远卓清华万博现代管理咨询方案简单版课件

为中国领先的信息技术服务商构建现代管理平台,清华万博网络技术有限公司 TSINGHUA WISDOM,网络技术服务,市场增长速度快,市场需求多样化,业务必须贴近客户,市场的机会多,对员工的素质提出很高要求,需要知识的不断更新,业务需要不断创新,客户的要求是质量的标准,客户满意度是 最终标准,增加培训种类， 发展连锁培训， 考试认证等,IT技术变化迅速， 要不断充电,对客户的培训需求等 做出迅速反应， 提供高质服务,1999年IT技术服务 市场超过55亿， 平均增长率达30%,随着网络的发展， 将带来对网络了解、 操作需求的差异化,为客户开发定身 量制的培训课程,定制培训，认证考试、授权、连锁等都具有广阔的市场前景,可以将万博看作高科技类型公司，其业务具有以下特点：,资料来源：IDC/综合分析,/万博组织机构/,董事 会,总经理,副总,副总,总工,培训,市场销售部,业务拓展,教学管理,研究开发,人事部,行政部,财务部,信息服务,外包,咨询监视,与高科技公司相比，同时就万博现有规模和状况而言，公司管理层级过多。 容易导致信息传递不畅 不利于启动和灵活组合资源 容易滋生等级观念 以部门为中心的设置难以适应以客户为中心的要求 不利于培养全面型的管理人才,万博目前所采用的组织结构存在一些弱点：,与同业公司晓通的培训业务相比，万博公司培训部的服务支持人员业务量还非常不饱满。,晓通公司,万博公司,半年500万,600700万 销售额,4名讲员 1名主管 1名教务,6名讲员 4名教务员 3名课件开发人员,若提高服务支持人员的利用率，可以通过扩大业务量及讲员数量，或者减少服务支持人员并在讲员工作量不饱和的情况下去做教务工作或课件开发工作即增加销售力量或减弱教务力量，或二者兼而有之。,目前万博公司的刚性结构，不能充分利用员工的多面能力，也未形成一种机制能使员工能够向公司最需要人才的任务上流动。,资源有限并被割裂,网络技术 服务市场,万博公司较突出的矛盾是面对市场的不断膨胀扩展，而公司的内部资源是按照部门、岗位配置，使有限的资源没有得到充分利用，较难做到资源的快速组合。,万博公司的管理层在员工心中有着良好的形象,高层领导有战略眼光和较强的洞察力 能够把把企业发展方向，明确发展目标 高层领导能够通过自身言行向员工宣传企业发展方向，影响他们的思想观念,方向的把握,协调与合作,如果万博公司的管理层进一步引入柔性管理模式，将会带领万博员工开创网络技术服务的新天地,资料来源：内访与问卷调查,万博公司需要形成一种适应高技术公司的新型企业文化,企业行为在受到企业文化约束的同时，也在不断地使其文化进一步巩固和发展，从而这种文化便可以再创造出如同过去一样成功的企业行为。,传统的企业文化制约着高速增长的高技术公司，因此，高技术公司已经转向新的企业文化。,刻板僵化 正统严格 严密监控 强调规章制度,机制灵活 用人不疑 不拘形式,预期目标,文化,行为,前面所述的万博组织和文化方面尚不理想状况很大程度上是由于万博公司本身无法控制的客观因素造成的,公司的发展阶段决定在公司成立阶段，公司领导需掌握全面信息，决策迅速，甚至独断,公司成立时间短，尚未形成利于技术公司发展的企业文化,缺少品牌效应,万博发展现实与员工的期望之间存在偏差,规模不够大,资源瓶颈 由于公司资金、人员等资源的不足导致公司的整体氛围紧张、观望、彷徨,资料来源：内访与分析,是否存在最优的组织模式？,组织就是如何安排员工与工作以达到最优绩效。但是，我们常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题。,不存在最优的组织 组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而经过几年就需要改变,存在选择组织模式的标准 选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向,我们将对各种组织模式进行讨论以对组织模式的选择取得共识,组织结构的变革和演进总是由于企业运作目标、环境等因素变化导致的,矩阵式,事业部式,职能式,战略为只向有限市场提供有限品种产品或服务 公司规模较小或极大 组织目标强调内部效率和技术质量,公司战略趋于多元化，提供更多种产品或服务，并扩展到更多新的市场领域 公司目标是强调对外部环境的适应 公司规模较大，需要分权以快速决策和增加灵活性,战略目标同时强调提高内部效率和外部适应性,制造,罗姆（ROLM）公司是一家新型的电话通讯公司，于1984年被IBM收购。在其历史上经历了4次大规模的基础结构的改组。,柔性组织,组织演变实例： 罗姆（ROLM）公司,收入,商业,组织形式,3.6（百万美元） 军用规范计算机 新的商业：PBX 职能式,30.0（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：能源管理 三个独立的事业部,294.5（百万美元） 军用规范计算机 数字PBX 新的商业：办公系统 混合式：部分职能式/部分事业部式,502.6（百万美元） 军用规范计算机 PBX办公系统 职能式的总体结构； 事业部式的子结构,基本结构可以是相对固定的单元，临时性的小组是柔性化的，可以迅速覆盖各个单元，这样，可以把有专长的个人迅速集中起来，针对不同的项目开展工作。项目结束后该暂时的小组即宣告解散,如何建立一个相对稳定的框架，使得员工与资源被柔性的配置,这种根本性重组是针对某些重大形式变化的回应，如：高层管理者的改变，战略的改变，优先发展方向的转变，经营方向或资源不足等转变,环境,规模,技术,结构,战略,在设计组织结构时，应考虑万博战略所决定的运作目标以及环境、技术、规模等因素,IT行业的高度不确定性,1 鼓励参与，较多分权 2 较多的功能更细分的部门 3 能很好地整合部门之间的差异 4 能作出较多的计划和预测,万博公司规模较小,1 决策权应较多地集中在高层 2 管理者可以更多地通过个人观察控制 3 组织结构应该简单 4 管理人员比例较低,信息技术服务要求较多经验和积累,1 管理要求一定的规范 2 倾向于一定的分权 3 拥有丰富经验的员工有较多的决策权 4 更多的直接的横向沟通,公司战略要求有贴近顾客、迅速 反应的运作目标,1 简单的结构、精简的人员 2 分权化以鼓励企业内创业精神 3 控制方法权衡财务与非财务指标,组织特点,组织特点,组织特点,组织特点,万博现有的企业文化 会影响新的组织结构,反过 来,变革后的组织也将会带来 不同的文化,领导、文化,职能式的组织结构适用于追求内部效率和产品技术质量的公司,较低的不确定性，稳定 内部效率，技术质量 例行，部门间有较低的相互依存度 小到中等规模公司或产品种类较少的大公司 强调各职能部门目标 基于职能的成本预算 职能部门的高层管理者,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,适用条件,运作方式,人力资源部,行政部,财务部,总经理,副总,副总,研 发,任务小组,制 作,市 场,例：Sina网络公司组织结构,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,任务小组,鼓励专业化部门内产生规模效应 促进更深层次技能提高 促进组织实现职能目标 最高领导层有更大的经营控制权,基于职能模式设计的万博公司组织结构可以带来专业化部门内的规模效应但同时会带来缺少横向协调、对市场环境变化反应较慢等负面影响,导致对快速变化的市场环境反应较慢 可能引起高层决策堆积 导致部门间缺少横向协调，资源不能迅速组合 缺少激励，不利于创新 对组织目标的认识有限 高级管理人员疲于应付经营问题，可能会忽视战略问题,负面影响,设立协调人，协调各职能部门的关系 职能部内部成立任务小组，适当下放权力 推行目标管理,改进方法,董事 会,总 裁,经营委员会,战略委员会,培训组,外包组,咨询监理组,信息服务组,人事部,行政部,财务部,市场部,研发部,实施部,万博在线公司,MWEB公司,正面影响,副总经理,总裁办,总经理办公会,中度的不确定性 追求外部效益，适应性和顾客满意 非例行，部门间有较高的相互依存度 产品种类较多的大公司 以产品线为中心 基于成本和效益的利润中心 产品经理,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,总 裁,电子出版部,办公自化部,研发,财务,制造,研发,财务,制造,事业部式的组织结构适用于追求满足顾客需求和适应环境变化的公司,实业部,研发,财务,制造,例：Info-tech公司组织结构,适用条件,运作方式,培训事业部,讲员管理部,研发部,教学支持部,市场部,人事部,行政部,财务部,总 经 理,总裁办,经营委员会,战略委员会,总经理办公会,万博在线公司,MWEB公司,基于事业部模式设计的万博组织结构可以很好地实现顾客满意，但此模式的应用受到公司目前人员等资源的限制,副总,董事会,信息服务事业部,研发部,维护部,市场部,外包、咨询监理事业部,工程 部,市场部,负面效果： 1 失去了职能部门内部的规模效应 2 导致各事业部间缺乏协调 3 失去了深度竞争和技术专门化 4 业务间的整合变得困难 5 重复设置造成一定程度的资源浪费,正面效果： 1 能很好适应不稳定环境下的高速变化 2 由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意 3 跨职能的高度协高 4 便于衡量各部门经营业绩,改进方法： 建立管理信息系统， 增强横向沟通 2 灵活采用任务组形式,由于公司规模小，各事业部不设立财务部，但独立核算,矩阵式的组织结构适用于追求产品创新和技术质量双重重点的公司,例：某商学院组织结构,学院教务长,管理系主任,市场系主任,财务系主任,会计系主任,本科生项目经理,MBA项目经理,研究生项目经理,高度不确定性 双重重点产品创新和技术质量 非例行，较高的职能间相互依存度 中等，少量产品线 同等地强调服务和职能 双重系统职能和产品线 职能与产品首脑的联合,环境,战略目标,技术,规模,经营目标,计划和预算,正式权力,适用条件,运作方式,.,财务学教授 （受双重领导的雇员）,.,.,基于矩阵模式设计的万博组织结构能更好地促进横向协作和公司有限资源的共享,负面效果： 1 导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并使之迷惑 2 意味着员工需要良好的人际关系、技能和全面的培训 3 耗费时间，包括经常的会议和冲突解决 4 除非员工理解这种模式，并采用一种大学式的而非纵向的关系 5 来自于环境的双重压力以维持权力平衡 6 决策缓慢 7 责权不明确,正面效果： 1 能满足万博复杂多变的环境所必需的协作 2 以产品为导向，实现人力资源的弹性共享 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革 4 为职能和生产技能改进提供了机会,运作过程中：以产品经理为中心，职能部门作用是监督和审核项目 产品线在不断更新，产品项目组同时变更 强项目（产品）经理，弱职能部门,特点： 产品经理负责生产管理，经营销售市场，以利润为中心 盈亏责任由产品经理承担，造就企业内部的企业家 产品经理有权经营新项目和调整项目的计划，但需要工作委员会提交项目计划和预算报告，经批准后付诸实施 生产线出现问题或工作情况与原计划不相吻合，需向生产委员会汇报、解释 效果： 员工获得极大激励，激发了创造性 极大增强了DEC对市场变化的适应性和快速反应性 1966年，销售收入2.3亿美元，1970销售收入13.6亿美元，利润1.44亿美元 权力过于集中在那些影响最大、最聪明的人手中并不是那些做出了最好决定的人手中 职能部门和产品经理权力冲突 DEC处在“奇妙的被控制的混乱”中,人力资源经理,董事会,市场经理,销售经理,生产经理,总 裁,产品经理,产品经理A,产品经理B,财务经理,生产委员会,工作委员会,项目式管理实例（DEC公司）,变形的项目式组织,项目管理使微软软件不断推陈出新，造就今天霸主地位,程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员,测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员,程序经理 开发经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员,测试经理 测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员,程序经理 开发组组长 开发员 开发员 开发员 开发员,测试员组长 测试员 测试员 测试员 测试员,产品策划人员,产品单位经理,效果 激发创造性 提高工作效率 创造满意的工作氛围 没有形成官僚作风 人员流动性减少,用 户 培 训 人 员,客户支持专家,在产品单位里，程序经理、开发员和测试员以“特性小组”形式并肩作战，用户培训专家作为产品小组的成员进行工作。客户支持人员与单个产品单位密切合作 职能经理们在特性小组里工作并向产品单位的主管汇报情况。 产品单位经理和高级职能经理作出主要技术决策，在单位预算约束下配置资源，并解决不同组别之间的冲突，确定项目进度表、产品阶段性目标和产品上市的决策 由专业部门人员自己定义工作，招收并培训新雇员,矩阵模式可以分为典型矩阵模式和项目管理模式,项目组成员受到双重领导，项目经理负责成员的工作安排，职能经理负责所属成员薪酬管理及个人发展。,项目成员向项目经理负责，职能部门负责成员的培训并提供一个平台接收项目解散后暂无去处的员工。,典型的矩阵模式,项目管理模式,差别,项目管理将权力下放到第一线，责、权利高度统一，可以调动万博员工的积极性，提高服务质量，更好地满足客户需求 典型的矩阵式可以让员工在职能部门获得更多更好的培训，并保持专业化的优势,优 势,对项目成员形成有效激励，提高其主动性 以项目完成为目标，以业务流程为中心，鼓励创新 使组织在项目组内获得适应性和协调，在职能部门内实现效率 项目责、权、利明确，实现自我管理 项目组直接面向客户，向客户负责，提高顾客满意度 提高员工内部流动性，引入内部竞争 有利于公司最高层对公司运营进行有效管理,多个项目存在资源配置的重复，造成成本低效 资源分配到项目组，造成公司资源分散 导致公司和项目组在权限上产生冲突 存在过多管理费用的可能性 员工自我定位可能出现混乱 项目组之间的横向沟通较少 导致公司内部竞争加剧，增加员工不安全感 有可能产生谋私现象 不利于经验积累和知识关管理,解决方法： 1 项目组和职能部门权责划分制度化 2 建立一个弱平台，协调项目组关系 3 提倡非正式交流,劣 势,项目管理可以激发员工创造性工作，推动业务快速增长,提出解决方案,市场部、资深项目经理、公司高层通过主动和被动方式识别业务机会 定义需求性质：培训、外包、信息服务等 准备需求建议书，从客户的角度论证所需做的准备工作 制订需求建议书，提交给客户,项目经理提交申请书：项目工作范围、成本、时间表、工作目标 客户评估 鉴定合同 合同提交及批准，申请相应资源，组建项目组,项目经理制订更详细地进度计划表、预算、项目目标 执行项目计划；按计划执行，并根据变化作出适当调整 财务部负责成本预算监督，总裁办负责进度监督 项目经理向总经理汇报,提交内部的项目后评估 市场部收集客户反馈信息 项目经理确保客户应付款项收到 项目经理提交项目完成报告，备案，建立KM管理库,项目运作模式保障项目有序进行,需求建议书的提交,合同签定,项目目标完成,项目组由项目经理向专业部门提出人员组成，项目结束后，人员回到原部门,阶段完成标志,项目经理是项目成功的关键（一）,项目经理的职责,计 划,组 织,控 制,高度明确项目目标，就该目标与客户取得一致，并与项目团队进行沟通，达成共识，同时建立项目管理信息系统,为进行工作获取合适的资源分配职责，营造工作环境,设计项目管理信息系统，跟踪实际工作进程并加以比较和调整,项目经理的技能,领导能力：参与和顾问式领导方式和有效激励 人员开发能力：对工作人员训练培养，鼓励创新 人际交往能力：与成员建立良好的关系 解决问题的能力；解决影响项目目标完成的问题 处理压力的能力：保持冷静，幽默感 应变能力：处理和控制变化,项目经理是项目成功的关键（二）,项目经理的权力,项目经理的任命,项目经理分为资深项目经理和临时项目经理。资深项目经理由总经理办公会确定资格，临时项目经理由总经理批准 常设培训中的小项目及主机托管、专线服务维护由资深项目经理承担 公司高层争取的项目由总经理决定项目经理人选（一般从资深项目经理中选出） 其它项目可由项目联系人担任临时项目经理或交给他人担任项目经理,有自主建立项目组的权力，甚至可以在总经理的同意后从外部招聘有突出能力的临时组员 有自主管理项目组的权力 制定项目计划的权力 在一定范围内，自主奖惩组员的权力 在一定预算范围内，灵活使用项目经费的权力,项目经理是项目成功的关键（三）,对 项 目 经 理 的 监 督,计 划,执 行,控 制,项目合同由总经理办公会（大项目）或总经理（小项目）审核、批准；项目进度时间表提交总裁办审核；项目预算进度表提交财务部审核,项目经理每周将项目情况向总经理提交报告,项目进度时间表由总裁办监督，项目不能按期完成或发生变化，项目经理要提交报告说明；项目预算计划执行发生变化，向财务部提交报告说明和审核,总 经 理,项目