丰田公司的秤管理模式以及其发展和由来.doc

1.丰田公司的秤管理模式以及其发展和由来2.自动化和准时化-分别对应的是精益生产和看板管理第1节：中文版序一中文版序一学习TPS，振兴CPS天津大学管理学院院长、教授中国机械工程学会工业工程分会主任 齐二石大野耐一先生的丰田生产方式可以说是世界制造业史上的一大奇迹，这本著作诞生以来，立即风靡全球，被奉为圭臬。作为丰田生产方式鼻祖，大野耐一被誉为“日本企业复活的教父”。该荣誉至今无人能及。日本人缔造的丰田生产方式（TPSToyota Production System），引起了美国制造业的震惊，震撼性地冲击了美国人塑造的“福特式生产方式”。即便是极为低调内敛的大野耐一，对于自己这本源于第一工作现场的生产管理作品，也极为自信，他说：“如果亨利?福特一世仍然在世的话，必定采用类似于丰田生产方式的管理模式。”美国人在震惊之余，开始反思和学习。麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。美国通用汽车利用加州与丰田的合资公司，间接地学习TPS真髓；福特汽车则采取把丰田（美国）公司的员工吸引过来的策略，打造成TPS的福特版；而克莱斯勒公司则向已经TPS化了福特取经学习；德尔福这个全球最大的汽车零部件生产商也实施了TPS，行业学习带来的效果是惊人的。在日本也是一样，丰田生产方式正逐渐渗透到日本邮政公社、防卫厅等政府部门，引起学术界的关注；全球汽车业顶级赛事F1大奖赛新赛季中，丰田车队也开始引进这一方式。我本人是从学术的角度来研究丰田生产方式的，TPS的本质应是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。大野耐一先生的学生原丰田公司生产调查部部长中山清孝先生也曾和我谈到这样的观点。而大野耐一先生正是早期赴美学习到美国的IE，但他可贵之处在于能够将美国的IE与日本丰田的经营理念进行有机的结合与创新。他的TPS体系的每一个内容：改善；准时化（JITJust In Time）；看板管理；（包括人因素的）自动化；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的实践性。丰田生产方式是提高企业生命力的一整套理念和方法的体系，丰田生产方式堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式不仅吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少量生产”的理念，还采纳了福特公司的“彻底的合理化和成本降低”思想。也可以说TPS是将通用和福特的优点进行了有效的吸收和本土化创新。自该书出版以来，丰田生产方式早已经成为国际通用的企业管理领域的教科书。很多人，包括现在出的很多书，实际上都没有准确总结丰田生产方式的实质，或者说没有说透。现在，我很欣喜地看到，最正宗、最原汁原味的丰田生产方式出版了，这是丰田生产方式最原本的东西。自20世纪80年代以来，中国许多制造企业都一直在学习和推广丰田生产方式，但大多往往照猫画虎，效果不佳。现在，这本书给我们提供了走进大野耐一思想的很好机会。只有弄懂了大野耐一先生关于丰田生产方式最根本的东西，我国制造业才能够真正吸取精华，为己所用。大野耐一先生多次强调：“ 丰田生产方式是一次思想革命。”我认为TPS绝不是简单的照搬照抄，而是先进的管理技术和本企业特色的管理模式的有机结合。为提升自主创新力而学习丰田生产方式清华大学教授、博士生导师 中国工业工程专家 罗振璧中国制造业者的最佳手段是”，“在全球化的震荡中自我保护”，“稳定地提高中国人民的生活水平”；因为“没有一个国家可以在低廉工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势”，“但可以通过精益生产和精益理念来维持优势”。创造丰田生产方式的目的是“为了同欧美汽车工业的大量生产抗衡，为了（使丰田公司能够）生存下去”。从40年代中开始在大野耐一主持下创造了适合日本国情与市场实际的“多品种少批量”的丰田生产方式，其目的在于“彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率”。第3节：中文版序二(2)揭开丰田生产方式的真谛，我们可以从大野耐一的原著中了解到如下丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是密切结合丰田公司竞争实际经过许多年努力和改进的综合结果，是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化（JIT）和自动化（Jidoka）”是贯串其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方法，而Kanban则是一种管理方式”和“手段”；“彻底分析浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”和“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于”拉动方式，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式的Kanban或个别现象”；正视自己的生产现场改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”等等。同时，应该指出的是：在阅读本书时必须定下心来认真地学习和思考，不要试图走捷径，以搞清楚日本式TPS的真谛，清除国内外的各种误解。例如，某些美国出版的著作或文献中对TPS与企业信息化关系的误解只有仔细阅读本书第二章的第20节才能搞清大野耐一对企业信息化的看法，才能释疑。因为大野耐一公开说明：“我们丰田公司绝不拒绝使用电子计算机”，但是“我们只把它当作一种工具使用”，“我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本的利用计算机的方法”，只有“在必要的时间提供（才）必要的信息”、不是“一步跨越到电子计算机头脑就行动通”的，“丰田生产方式是立足于工业头脑的生产方式”了解这些在70年代就已经明确提出的观点后不仅不会再相信实施TPS与信息化冲突的说法，而且对我们企业的信息化可能是会起画龙点睛的作用。最后，应该特别说明的是，我们主张既要学习丰田公司的TPS也要学习美国的精益生产与管理；既不主张照搬TPS也不主张照抄精益生产，而应该是在学习它们的基础上理解其精神实质、从自己面对的顾客群、资源和企业的实践出发构思与创造在中国大地上有生命力和可以做出重大贡献的新生产方式。我们期望通过本书的出版为我国众多的民族企业和学术界构思、创造和实施自主创新适合我国实际的“精益式”或称“丰田式”的生产方式的新生产方式，为中华民族伟大的复兴和建立创新性国家做出贡献！2006年3月于清华园第4节：原版序言一般来说，在由数目很多的生产工序构成的多工段生产方式中，有“推动方式”和“拉动方式”两种。前者是根据某个时期的需求预测和在制品的库存量，计算出计划生产量，根据各个工段某个时期标准资料，确定先行生产时间，并从前面的工序开始一步一步地设计出产品的生产方式，这也是一般普遍推行的生产方式；后者是最终工序在某个时间只让前面的工序送来需要数量的物品，并使这种作法贯穿整个生产过程的一种生产方式。这两种方式各有千秋。采用何种方式，并使其得到有效的利用，我想这要取决于企业经营者和管理者在经营责任方面的观念和实践上的创造与努力。丰田生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能有优异的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别的一些现象，理解其基本的想法和创意才是最重要的。另外一点，不能忽略丰田公司具有的基础，即为了将这种观念付诸实践，通过采用丰田生产方式，力争在提高人的主观能动性的同时提高综合性的效率，在长达三十年的时间里，扎扎实实积累起来的丰富的全公司性的创造性业绩。如果没有这种基本性的理解，而单纯从形式上导入“看板”，恐怕会产生很多不良的后果。从这个意义上说，丰田生产方式的最高负责人大野先生，此次把他自己的理想和创新的构思合盘托出写成这本书，对产业界是有极大意义的。我在长时期内观察着丰田生产方式，从大野先生的思想观念以及支持这种思想和观念的丰富的创造性成果中，学到了很多生产体系方面的理论和形式。大野先生的秉性，虽然看来固执，但却有一种坚强的意志，常常敢于打破固有概念，建立新的、符合实际的生产体制和制造技术；而且，还能以长期的多方面经验中积累的科学观点来检验生产部门，并促进准确而又迅速的改革。可以说，他的这种技术是不可多得的。通过阅读本书，仅取其中一个事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素质并谋求提高生产效率，那就需要正视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能够判断哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。到目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰田生产方式的著作还未出现。从这种意义上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。1978年4月第5节：前言二战后，日本的汽车工业普遍受“多品种少量生产”这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大量生产”相抗衡，为了生存下去，我们经过多年的反复摸索，终于使得这种生产方式及生产管理方式逐渐清晰化、规范化。丰田生产方式的目的在于彻底杜绝企业内部各种浪费，以提高生产效率，是丰田公司的历史产物，始于丰田佐吉先生，经丰田喜一郎先生，一直到今天。我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方式，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，而一直推行和强调“看板（KANBAN）方式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。我们经常听到别人讲，丰田生产方式及其运用手段“看板”，似乎有它的秘密。许多人直接或间接地向我们询问丰田制造方法。不仅企业界人士，而且在大学教生产管理的教授，或是做管理顾问的人士，也都非常关心和注意这个问题。在此，对于关心丰田生产方式的一切人士，我们深表谢意。然而，在逐渐引起人们的注目，国内各种行业已正对之加以研究的过程中，我感到，一部分内容被加以误解了，或者各取所需地被加以滥用了。其中最明显的例子，就是把“丰田生产方式”片面理解成“看板方式”。其实，“看板”只是丰田生产方式运用手段之一，并不是说只要采用“看板”就能相应地提高生产效率。况且那种通过“将困难转嫁给协作厂家”来提高本公司经营业绩的意图，是同丰田生产方式的思想完全背道而驰的。因此，为了让人们正确地理解和运用丰田生产方式，让尽可能多的人理解究竟什么是丰田生产方式，我写了这本书。为使大家能够正确理解丰田生产方式，特别把重点置于思想方面，因此没有举出太多案例，此点预先加以说明。另外，一部分人对丰田生产方式所做的曲解性的批判，对此，我不加任何辩解和说明，因为我坚信世间的一切事物，都可由历史做出结论。1978年3月第6节： 因石油危机而觉醒 因石油危机而觉醒1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。第7节：丰田生产方式的两大支柱 丰田生产方式的两大支柱“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST IN TIME，简称JIT）；（2）自働化所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。因此，如果要满足“准时化”将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。 打破常规，产生“看板”究竟怎样才能做到“准时化”在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。第8节：将人的智慧赋予机器 将人的智慧赋予机器丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（18671930）老先生发明的自动织布机。佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂几乎所有的机器设备，包括新的和旧的都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。汽车是一种必须重视安全性的