欲望竞争常常容易被人们遗忘！ 分析竞争者环境，一方面是对于竞争者所提供的、满足市场需要和欲望的产品，企业是否能够开发、生产出比竞争对手更有效的、更好的产品和服务，以为公司赢得更多的企业发展的机会（见网站案例） 另一方面，分析竞争者对公司造成的“威胁”有哪些因素，为避开竞争（差异化）或直接参与竞争提供依据。,四、竞争者环境,2019/5/14,31,五、公众环境,公众：是指那些能够间接影响企业产品销售的、但不以赢利为目的的个人或群体（组织）。 包括： 消费者协会、媒介（既是公众，也是营销中间商）、政府公众、一般公众（包括顾客和非顾客）、社区公众、内部公众（企业营销部门以外的其它职能部门）。 分析公众环境，一方面是建立和保持与公众的良好关系，树立正面的、好的公众形象，为提高企业产品销售提供间接的帮助比如，捐助等活动。 另一方面，分析公众环境，找到哪些对企业可能会造成的威胁要素，为避免或消除负面公众形象提供依据比如，不好的售后服务等。,2019/5/14,32,第三节 宏观营销环境,类似于对微观营销分析，通过对宏观营销环境要素的分析，从中找出企业资源能够承受环境威胁的市场机会，为企业发展提供将市场机会转换为企业机会的依据。 一、人口统计环境 人是最终消费品的使用对象，人类所有活动都是围绕为满足的人的需要而进行的。 1、人口总量 从全球人口总量、中国（地区）人口总量等人口总量增长的市场机会分析中寻求企业机会。 2、年龄结构 从人口“全球老龄化”、“发达国家出生率下降”及其年龄结构变化的市场机会分析中寻求企业机会。,2019/5/14,33,3、地理分布,从地理分布的气候特征、资源特征、风俗习惯、人口地区转移特征、地区消费结构变化特征的市场机会分析中寻求企业机会。 4、家庭组成 从家庭的人口、单亲及丁克家庭增多、大量的独身者、离婚家庭增多等家庭结构变化的市场机会分析中寻求企业机会。 5、 人口性别 从人口性别、职业妇女增多、特殊工作的性别分布等变化和需求特征变化的市场机会分析中寻求企业机会。,2019/5/14,34,二、经济环境,（一）收入与支出状况 1、收入 收入水平是反映顾客（生产者）购买力相关的指标，主要包括： （1）人均国内生产总值，即人均GDP（2005年中国全国GDP（ 182321亿人民币）折合美元为22257亿美元，人均GDP为1700美元） （2）个人收入、个人可支配收入、个人可任意支配收入 从人均GDP、个人收入、个人可支配收入、个人任意支配收入水平变化的市场机会分析中寻求企业机会。,2019/5/14,35,（一）收入与支出状况,2、支出 支出水平是从另一个侧面反映顾客（组织单位）实际购买力的相关指标。 （1）Engle系数：食物的支出/消费的总支出 Engle越低，生活水平越高，购买力越强。 （2）消费结构：人们在基本生活、教育、卫生医疗、娱乐、高档商品消费方面的不同比例结构。 从人们的生活水平（Engle系数）变化、消费支出结构变化的市场机会分析中寻求企业机会。,2019/5/14,36,2、储蓄与信贷,储蓄：意味着当前的消费支出将延期支付，形成远期购买力，但减少了当前购买。 信贷：则意味者未来的消费将提前预支，形成当前购买力，但减少了远期购买力。 从当前、远期购买力变化的市场机会分析中寻求企业机会。 “日本企业是怎样开发中国家电市场的？”,2019/5/14,37,日本企业是怎样开发中国家电市场的？,1979年，中国开始实行对外改革开放政策，引起了西方发达国家的兴趣，美国和西欧及日本诸国家电制造企业，先后派人到中国进行市场考察。 欧美国家企业考察的结论是，因为中国居民收入很低（600元人民币/年人），在5-7年内，不可能形成消费市场； 日本的家电企业也派人来中国调查，虽然当时的职工年平均工资为644元，但日本人认为，东方民族的家庭素有积攒钱财的习惯， 并且因为深知东方文化，知道东方民族那种为了一个家庭认同目标，省吃俭用的精神可以发挥到极致，这是欧美人士很难理解的。,2019/5/14,38,日本企业是怎样开发