《环境与决策》PPT课件.ppt

2019/5/15,1,第2篇 环境与决策,第3章 管理与环境 第4章 管理决策,2019/5/15,2,第2篇 环境与决策,第3章 管理与环境 3.1 宏观环境 3.2 竞争环境 3.3 环境分析 3.4 管理道德,2019/5/15,3,第3章 管理与环境,学习目标 什么是管理环境？ 区分宏观环境和竞争环境 环境如何影响组织 环境管理战略的作用 案例 波音航空公司业务的蒸蒸日上 美国第二大军用飞机制造商 世界第一大民用飞机制造商（空中客车政府资助） 变革 与麦道合并,2019/5/15,4,3.1 管理环境,什么是管理环境？ 管理环境是企业边界之外对企业运作可能产生影响的一组力量条件，影响组织山村与发展的各种内、外因素的结合，是组织环境的一部分。,2019/5/15,5,3.1 管理环境,2019/5/15,6,3.2 宏观环境,宏观环境指经济、技术、社会文化、人口、政治法律 和全球等更大范围的影响企业及其任务环境的一组力量。 3.1.1 经济环境（economic conditions) 资本 劳动力 价格水平 顾客 3.1.2 技术环境（ technological conditions) 技术两面性 技术评价与技术预测 3.1.3 法律和法规环境 税收法律、经济政策和国际贸易规则 企业管制机构,2019/5/15,7,3.2 宏观环境,3.1.4 政治和社会环境 政府对工商业发展的两面性 文化风俗 3.1.5 自然地理位置 3.1.6 人口问题 人口统计的真实性 劳动力转移,2019/5/15,8,3.3 竞争环境,竞争环境包括公司与之相互作用的特定的组织目前的竞争者、新加入的威胁、替代者的威胁、供应商的讨价能力和顾客的讨价能力，如下图（由M. Porter提出）：,2019/5/15,9,3.3 竞争环境,3.3.1 竞争者 谁是竞争对手 （1）国内的小公司，尤其是涉及小型和溢价市场的； （2）海外公司，特别是当他们致力于加强细分市场地位 （3）大的新生的致力于新市场的国内公司； （4）非传统竞争方式，例如网上购物 （5）强大区域性竞争者 竞争对手的作用 （1）产生威胁，来自： （2）带来战略好处，包括： 增加竞争优势：吸收需求波动；提供歧义化能力；服务于不具吸引力的细分市场；提供成本保护伞；改善与劳工或管理者的侃价地位；降低反垄断风险；,2019/5/15,10,3.3 竞争环境,改善当前产业结构：增加产业需求；提供第二或第三货源；加强产业结构中的理想成份 协助市场开发：分担市场开发成本；降低买方风险；帮助技术标准化或合法化；改善产业形象； 扼制进入：增加报复的可能性和报复强度；显示成功进入很困难；封锁合理进入途径；饱和销售渠道； 选择竞争对手 竞争对手既可以带来威胁，也可以产生有益的作用。没有哪个竞争对手只具有好的或者坏的作用。 （1）“好”竞争对手的特征 可信和可存活 明显且自知的弱点 了解规则 假定实际,2019/5/15,11,3.3 竞争环境,（2）判别“好”竞争对手 前提：全面分析，包括竞争对手的目标、假定、战略和能力 案例：计算机产业中，克雷研究所（Cray Research）对IBM是好竞争对手，富士通（Fujitsu）是坏竞争对手 （3）选择竞争对手时遇到的陷阱 无法分辩好坏竞争对手 把竞争对手赶向绝境 拥有市场份额过大 进攻好领导者 进入和竞争对手太多的产业 明晰成本 改善产业结构的战略 内在节制的战略观念 适度的退出壁垒,2019/5/15,12,4.3 竞争环境,可协调的目标 在产业中战略利益适度 有可比的投资收益目标 接受目前的利润率 希望产生现金 短期规划 厌恶风险 3.3.2 新进入者 行业的新进入者要同已有行业企业和产业领导者竞争。 进入原则 无论进入者具有怎样的资源或者实力，不能采用模仿战略从正面进攻。,2019/5/15,13,3.3 竞争环境,案例1：P&G公司在咖啡行业中向通用食品的麦氏商标挑战 案例2：可口可乐针对西格赛姆斯（Seagrams）的甜酒销售 进入者必须符合三个基本条件 可持久的竞争优势，通常指在成本或者差异性方面 其他活动相近，新进入者有办法部分或全部抵消已有企业的一些固有优势 领导者报复的障碍，阻碍领导者持久报复 新进入者的进入路线 （1）重构造 新进入者在个别价值活动上以不同方式表现或是重新构造整个价值链来降低或是提高差异性,2019/5/15,14,3.3 竞争环境,产品变革（新进入者通过改变产品向已有企业挑战）：具有优越的产品性能或特征；低成本的产品设计； 外勤和服务变化：采取更有效的后勤系统；更敏感的售后支持；增强了的订货处理； 市场营销变化：在营销不足产业中增加投入；重新定位产品；构建新型销售组织； 经营变化； 下游重构造：开创、抢占新的销售渠道；直销； （2）重界定（ 新进入者重新界定竞争基础框架） 目标积聚于产业内部：买方、产品、销售渠道等集聚 整合或退出整合 地域重新界定：扩大市场区域范围 横向战略：利用业务单元之间的关联扩大竞争范围 多项重界定,2019/5/15,15,3.3 竞争环境,（3）纯投入（这种路线对产业领导者最有风险性） 包括投资以买会市场份额、渐增的容量，或品牌知名度 采取方法是低定价、大量广告活动 代价昂贵，经常失败 成功条件：进入者又有优越的财务资源；领导者不愿对产业投资 3.3.3 替代者 所有产业都面临替代威胁。替代是一种过程，通过该过程一种产品或服务取代了另一种韦买方实现一种特定功能或集中功能。例如，航空公司与汽车公司之间的关系。 替代者包括已有替代者和未来潜在替代者。例如，互联网书店替代传统书店的趋势。,2019/5/15,16,3.3 竞争环境,辨识替代品 识别具有实现相同总体功能的产品或服务，而不是具有相同形式的产品。 最简单替代形式，在同一买方的价值链中实现相同功能的替代。尽管是直接替代，但是存在连锁关系。例如，陶瓷发动机零件替代金属零件。 较为复杂替代形式，替代品实现功能和产业产品具有不通框架，而且以不同方式影响买方活动。 替代四种类型 买方根本不买任何东西来完成此功能。例如，在水表业中，最主要的替代品就是不安装水表 潜在替代是降低所需产品的使用率。例如，在铝制品业，新型饮料罐要求更薄的罐壁，因此减少用铝量。,2019/5/15,17,3.3 竞争环境,用过时的、回收的、修整的产品替代。例如，初级铝生产商遭遇的威胁性替代品是回收铝。 买方执行实现替代，即后向整合。例如，对分销产业来说，主要替代品是买方直接向制造商购买产品，自动实现分销功能。 多种替代可以同时发生。 替代的经济性 如果一种产品带给买方的转换诱惑超过了成本或克服了转换阻力，那它就可以替代另一产品。面对系统的转换经济性的诱惑，不同买方评价不同。替代品威胁取决于三个因素： 与产业产品相比，替代品的相对价值/价格比 转向替代品的转换成本 买方的转换欲望,2019/5/15,18,3.3 竞争环境,替代威胁的变化 替代威胁的变化发生在五个方面，直接来自于替代的经济性：相对价值的变化；相对价格的变化；买方对价值感知的变化；转换成本的变化；替代欲望的变化 3.3.4 供应商 供应商提供生产必须的资源，如人力资源（由商业学校和大学提供）、原材料（由生产商、批发商、零售商提供）、信息、金融资本等。 供应商可以提高起产品价格或提供劣质的产品和服务。这是供应商对组织重要的原因所在。如果一个组织过分依赖于一个强有力的供应商，其将处于不利地位。 选择合适的供应商是组织的一个重要的战略决策，供应商可以影响生产时间、产品质量和存货水平。目前，供应链管理模式正在成为对供应商管理的一种新兴模式。,2019/5/15,19,3.4 环境分析,环境的不确定性意味着管理者没有足够的信息去了解环境或预测未来，由两个相关因素引起： 复杂性，管理者要处理的问题的数量和其内部关联性； 动荡性，指行业内部发生非连续的变化程度 随着环境的不确定性加剧，管理者必须开发、收集、分类、解释环境信息的技术和方法。 （1）环境扫描 环境扫描意味着既收集到大多数人不可得的信息，又对信息进行分类以解释什么重要、什么不重要。需要考虑的问题包括： 目前竞争对手是谁？行业进入壁垒大还是小？ 产品或服务存在的替代品多少？ 是否非常依赖于有势力的供应商？ 是否依赖于有势力的顾客？,2019/5/15,20,3.4 环境分析,（2）制定假定方案 假定方案考虑各种不同的因素，把这些因素的不同组合加入到环境与公司的全景中。 假定方案的价值在于它用来构造未来的不同状况，帮助管理者作出可以的应急计划。 （3）预测 帮助管理者对未来作出预测，其可行性依环境的稳定性而不同。 运用预测需要注意的问题： 使用多种预测，综合其预测结果； 预测时间跨度与精确度成反比； 预测不会好于构建它的数据； 根据条件，尽可能使用简单预测； 重要事件的结果经常出乎预测的意料。,2019/5/15,21,3.4 环境分析,2019/5/15,22,3.5 管理道德,3.5.1 管理者的社会责任 （1）社会责任 社会责任是指企业在追求经济利益的同时业追求有利于社会的长远目标的义务，而不仅仅是法律所要求的义务，是从长期角度评价企业的什么行为对社会有益或有害，要求企业确定行为对错的道德标注。 对于企业来说，在概念上社会责任与社会义务、社会响应有所区别： 社会义务是指企业在追求经济利益的同时履行法律所要求的义务 社会响应是指企业相应社会工人的价值准则，优先处理最受社会关注的事务的能力。,2019/5/15,23,3.5 管理道德,（2）是否承担社会责任？ 反对者观点 米尔顿弗里德曼（Milton Friedman）认为企业唯一的社会责任就是把资源和能源用于增加赢利为目的的活动中。他认为除此以外的社会责任行为会增加企业经营成本 支持者观点 企业要结果政府的许可才能够开办、经营和解散，企业不仅要对股东负责，还要对社会负责。 案例 美国道一康宁公司（Dow Corning）曾经是世界上最大的硅胶乳房制造商。20世纪60年代以来，约100200万美国妇女植入该公司的人工制品。80年代中期，由于硅酮泄漏，这些人免疫系统出现问题，并导致一些并发症。1.9万人为此将该公司告上法庭。为了避免诉讼，该公司宣布购销9400万利润并退出硅胶乳房行业。,2019/5/15,24,3.5 管理道德,（3）社会责任与利益相关者 利益相关者（stakeholders）是指环境中直接或间接接受组织决策和政策影响的任何人，包括顾客、供应商、政府、雇员、特殊利益团体。 从企业对利益相关者负有责任的社会目标角度看，社会责任的发展经历四个阶段：,2019/5/15,25,3.5 管理道德,（4）道德发展阶段 道德发展存在前惯例、惯例和原则三个水平，每一个水平又包含两个阶段：,2019/5/15,26,3.5 管理道德,3.5.2 管理道德 （1）三种道德观（对管理者来说） 功利观，要求管理者安全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义可以为大多数人提供最大利益，鼓励提高效率和生产力，符合利润最大化目标，但是可能导致资源不合理配置，因此忽视了某些利益相关者的权利。 权利观，尊重和保护个人自由和特权的一种道德观。所有人都享有基本权利，包括言论自由、思想自由和法律规定的各种权利。权利观能够保护个人的自由和隐私，但是容易造成墨守成规的工作氛围。 公正观，要求管理者以公平作为指导决策的原则，保护了处于弱势的利益相关者利益，但降低了风险承诺、创新和生产率的权利意识。 分析：鲍博的行为,2019/5/15,27,3.5 管理道德,（2）道德行为的改善 可以通过以下方法减少组织中的不道德行为： 选择性招聘，配出道德上不符合要求的求职者 制定道德准则，可以减少决策的模糊性，促进组织成员行为一致 高层管理者表率 明确和现实的不目标 对组织成员进行道德培训 全面绩效评价 独立社会审计,2019/5/15,28,第2篇 环境与决策,决策在管理工作无处、无时不在，是管理者从事管理工作的基础，如西蒙所说，管理就是决策。 第4章 管理决策 4.1 决策概述 4.2 决策程序 4.3 典型决策 4.4 决策方法 4.5 决策理论,2019/5/15,29,第4章 管理决策,学习目标 了解决策涵义 识别决策类型 明确决策程序 了解各种决策方法及其特点 学习怎样作出理性决策,2019/5/15,30,4.1 决策概述,4.1.1 决策概念 从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策（杨洪兰，1996） 所谓决策，是指组织和个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容、及方式的选择和调整过程（周三多，1999） 决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程（Lewis,Goodman and Fandt,1998) 决策是指为实现一定目标，运用科学的方法从两个以上的可行方案中选择一个合理、满意方案的分析判断过程。 上述定义表明： 决策要有明确目标； 决策要有两个或两个以上可行方案供选择； 决策要有科学的分析、评价和选择； 决策是一个过程,2019/5/15,31,4.1 决策概述,4.1.2 决策类型 根据决策时效的程度：长期决策与短期决策 根据决策形态阶段的层次：战略决策、战术决策、业务决策 根据决策主、客体关系：集体决策与个人决策 根据决策过程变化：初始决策与追踪决策 根据决策程序可重复性：程序化决策与非程序化决策 根据环境因素的可控制程度：确定型决策、风险型决策与不确定型决策 根据决策依据：经验决策与科学决策 一般，组织最高主管人员，其所做出的决策越倾向于战略型的、非常规的、科学的、非确定型决策；组织中层和基层主管人员所做出的决策，倾向于战术型的、常规的、经验的、肯定型的决策。,2019/5/15,32,4.1 决策概述,4.1.3 决策特点 （1）结构欠缺 结构欠缺是决策制定过程中的一种常态，大部分重要决策都是非程序决策，全新的、复杂的、无章可寻。为了解决这样的问题，决策者必须创造或改进方法。 （2）不确定性 意味着管理者要在不完全信息下知道美国不同行动的一系列结果。 （3）风险 好的决策者选择规避和管理风险。 （4）冲突 管理者不得不出来来源不同的并相互对抗的压力时，就会有冲突，表现为两个层次：（1）个人决策者经历心理冲突，（2）发生在不同个人和团队之间的冲突；,2019/5/15,33,4.1 决策概述,4.1.4 决策原则 容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案 准确预期到每一个方案在未来的执行结果 具体表现为： （1）差距原则、紧迫原则、力及原则 （2）瞄准原则、差异原则 （3）两最原则、预后原则、时机原则 （4）跟踪原则、反馈原则 （5）外脑原则、经济原则,2019/5/15,34,4.2 决策程序,理想的决策过程要经过六个阶段：,确认并诊断问题,产生备选方案,评估备选方案,进行选择,实施决策,评价决策,2019/5/15,35,4.2 决策程序,4.2.1 确认并诊断问题 决策过程的第一个阶段是要认识出现的问题，而且这个问题必须要解决，决策者必须愿意解决问题并且确认解决问题所需要的资源和能力。这个步骤包括： 对组织环境进行调查，并进行诊断，对问题的表现（时、空、程度）、性质（迫切性、扩展性、严重性）、原因有清楚了解，识别正在发生的与将要发生的情况有什么不同； 找出问题的时间函数和课件缆索幅度，尽可能具体描述目前状态与希望状态之间的偏差 分析偏差产生的原因 明确要达到的目标是什么 认识那些目标对决策成功是绝对关键的,2019/5/15,36,4.2 决策程序,4.2.2 产生备选方案 管理者根据过去的经验产生一些备选方案，既包括已有的，也包括新形成的。 管理者寻找已有方案就是采用以前见过的或试过的想法，或听从其他人建议；制定方案是必须根据具体问题设计，融入新的有创意的方案。选择已有方案比设计一个定制方案要容易 在这一阶段需要思考以下问题： 是否有可供 评估的特定选择方案？ 还有其他值得考虑的方案吗？ 好的思想可能来自哪里？ 怎样增加创造性的备选答案？ 备选方案应具有概括性和互斥性,2019/5/15,37,4.2 决策程序,4.2.3 评估和选择备选方案 这个阶段包含要确定产生的备选方案的价值或适当性，预测各种观点付诸实施的结果，显然要考虑财务或其他方面的业绩。同时要对照在第一 阶段确立的组织目标，看哪些方案更符合目标。主要问题包括： 关于备选方案的信息是否现实和完善？如果不是，能得到更好信息吗？ 备选方案是否符合主要目标？ 实施备选方案会有什么问题？,2019/5/15,38,4.2 决策程序,4.2.4 实施决策 决策过程需要在选择出一个方案之后并且要吧选择的方案付诸实施。实施决策就必须知道决策的内容和为什么做这样的决策，并对能够成功实施决策达成共识。 管理者要认真计划如何实施决策： 决策完全实施时应是什么情况； 有时间进程安排； 明确每个实施步骤所需要的时间、资源和行动； 明确每个步骤的负责者； 实施决策时还需要考虑一些预防不顺利情况出现的问题： 实施决策会产生哪些问题？ 预防问题要采取那些行动以及带来哪些没有预料的利益或机会？ 如何确认问题会发生？ 应当准备哪些行动阻止问题发生？,2019/5/15,39,4.2 决策程序,4.2.5 评价决策 评价决策以全面收集关于决策如何运行信息为前提条件。在解决问题之前设立的量化目标例如销售额增长20%、100%准时发送可以备测量，而且可以收集并准确判断决策的成功和失败。 信息反馈可以显示决策实施是否按照决策运行以及在组织中如何运行，无论正、负反馈对评价决策都是有益的。负反馈意味着失败，可能让我们思考：（1）实施决策可能需要更多时间、资源、努力、思想；（2）决策本身是一个错误。 当决策本身出现不正确问题时，需要返回到决策制定的第一阶段，重新定义问题。,2019/5/15,40,4.2 决策程序,4.2.6 有效决策的障碍 演讲表明当管理者使用上述理性过程时能够带来好的决策结果，但是为什么在实践中管理者不能自动采取上述过程？因为决策被主观心理偏见、时间压力、社会现实所影响： 心理偏见 决策者在收集、评估、应用信息来作出决策时会远离客观。 （1）控制幻想，一种信念。在这种信念下人们会相信能够影响客观事情的进行，甚至对将要发生的事情。在商业中，这样过分自信由于忽略风险以及对客观评估处于侥幸心理，同时对自己及公司的实际位置没有明确认识。 （2）框架效应，影响问题和决策方案形成的一种心理偏见，指问题与决策的选择时如何被理解和看待的以及这些主观影响如何超越客观事实。另外，决策者经常将未来折现。,2019/5/15,41,4.2 决策程序,（3）个性与决策 个体在如何决策方面不同。用来评价人们在决策中如何不同的方法就是MYERS-BRIGGS类型指示（MBTI），包含个人和集体如何决策。 MBTI的基础是认为人们在做事情时有自己的偏好，这个偏好不是能力或技巧，而是进行自由选择时实现真正偏好，做什么和如何选择做。 按照MBTI检验，有四种基本选择结果： 内视还是外视 理性还是直觉 思考还是感觉 裁决还是理解 时间压力 社会现实,2019/5/15,42,4.3 两种典型决策,4.3.1 组织决策 组织决策分为程序化决策和非程序化决策。 程序化决策 程序化决策（programmed decision）是指对重复性的日常事件所做的决策，其所要解决的是经营活动中经常出现的问题，如有限资源的分配、最佳运输路线的选择和产品质量控制等。 这类决策建立于反复处理问题的经验基础之上，有总结出的规律，可以制定出一套常规的处理办法或程序。因为有章可循，适于应用各种决策模式，以授权下级处理为宜。 非程序化决策 非程序化决策（non-programmed decision）是指对非重复性的新颖事件所做的决策，他常用来解决以往没有经验可依据的新问题，如新产品开发、新机构设置等。因为要解决的问题非常复杂和不确定，适于应用判断、直觉和创造力，应由最高管理者处理为宜。,2019/5/15,43,4.3 两种典型决策,格雷沙姆定律 格雷沙姆定律表明，在高层管理者的管理工作当中，程序化活动有取代非程序化活动的倾向。如果高层管理者的工作中包含程序化决策和非程序化决策，那么会出现在损害程序化决策来对待，发展快速和有效处理这些决策的程序，并授权给下级人员去处理。,2019/5/15,44,4.3 两种典型决策,4.3.2群体决策 管理者发现召集一群人为某个目标进行一个重要决策是必要的。 群体决策运用的技术 （1）头脑风暴法，一种相对简单的，为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的方法。做法：领导阐明问题，规定时间内，成员自由提出尽可能多的方案，不允许批评，方案记录下来，留以后讨论。 （2）名义群体法：决策制定过程中禁止讨论，成员独立思考： 讨论前，成员各自写出自己对问题的看法。 成员将自己的想法交给群体，依次向大家表述自己想法。 群体开始讨论，以便把每个想法弄清，作出评价。 成员独立把各种想法依次排队，最后决策是综合排序最高的想法。,2019/5/15,45,4.3 两种典型决策,（3）德尔菲技术（专家意见法），便于集思广益，主要用于引出创造性的设想，又力求较为系统的解决方法。 主要特点：匿名、反馈。但丰富的方案少，时间长。 （4）电子会议，是名义群体法与计算机技术结合的方法。 特点：匿名、诚实和快速。但打字慢、口才好的人发挥不了作用。信息传递不如口头表达丰富。 （5）集体磋商法（谈判决策），主要用于没有找到统一意见的情况。 做法：组织具有不同意见的人或组组正面交锋。例如多边贸易谈判。 群体决策的优点： 提供更完整信息（具有个人决策所不具备的经验和决策观点） 可获得对某个问题的更多方案 增加对某个解决方案的接受性 为激发治理提供机会,2019/5/15,46,第三节 两种典型决策,群体决策的缺点 消耗时间。组织、讨论，相互影响导致低效。 少数人统治。群体成员中容易出现某个人的个体主导。 屈从压力。目标不同意见的压力导致群体思维现象 群体更多以满意为主 经常出现目标置换，在不同观点存在情况下，目标可能转变为攻击问题 群体决策效果和效率 通常群体决策优于个人决策，但不比组织中杰出个人的决策好 速度上，个人优于群体决策 创造性，群体决策优于个人决策 决策接受程度，群体决策优于个人决策,2019/5/15,47,4.4 决策方法,决策的方法有两大类：计量决策方法和主观决策方法。没有一种方法是万能的，问题在于如何根据具体决策问题的性质和特点灵活运用，决策方法选择应看当时的决策条件。 4.4.1计量决策方法 计量决策方法是建立在复杂程度不同的数学工具基础上的决策方法，核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来（即建立数学模型），然后根据决策条件，通过计算求得答案。这种方法可以适用于决策过程中的任何一步，特别适用于方案的比较和评价。这类决策方法包括确定型、风险型和不确定型三种。 （1）确定型决策 影响决策的各种因素、条件和发展前景清晰、明确，决策者能确切计算各种方案产生的后果，可以分为单纯优法和量本利决策法两类。,2019/5/15,48,4.4 决策方法,A. 单纯选优法 根据已有每一个方案的确切结果，进行比较，直接选择最优方案。 例如，甲、乙、丙、丁四种方案产量一样，但是各自次品率不同。 B.量本利决策法 根据对产销量、成本、利润三者综合关系分析，来预测利润、控制成本的一种分析方法，基本公式：利润销售额总成本,盈亏平衡图,2019/5/15,49,4.4 决策方法,(2)风险型决策 A.收益期望值法 决策者对一个方案可能出现的正反两种结果，分别估计其损益值，再以其可能实现的概率加权，计算每个方案的收益期望值，再比较各个方案的收益期望值，选择期望值大的方案。 例：某厂为生产某新产品，拟定两个方案：一是建大厂，需投资300万元，投产后若新产品销路好，每年可获收益100万元，若销路差，每年将亏损20万元；二是建小厂，需投资160万元，投产后，若产品销路好，每年收益40万元，若销路差，每年收益10万元。预计在未来的十年内，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。试问应如何决策。,2019/5/15,50,第四节 决策方法,公式： maxEi= -Ii + T Pij Rijt 其中，Ei第i方案的收益期望值 ， i=1,2,n (n为方案数） Ii第i方案的投资；T计算期 Pij第j种自然状态出现的概率 j=1,2, ,m(m为状态数） Rijt第i方案在第t年第j种状态下的收益值将题数据整理成下表：,E1= -300+100.7100+0.3 (-20)=340万元 E2= -160+100.740+0.310=150万元，显然E1 E2,2019/5/15,51,4.4 决策方法,B. 决策树法 决策树：将各种可行方案、自然状态及其概率，以及各状态下的收益值等，按其相互关系，绘制在一张图上，形似树枝状，故称决策树。 （1）决策树的结构：决策点，方案枝，状态结点，概率枝 （2）决策树法的步骤：绘制决策树，计算收益值，剪枝决策 （3）应用： a. 单级单阶段决策：只有一个决策点，一个时间阶段。如上面收益期望值法的例子。 决策树方法相对于收益期望值法更直观、清晰。,2019/5/15,52,4.4 决策方法,计算顺序：从右向左。,2019/5/15,53,4.4 决策方法,b. 单级多阶段决策：只有一个决策点，而有两个或以上时间阶段。 例：如上题，假设其它条件不变 ，预测期分为前3年和后7年两个阶段。前3年销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。若前3年销路好，则后7年仍然好的概率为0.9，转差的概率为0.1。若前3年销路差，后7年销路肯定差。 绘制决策树、计算过程如下： 首先绘制决策树，图见下页；其次计算各结点收益值。 =1000.9+(-20)0.17=616 =(-20)1.07=-140 =(400.9+100.1)7=259 =101.07=70 =6160.7+1000.73+(-140)0.3+(-20)0.33-300=281.2 =2590.7+400.73+700.3+100.33-160=135.3,2019/5/15,54,4.4 决策方法,2019/5/15,55,4.4 决策方法,c. 多级多阶段决策 两个或以上决策点及自然状态的时间阶段。原理同上。 （3）不确定型决策 例：某厂将投产一新产品，拟定的方案及资料如下表，试做出投产批量决策。,2019/5/15,56,4.4 决策方法,乐观决策法大中取大法 先找出各方案的最大值（600，400，200），再从中选最大者（600）。方案。 悲观决策法小中取大法 先找出各方案的最小的收益值（-20，100，0），再从中选大者（100）方案II。 等概率决策法 由于各种自然状态出现的概率无法预测，因此按照出现的概率机会相等计算求期望值，作出方案选择。 I： 0.33600+0.33200+0.33（-20）257.4 II： 0.33400+0.33150+0.33100214.5 III： 0.33200+0.3310099 显然方案I的期望值最理想，故决策方案为大批生产。,2019/5/15,57,4.4 决策方法,4.4.2主观决策方法