WH烟草公司绩效管理体系优化研究毕业论文.doc

WH烟草公司市场部门绩效管理体系优化研究摘 要在竞争日益激烈的烟草销售市场环境下，WH烟草公司作为一家逐渐失去传统垄断优势的国有烟草单位。在激烈的市场竞争环境下要想实现更好的发展，必须推动企业综合管理水平的提升。在推动WH烟草公司整体管理水平提升的过程中，实现公司市场部门的管理能力提升是其中的主要性内容，而绩效管理正是实现这一管理能力提升的关键。在此背景下本文综合采用文献分析、案例分析、定性定量分析等方法，对WH烟草公司市场部门当前的绩效管理现状、存在的问题、原因以及解决策略进行了探讨。研究可知：首先，WH烟草公司市场部绩效管理存在的问题主要包括以下方面：绩效管理观念落后，绩效辅导沟通不足，绩效考核评价的方法缺乏科学性，绩效结果应用不充分，绩效激励功能未能够充分发挥。导致WH烟草公司市场部绩效管理问题的原因包括：WH烟草公司市场部对于绩效管理的认识还处于绩效考核阶段，尚未形成完善的运行体系；WH烟草公司市场部的绩效考核体系处于初步发展阶段，管理层与基层员工的重视度不足导致了绩效考核流于形式；WH烟草公司市场部的绩效考核科对于员工的绩效考核往往只注重考核的结果，对于考核过程中需要沟通的问题简化处理或者是直接回避；WH烟草公司市场部的企业文化的不成熟，对改善企业绩效管理解决方案产生了一定的负面影响；奖惩机制的不健全也是当前WH烟草公司市场部员工，绩效考核问题产生的主要原因之一。其次，WH烟草公司市场部绩效管理方案优化设计的核心目标是：优化部门职能，细化工作流程，提高工作效率。要科学打造WH烟草公司市场部的绩效考核管理体系，应当严格遵循简明、可操作、易执行原则，公平、公正、公开原则，整体性原则，以人为本原则，加强沟通原则等基本原则。再次，WH烟草公司市场部绩效计划制定的改进措施如下：培育现代绩效管理理念，加强绩效辅导沟通，优化绩效考核评价方法提高考核科学性，强化绩效结果反馈与应用，构建与绩效管理体系相配套的激励机制。WH烟草公司市场部绩效管理方案实施的保障措施如下：创建良好的绩效考核环境，重视对员工的培训和其职业规划，公平统一是岗位薪酬设计的原则，健全绩效考核管理的组织保障。关键词：市场部门；绩效管理；人力资源；管理优化AbstractIn the increasingly competitive tobacco marketing environment, WH tobacco companies is a state-owned tobacco unit which gradually loses its traditional monopoly advantages. In the fierce market competition environment, in order to achieve better development, it is necessary to promote the comprehensive management level of enterprises. In the process of promoting the WH tobacco companies to enhance the overall level of management in the implementation of the companys marketing department to enhance the ability of management is the main content of the performance management is the key to enhance the ability of management. Under this background, this paper uses the literature analysis, case analysis, qualitative and quantitative analysis methods of WH tobacco companies marketing department the current performance management status quo, existing problems, causes and solutions are discussed.The study shows: first, the performance management of tobacco companies marketing department, the problem of WH mainly includes the following aspects: performance management concepts backward, performance counseling performance evaluation method of lack of communication, lack of scientific performance, results are not fully applied, performance incentive function is not enough to give full play to. Causes of performance management of the WH tobacco companies marketing department of WH tobacco companies marketing department is still in the stage of performance appraisal for the understanding of performance management, the operation has not yet formed a perfect system of WH tobacco companies marketing department; performance appraisal system in the preliminary stage of development, management and employees lack of attention to the performance appraisal form; WH tobacco companies marketing department performance appraisal of the employee performance appraisal tend to focus only on the results of the assessment, for communication to assess the problems in the process of simplification or direct avoidance; WH tobacco companies marketing department of enterprise culture is not mature, have a negative impact on the improvement of enterprise performance management solutions; the incentive mechanism sound is the current WH tobacco companies marketing department staff, one of the main causes of performance problems . Secondly, the core objective of the performance optimization of WH tobacco companies marketing department is to optimize department functions, refine work flow and improve work efficiency. To establish scientific performance appraisal management system of WH tobacco companies marketing department, should strictly abide by the operation, concise and easy to implement the principle of fairness, impartiality and openness principle, integrity principle, the principle of people-oriented, strengthening the basic principles of communication principle. Again, the following measures to improve the WH tobacco companies marketing department performance planning: cultivating the modern management concept, strengthen performance communication counseling, optimization performance evaluation methods to improve the scientific assessment, strengthening performance feedback and application, construction of incentive mechanism is matched with the performance management system. The following security measures for the implementation of the performance management scheme of WH tobacco companies marketing department: to create a good environment of performance evaluation, emphasis on staff training and occupation planning, fair and uniform is position compensation design principle, improve the performance appraisal management organization guarantee.Key words:marketing department; performance management; human resources; management optimization目 录摘 要IAbstractII1 绪论11.1 论文研究的背景11.2 论文研究的目的和意义11.2.1研究目的11.2.2研究意义21.3国内外企业绩效管理研究综述21.3.1国外企业绩效管理研究综述21.3.2国内企业绩效管理研究综述31.4 论文研究的主要内容与方法51.4.1研究的主要内容51.4.2研究的主要方法52 绩效管理相关理论基础72.1绩效管理的相关概念72.1.1绩效72.1.2绩效管理72.2 绩效管理的主要方法82.2.1关键绩效指标法（KPI）82.2.2目标管理法（MBO）82.2.3平衡计分卡（BSC）92.2.4 360度反馈法102.3绩效管理的激励理论102.3.1马斯洛需求层次理论102.3.2弗洛姆的期望理论112.3.3斯金纳的强化理论113 WH烟草公司市场部绩效管理现状123.1WH烟草公司市场部简介123.2WH烟草公司市场部绩效管理的现状143.2.1制度及流程143.2.2绩效考核内容143.2.3薪酬管理153.3WH烟草公司市场部绩效管理存在的问题163.3.1绩效管理观念落后163.3.2绩效辅导沟通不足163.3.3绩效考核评价的方法缺乏科学性173.3.4绩效结果应用不充分183.3.5绩效激励功能未能够充分发挥183.4WH烟草公司市场部绩效管理问题的原因分析193.4.1缺乏先进的绩效管理方法与理念193.4.2绩效考核过程流于形式且缺乏动态性203.4.3不完善的绩效管理沟通机制203.4.4企业文化氛围与体制制约213.4.5缺乏与绩效考核配套的奖惩机制224 WH烟草公司市场部绩效管理方案优化设计234.1方案设计目标与原则234.1.1方案设计目标234.1.2设计原则234.2WH烟草公司市场部绩效计划制定的改进244.2.1培育现代绩效管理理念244.2.2加强绩效辅导沟通264.2.3优化绩效考核评价方法提高考核科学性274.2.4强化绩效结果反馈与应用284.2.5构建与绩效管理体系相配套的激励机制314.3WH烟草公司市场部绩效管理方案实施的保障措施324.3.1创建良好的绩效考核环境324.3.2重视对员工的培训和其职业规划334.3.3公平统一是岗位薪酬设计的原则334.3.4健全绩效考核管理的组织保障345 结论与展望365.1 研究的主要结论365.2 研究展望37参考文献38致谢421 绪论1.1 论文研究的背景在当前全球经济一体化的形势下，企业之间竞争日益加剧，一个直接的结果就是导致人才竞争的白热化。而随着企业管理观念的不断转变和发展，现代管理制度的不断完善，绩效管理的重要性被越来越多的管理者所认识，成为企业管理理论研究和实践关注的重点之一。绩效管理作为人力资源管理领域重要的方法与手段，逐渐成为企业管理的核心问题。 烟草行业不同于一般的竞争性行业，目前实行的仍然是“统一领导、垂直管理和专卖专营”的管理体制。国家烟草专卖局和中国烟草总公司政企合一，在全国各省、市、县设有各级烟草专卖局和烟草公司，合署办公，负责本辖区烟草专卖行政管理、烟叶种植、卷烟销售等工作。相比较而言，以地方烟草公司为代表的基层烟草商业企业与卷烟市场关系更为紧密，直接面对客户群体，是最能代表烟草商业企业形象的部门，其绩效管理水平如何直接影响着烟草商业企业的长远发展。另一方面，基层烟草商业企业由于员工人数众多、分布广泛，且文化素质参差不齐，在绩效管理过程中表现出的问题也尤为突出。基层烟草商业企业原有的绩效考核体系主要以可量化并易于操作的财务指标为主，容易造成只注重企业的短期经济效益而忽略长期发展战略的结果。因此，我国基层烟草商业企业急需建立一套科学、严谨、着眼于前瞻控制的员工绩效管理系统。 1.2 论文研究的目的和意义1.2.1研究目的本论文以烟草公司的绩效评价为基础，将基于KPI的绩效考核方法和MBO思想系统整合，构建新的绩效评价体系，实现“指标合理、评价科学、以考促改、以奖促建”的基层烟草商业企业绩效考核体系，充分发挥绩效考核的激励作用，调动员工发展的积极性。经过一定时期的岗位考核和动态调整，最终形成岗位绩效合一的绩效考核体系，为WH烟草公司市场部门充分挖掘人力资源潜力、提升业务水平提供可持续动力。 1.2.2研究意义（1）理论意义 任何一种单一绩效管理理论和方法都有其自身局限性。MBO通过将组织战略目标自上而下逐级分解，使得各个岗位的目标都能与组织整体目标相匹配。KPI则是根据企业战略来制定当前及未来需要关注的最重要目标，它将财务指标与非财务指标紧密联系在一起。本研究构建的基于KPI与MBO系统整合的基层烟草商业企业绩效考核体系，能够充分发挥两种绩效考核方法的优势，为建立新的战略绩效评价指标体系奠定理论基础。（2）现实意义近年来，我国基层烟草商业企业开始逐步重视绩效考核工作，也取得了较为理想的发展成效，绩效考核结果也为企业人力资源管理提供了有力依据。将基于KPI的绩效考核方法和MBO思想系统整合，构建新的核心绩效评价指标体系和岗位职责评价体系，能够进一步鼓励和引导基层烟草商业企业员工提高自身整体素养，树立争先创优意识、质量意识、大局意识，从做好本职工作出发，不断发掘岗位潜能，使员工自身努力与企业发展目标有机统一起来，为更好实现企业与员工的共同发展奠定良好基础。 1.3国内外企业绩效管理研究综述1.3.1国外企业绩效管理研究综述绩效管理是人力资源管理中最重要也是最棘手的问题之一。自20世纪末以来，绩效管理在西方先进企业中的重要地位逐渐凸显。伴随各种企业管理创新活动的兴起，绩效考核也逐渐从偏重财务发展为注重整体绩效的改进。而今天计算机科技发展十分迅猛，各种绩效管理文化思潮也迅速与之结合，诞生了许多具备高度定量分析功能的绩效管理软件系统。在这些系统中，管理者可以充分了解有关员工各方面绩效现状的信息，通过这些信息，管理者又可以轻松掌握员工在工作中存在的优势和劣势，并能够对员工的绩效改进做出更加科学合理的判断，从而更好地找出解决个人、部门乃至企业绩效问题的方法。积极实施多元化的人力资源管理，是跨国烟草公司整体战略中极为重要的做法和经验。高特利烟草集团积极打造一种员工之间公平竞争、机会均等、有效沟通、包容开放的环境和氛围，强调尊重个人选择自由、尊重个人首创精神的理念，不断激励员工发奋工作和勇于提升自我。同时，结合员工的工作能力和业绩，为员工打造实现个人价值和与公司发展休戚与共的平台。英美烟草公司始终坚持“发挥多元化优势、树立开放包容的心态、明确责任是自由的前提、鼓励创业创新精神”的原则，重视加强人力资源的开发和多元化管理，致力为员工创造良好的工作和生活环境。 在这种趋势下，国外发达国家的烟草企业进行了大量绩效考核创新和实践。比如在对个人进行考核时，管理者往往采用目标管理和360度绩效反馈法。在对组织进行考核时，管理者更倾向于采用关键绩效指标法和平衡计分卡法。还有一些绩效考核方法注重员工心理层面的分析衡量，结合其人格与能力等特征进行绩效测度。其中，目标管理（MBO）和关键绩效指标（KPI）是指导绩效考核指标体系设计两个常用的理论方法。MBO是通过自上而下逐层分解组织战略目标，从而使单个岗位目标能够与组织整体目标相匹配；KPI则是根据企业长远战略规划来制定当前及未来一段时间需要重点发展的目标，其显著特点就是把财务指标与非财务指标紧密结合在了一起。 对于这两种方法，国外传统的研究观念是注重其两者之间的差异性。它们虽然都可以将组织目标进行量化，但KPI侧重的是关键绩效层面的策略目标，而MBO关注的则是企业上下日常事务层面的工作目标。在今天，越来越多的企业管理者都认为将两者有机结合起来进行优化整合，更能使企业实现所追求的高绩效目标。 基于马斯洛的需求层次理论和Y理论，国外相关MBO学者认为在组织上下协同制定目标的过程中会使目标制定过程中的人性化因素超出合理范围，过于依赖员工的自我控制与自我追求。因此，一些KPI研究学者认为，与KPI结合无疑是对MBO的一种合理弥补。绩效考核是管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织的目标保持一致的过程。从这一点看，KPI的理论和方法与目标管理的思想是一脉相承的，这一点从关键绩效指标设定中也可以得到充分体现。1.3.2国内企业绩效管理研究综述自改革开放后我国市场经济体制逐渐明确，国内企业的生存和发展压力增大，作为经济实体，企业承担自负盈亏的责任，因此他们必须重视员工工作业绩的考核。国内企业基本上都是通过吸取国外的绩效管理理论及实践经验来进行自身的改革，这也不断地补充和完善了适合我国企业的绩效管理理论和方法。相比之下，在我国绩效管理相关理论与实践的发展起步比较晚，众多企业尤其是国有企业学习、研究以及使用绩效管理方法的时间还比较短，然而随着近几年经济的快速发展，人力资源管理越来越受到重视，绩效管理相关的研究成果也日益增多。易文革（2012）通过对KP(I关键绩效指标)、OBJ(目标管理)和BSC(平衡积分卡)进行分析，探讨其在县级烟草公司绩效管理应用中的不足，并结合县级烟草公司的实际情况，提出了符合现实操作的QP(I质量绩效指标)体系，并从实施层面给出了建议。杨帆（2013）分析了T烟草公司现行绩效管理考核体系存在的问题。从部门绩效与员工绩效两个层面，利用KPI方法提出绩效管理改进方案。为确保改进后绩效管理方案得以平稳过渡与有效实施，作者从完善岗位职责与工作标准、明确岗位考核标准、开展分层次绩效管理培训、完善绩效考核表、加强绩效管理过程监管、严格绩效考核执行标准等方面制定了相应实施保障措施。徐国立（2014）指出传统的绩效评价体系主要依赖财务指标考核，在一定程度上阻碍了我国烟草公司的战略化发展。平衡计分卡绩效评价方法兼顾了财务指标与非财务指标、长期指标与短期指标，并从四个维度实现了多层次目标的协调统一。作者以某烟草公司为例，基于平衡计分卡原理，构建绩效评价指标体系，对其2008-2012年的综合绩效水平做出科学的评价。同时，针对评价结果，为我国烟草企业如何优化绩效管理提出建议。李建明（2015）指出绩效管理是调动员工积极性，提高企业效益的重要手段。但行政岗位作为组织运营过程中的中坚力量和基础保障，工作任务繁杂多样，往往难以量化考核。采取“岗位绩效+贡献绩效”的积分制绩效管理体系，可以提高员工的工作效率和自我管理水平，使行政岗位的绩效管理更具成效。贺婷婷（2016）认为随着市场经济的发展，越来越多的企业逐渐认识到在市场竞争激烈的今天，做好企业自身的人力资源工作是激发企业人才活力和创造力的重要手段，是企业获得生存与发展的战略性资源的有效途径。而在企业的人力资源工作中，薪酬分配制度与员工的薪资待遇息息相关，企业只有通过建立较为合理的薪酬管理体系，才能真正提升员工的满意度，更加激发员工的工作积极性，进而使企业的经营活动可以更加顺利地开展，使员工为企业创造更多的价值。林桂聪（2017）以地市级烟草公司为例，分析了企业绩效管理中存在的问题，并基于平衡计分卡理论提出了绩效管理体系改进方案，将企业战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面进行层层分解，通过绩效沟通、考核、持续改进，保证企业战略的落地。1.4 论文研究的主要内容与方法1.4.1研究的主要内容本文针对当前烟草企业绩效管理的社会热点问题进行研究，在本文的研究中包括的内容有以下几方面：第一，绪论部分，该部分主要介绍了本课题研究的背景环境，以及之所以要进行课题研究所具有的现实意义和理论促进作用。同时，还对全文研究的思路、方法进行了分析。从而明确本文为什么要研究以及如何实现研究目的的问题。第二，文献分析部分，这一部分主要是分析了与本课题研究内容相关的国内外学术界研究现状。从而对前人的研究进行总结升华，为本文后续研究提供一定的理论参考。第三，相关研究理论基础，相关基础理论部分主要对研究中涉及到的绩效管理理论进行阐述说明为下文的研究提供准备。第四，WH烟草公司市场部绩效管理现状分析，这一部分主要介绍了WH烟草公司市场部绩效管理现状及其由此反映出来的问题与产生这些问题的原因。第五WH烟草公司市场部绩效管理方案优化设计，该部分主要是从多个角度对WH烟草公司市场部绩效管理方案的改进提出了建议。第六，结论，即在总结全文研究内容和成果的基础上，对全文研究进行概括提炼。1.4.2研究的主要方法在本文的研究中采用了以下方法： （1）系统分析方法：科学研究是一种系统化的研究，对WH烟草公司市场部绩效管理体系改进问题的研究，也必须从系统化的角度来进行考虑。为此，本文从人力资源管理、企业管理、心理学等角度系统的分析了WH烟草公司市场部绩效管理改进问题，从而避免了研究的片面性，提高研究结论的科学性与适用性。 （2）文献分析法：在课题研究前对其他学者在该领域的研究状况进行总结分析，是科学研究的主要环节，也是提高后期研究可行性与效率的主要途径。通过对学术界研究成果的分析可以明确当前研究的发展阶段以及方法，可以避免后期低水平的重复研究以及为创新研究提供启发。在本课题的研究过程中利用学校提供的电子数据库，对绩效管理相关主题的文献进行了搜索和查阅。通过对前人研究成果的分析总结，进一步明确了当前国内外在该领域研究的现状以及提出的先进理论。这为本文的研究提供了有力的基础支持。 （3）定性与定量的综合分析法：定量研究能够提高对WH烟草公司市场部绩效管理改进问题研究的客观性，从而为后续的原因分析与策略设计提供参考。而在研究中部分问题无法定量描述，因此本文也综合引入定性分析方法，从而补充定量分析的不足。2 绩效管理相关理论基础2.1绩效管理的相关概念 2.1.1绩效绩效，顾名思义，即成绩和效果，就企业而言，是工作流程的规范，是工作成效的直观体现，它涵盖了企业的各个方面，为企业的运营提供帮助。因此，就笔者的理解，绩效管理是指管理者与员工，以组织战略目标为追求目的，共同协商、沟通实现目标的途径，在达成共识的基础上，管理者采取一系列方法与手段与员工共同实现组织战略目标的管理方法。目前对绩效的定义存在几种论调。第一种是结果论，即认为绩效是最终的结果，把绩效定义为工作业绩和工作任务的最终结果和记录，这种结果论以伯纳丁为代表。1984年伯纳丁等人提出了：个人绩效是以明确的工作目标、工作过程或工作行为为标准，在规定的时间范围内发生的最终成果的记录。第二种是行为论，即认为绩效是组织中的成员根据组织的目标，进行的行为活动。这种行为论以坎贝尔为代表，1990年坎贝尔等人提出绩效实际是行为，是活动，是产生结果的活动本身。第三种观点是统一论，即认为绩效是是组织中的成员根据组织的目标，进行的行为活动，并在规定的时间范围内发生的最终成果的记录，是行为和结果的统一体，既包括活动的行为，又包括活动的结果。这种观点在实际工作中更能让人广泛接受，对绩效管理与考核起到了至关重要的推动作用。绩效自身的特点决定了绩效的概念相对宽泛，并会随着时代的发展，应用的深入而不断发展。因此，在研究绩效和绩效管理时应以发展的眼观去全面理解问题。2.1.2绩效管理绩效管理是指企业各级管理人员与员工根据整体绩效目标共同制定相关绩效计划，进行绩效考评、结果应用、沟通辅导和绩效改进的过程。该过程具有持续性和循环性，其目的在于不断提高、个人、部门以及组织整体的绩效水平。从广义上来讲，绩效管理是一个工作协调的过程，在这个过程当中，组织中的每一个组成部分都要通力协作，才能最终实现组织目标。从狭义角度来讲，绩效管理理论以人力资源相关理论为依据，注重流程管理，从绩效评价到反馈，每一个环节都为了充分发挥绩效管理的最大作用。 2.2 绩效管理的主要方法2.2.1关键绩效指标法（KPI）KPI(Key Performance Indicator)法，即：企业关键绩效指标法。是通过对工作绩效特征的具体分析，提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。各部门通过KPI明确自己的目标和方向，从而确定业绩衡量指标。KPI有一个众所周知的重要原理，即“二八原则”，其含义是：在一个企业的价值创造过程中，百分之二十的关键员工创造了百分之八十的企业价值。所以，要抓住这些关键行为并进行分析，才能找到业绩评价的关键和重心。确定关键绩效指标有一个重要原则，即SMART原则。S代表具体(Specific)，指绩效考核要明确具体的工作标准，不可模棱两可；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标应可以进行量化，相关信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标具有可达成性，不应将目标定得过高或过低；R代表关联性(Relevant)，指不同层级、部门的绩效指标应在某种程度上是相互关联的；T代表有时限(Time bound)，侧重绩效指标的完成期限。由于KPI是从企业战略层面向下逐步分解的，有利于保持企业、部门和员工在目标与行为方面保持一致，防止出现偏差。同时，也有利于员工在实现个人绩效的同时促进组织目标的实现，实现共赢。KPI注重企业整体价值的实现，易于促使企业形成以市场为导向的经营理念，有利于企业根据市场反馈及时调整战略。但是，KPI并非在所有情况下都可以使用，不同的部门、岗位或者不同的时期都难以套用同一套体系。2.2.2目标管理法（MBO）MBO（Management By Objective）法，即：目标管理，由彼得得鲁克在1957年提出。其最基本的内涵就是管理者和被管理者共同制定工作目标，在工作过程中员工依据工作目标进行自我管理，最终达成共同目标。目标管理一般首先由企业高层管理者提出本企业在未来一段时期的整体目标，然后分解到各个部门，部门据此制定自己的分目标，最后细化并下达至每一位员工。每一个部门及员工都需要配置相关的资源及授权，才能够积极高效地完成各自的目标，从而促进企业整体目标的实现。 实施目标管理须遵循以下两个原则：（1）目标制定要科学合理。科学合理的目标是目标管理的前提和基础，脱离了实际的工作目标，不仅会影响工作的进程和成效，更容易使目标管理失去实际意义，影响企业长远发展的大局。（2）考核评估要执行到位。目标的实现都必须有一个严格的考核评估过程。考核评估工作必须选择原则性强、业务精通、执行力好的人员实施，要严格按照目标管理方案或项目管理目标，逐项逐条进行考核并作出结论。对考核表现优异者要予以奖励，反之要予以处罚，以达到奖励先进、鞭策后进、有效激励的目的。 目标管理的优点在于：目标管理有助于调动员工的积极性、主动性；目标管理有助于改进组织结构的职责分工；目标管理对组织内易于分解和量化的指标会带来良好的绩效；目标管理促进了交流与反馈，改善了人际关系。目标管理的缺点在于：由于组织外部环境和内部条件存在诸多不确定性、复杂性和多变性，要实现既定目标并进行科学的管理需要付出较高的成本；有效的目标管理需要大量的沟通工作，而在实际工作中，沟通是发生在人与人之间的，人极易受情绪或利益左右，出现人为偏差，导致沟通不畅；奖惩工作做不好，有可能无法发挥出目标管理所应具有的作用。2.2.3平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是从财务、客户服务、内部管理流程、学习与成长四个维度出发，将组织的战略分解为可操作指标的一种绩效管理方法。由于传统方法偏重于财务指标，容易造成企业忽视创造长远的经济价值，所以BSC的提出者认为，一个企业的发展，不单单要依赖于内部要素，还要依赖外部环境；企业不仅要关注短期目标，还要考虑长期发展。BSC将企业战略置于核心位置，并在企业上下进行交流学习，与部门和个人的目标联系。BSC还要求企业要对战略进行定期有序的总结，利用反馈信息完善企业战略，从而使战略目标在各层面达成一致。 平衡计分卡注重四项平衡： （1）企业长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡注重开发新客户、新市场，这无疑使得企业在取得短期成果后能够继续朝着长远目标迈进。 （2）财务指标和非财务指标的平衡。客户、内部流程、学习与成长属于非财务性指标，很多企业往往过于注重财务指标，平衡计分卡无疑更加注重两类指标的平衡，使考核更加系统和全面。 （3）战略与战术的平衡。平衡计分卡将企业战略沿财务、客户服务、内部管理流程、学习与成长四个维度延伸开来，员工以此制定相应的、足以支撑整体目标的局部行动方案。 （4）领先指标与滞后指标之间的平衡。财务指标所体现的信息往往源自于过去，这体现了一种滞后性。而客户、内部经营流程、学习与成长三项指标可以促使企业将精力放在企业的持续改进上，这使得企业得以兼顾滞后与领先两方面指标。2.2.4 360度反馈法360度绩效反馈是一种全方位绩效衡量方法。该方法可以使考评者从员工的自身、上级、同事、直属下级等若干方面来广泛、详细地针对被考评者的个人绩效进行评估。评估内容包括工作完成情况、人际关系处理能力、行政能力等诸多方面。由于考评信息来自于多种角度，从一定程度上保证了考评的公正与全面，也易于使被考评者从不同角度发现和总结自身不足及长处，全方位考虑将来的发展需求和目标。 360 度反馈法的优点在于：（1）避免出现传统考评方法中仅由上级单方面对被考评者进行评价的弊端。（2）广泛收集关于被考评者绩效表现的信息，最大限度提高绩效考评公正性。（3）能够使被考评者发现自身长处与短处，帮助被考评者在绩效方面获得较为全面的改进和提升。（4）易于使员工形成团队思想，营造组织内互帮互助、共同发展的工作氛围。360 度绩效反馈法的缺点在于：（1）考核费时费力，缺乏科学合理的设计与有力的执行，可能会使考核成本大于考核所应获得的收益。（2）由于考核涉及面较广，定性评价所占比重较大，容易忽视定量评价要素的作用。（3）每一维度的考核者需要严格的自我控制与公平对待，以避免使考核过程及结果受到人为因素的不公正干预。2.3绩效管理的激励理论2.3.1马斯洛需求层次理论亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论将需求分为五种层次，像阶梯一样从低到高逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外还有两种需求：求知需求和审美需求。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。他提出当某一级的需要获得满足以后，这种需要便中止了它的激励作用。还讨论了需要层次理论的价值与应用等。2.3.2弗洛姆的期望理论亦称“效价一手段一期望理论”，由美国心理学家和行为科学家维克托弗洛姆在工作与激励中提出。该理论阐明了激励员工的方法。他认为：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励的强度，取决于达成目标后对于满足个人需要的价值的大小一一效价与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率期望值。怎样使激发力量达到最好值，弗洛姆提出了人的期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要。期望理论认为个人的行为基于三个因素：行为预期，实现手段和价效。2.3.3斯金纳的强化理论强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳提出的一种理论。斯金纳是新行为主义心理学的创始人之一，他认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化是指为了使某种行为不断重复，减少或消除施于其身的某种不愉快的刺激。3 WH烟草公司市场部绩效管理现状3.1WH烟草公司市场部简介WH烟草公司组建于1995年，是全国烟草行业36家重点企业之一和全行业5家拥有国家级技术中心的企业之一，也是国家烟草专卖局确认的10%重点技改企业。集团总部位于享有“九省通衢”之称的华中重镇武汉。集团现有员工5860人，资产总额73亿元，下设武汉卷烟厂、三峡卷烟厂、红安卷烟厂、广水卷烟厂。WH烟草公司核心企业武汉卷烟厂是中国历史最悠久的烟草企业之一，其前身是创建于1916年的南洋兄弟烟草公司汉口分公司。为推动WH烟草公司在市场竞争环境下不断发展壮大，公司与2006年设置了专门的市场部，以开拓湖北省各市州的香烟市场。根据WH烟草公司发布的人力资源数据显示，截止到2016年12月WH烟草公司市场部的所有在职员工为461人。目前公司的人员结构可以分为两大部分：管理层员工与基层员工。（1）管理层员工 WH烟草公司市场部管理层员工主要由正、副总经理、各职能部门与分支机构的正、副级负责人以及相应的党委主要负责人构成。公司管理层员工总人数为42人，占到企业员工总数的9.11%。市场部管理层员工的年龄与学历分布如图3.1和图3.2所示。从图3.1所示的数据可知当前市场部管理层员工的年龄集中分布在40-55岁之间，且以46-55岁之间的人数最多。从图3.2所示的数据可知，目前市场部管理层员工的学历集中在大专层次，其次则是本科；大专与本科学历的管理者占到总数的78.38%。图3.1 CPL公司管理层员工的年龄分布注：资料来源于CPL公司内部，并由本文作者整理图3.2 CPL公司管理层员工的学历分布注：资料来源于CPL公司内部，并由本文作者整理（2）基层员工 在市场部中基层员工是公司发展最为直接的推动力，也是公司众多日常事务的具体执行者。目前，公司有基层员工（包括分支公司的领班级别工作人员）419人，占到总人数的90.89%。公司基层员工的学历与年龄分布如图3.3和图3.4所示。从图中所示的数据可知，目前市场部基层员工的年龄集中分布在20岁到30岁之间；而基层员工的学历以大专为主，此外，也有一定数量的本科学历毕业生与高中学历的毕业生。图3.3 CPL公司基层员工的年龄分布注：资料来源于CPL公司内部，并由本文作者整理图3.4 CPL公司基层员工的学历分布注：资料来源于CPL公司内部，并由本文作者整理3.2WH烟草公司市场部绩效管理的现状3.2.1制度及流程WH烟草公司绩效管理制度主要采取委员会制度形式，绩效管理委员会是WH烟草公司绩效管理的最高决策机构。而依据WH烟草公司的管理制度，WH烟草公司市场部绩效管理委员会分会（以下简称市场部绩效管理委员会）是市场部的最高绩效管理机构。市场部总经理任主任，其他部门领导任副主任。绩效管理委员会通过召开会议对绩效管理有关重大事项进行讨论并做出决策。3.2.2绩效考核内容WH公司市场部绩效考核包括：季度考核和年度考核。具体内容如下：（1）季度绩效考核：主要是指对市场部年度期间的工作过程的相关具体事项进行考核，包括工作过程考核、绩效合约考核。工作过程考核。每季度纪律监察部门都要与被考核部门就上季度考核结果进行沟通交流，并于该季度的第一个月5日之前达成一致，并把考核结果统计表及工作过程考核记录表提交绩效管理办公室。绩效合约考核。要求市场部的各分管领导在每季度的第一个月 10日前，召开本科室的季度绩效会议，分析并总结上季度的工作进展情况，找出存在的问题与不足，最后提出改进意见，并提出本季度的相关工作要求与期望。 季度绩效合约评价分数100季度绩效各项评价减分-工作过程考核结果（2）年度绩效考核：每年1月15日前，部门各科室以上半年绩效合同内容为参照，基于各部门提供的资料，把工作的实际完成情况按表填写登记，然后做出自我评价。每年的1月20日前，各部门统计分析归档的考核指标完成信息，报绩效管理部门；25日前，绩效管理部门汇总各部门绩效合约评价结果；31日前，相关成员都必须参加由市场部绩效管理委员会负责召开的市场部年度绩效考核评价会议，对全年的绩效考核进行总结。年度绩效合约评价得分100年度合约考核减分（3）岗位绩效考核：每年年底，由市场部党组主持述职报告会议，人力资源部门负责开展员工绩效行为素质评价工作。3.2.3薪酬管理（1）职级工资职级工资标准共设13级，不同职系、相同职级的岗位执行相同的职级工资标准。1-7级每一级职级工资标准设12档，8-13级每一级职级工资标准设6档。职级及档次越高，职级工资标准越高。职级 8-13的员工，依据实际工作情况与任务要求的差距来划分薪级，第二档薪级适用于工作任务仅达到最低要求的；第三档薪级适应于员工达到工作的基本要求；第四档薪级要求员工工作达到理想要求。达不到最低要求但经上级批准上岗的，对应第一档薪级，但要求此类员工在被批准上岗后的2年内必须达到任职资格最低要求，否则将被调整到较低职级的岗位。 职级7级以下的（含7级），工作任务完成情况达到最低要求的，可按照第五档级发放薪资；工资完成质量符合公司基本要求，可按照第六档级发放薪资；工作质量达到理想要求，可按照第七档级发放薪资。达不到最低要求但经上级批准上岗的，对应第四档薪级，但要求员工在被批准上岗后的2年内必须达到任职资格最低要求，否则将被调整到较低职级的岗位。（2）绩效工资绩效工资由季度绩效奖、年终奖组成，其中，季度绩效奖需以季度绩效考核结果为参照，年终奖需以年度绩效考核结果为参考。 表3.1 WH公司市场部绩效工资确定规则岗位级别考核评价计分规则局级领导的季度绩效奖本单位月度绩效基数岗位绩效系数80%12局级领导的年终奖本单位月度绩效基数岗位绩效系数20%12部门季度绩效工资本单位月度绩效基数部门岗位绩效系数80%部门季度考核得分12部门年度绩效工资本单位月度绩效基数部门岗位绩效系数20%部门年度考核得分12数据来源：市场部人力资源管理科内部规章制度。其中，绩效系数指每一岗位确定一个绩效系数，绩效系数不与任职资格、薪档挂钩。基数是根据公司年度工资总额来源情况以及劳动力市场薪酬水平予以确定的，月度绩效基数是理论标准值，必须根据绩效系数及绩效考核的结果来确定实际发放额度。3.3WH烟草公司市场部绩效管理存在的问题3.3.1绩效管理观念落后通过对WH烟草公司市场部绩效管理现状进行梳理发现发现，目前，市场部在推行绩效考核管理时，不仅员工对绩效管理缺乏认识，甚至有一定比例的中高层管理者对绩效管理的理解也较落后。如把绩效管理等同于绩效考核，而考核的方式还仅限于打分，对绩效管理的重要性缺乏清醒的认识，没有把绩效管理作为企业战略目标实现的有效管理方式，等等。绩效管理观念的陈旧会导致先进的企业理念无法融入企业，企业就无法获得更长远的发展。WH烟草公司市场部绩效管理观念的落后还表现在公司管理者对于绩效的考核流于形式，无法发到绩效管理的目的。对于绩效不达标的员工，管理者不是选择与其沟通，而是行政命令要求员工改进。至于绩效计划的形成，则是公司部分管理人员独自制定的过程，也是缺乏上下级和横向的沟通交流，过半的员工