重庆拓新集团经营计划.doc

拓新集团2011年经营计划第一部分：经营环境分析1、宏观经济环境分析2、行业环境分析展望3、市场需求和竞争态势分析【分析意见概要】本次新政对客户影响较为明显，其中一线城市尤为突出，随着政策影响的深入，二三线城市也会受到影响，从近期的市场成交来看，成交量已有明显下降。【整体趋势】受中国经济中长期内继续保持快速发展态势、经济增长质量的提高、城镇化进程加速、中国房地产及人口结构等因素推动，中国房地产市场在未来13-15年内整体上仍将保持快速增长态势。【结构变动】房地产总体格局上，政策性房屋所占比重将大幅提升；1） 中、西部地区房地产市场增速将快于东部沿海地区；2） 二、三线房地产市场增进速将快于一线城市；3） 商品住宅市场领域，将以中高端为市场主力；4） 以改善居住条件及投资需求为目的的购房需求将是商品住宅需求的主力；5） 供给结构上，一方面受行业门槛提高影响，另一方面全周期内行业平均利润率下降趋势将不可逆转，加之此前一些高利润垄断行业逐渐对民资及外资开放，行业吸引力可能相对下降，行业集中度将呈稳步提高趋势；6） 跨区域发展的全国性房地产开发商房地产市场份额占有率将稳步提高，并将成为一、二线城市高端住宅市场的领头羊；7） 二、三线城市商业地产将步入快速发展期，商业地产经营业态将趋向多元化，传统百货等商业形态在流通领域中所占份额将趋于下降，新型的消费中心、特色及风情商业街、专业市场及专业化体验式购物中心以及高档写字楼等类型商业物业在中长期内发展速度加快。【重庆房地产行业发展趋势】1） 全国大型房地产公司多数先后进入重庆并参与“血战”；2） 本土优势企业先后走出重庆，开始全国布局；3） 本土行业佼佼者与国内一流房企差距越来越小；4） 项目转手、并购逐渐走向开发商之间整合，其他行业也将介入而加速这一过程；5） 房地产利好政策国家层面出台空间已不大，重庆市政府将发挥更大的作用；6） 保障性住房大量入市，继续拉低总体市场价格；7） 重庆在成立“全国统筹城乡综合配套改革试验区”后率先推行全国首例“地票”交易，其中蕴含巨大的商机；8） 两江新区的成立，重庆的城市地位得到大幅提升，加之政府的政策倾斜及基础设施投入，以及两江新区带来的新增人口及就业，未来3年，重庆将迎来社会经济的高速发展。4、集团SWOT分析及对策：4.1 优势（S）：1） 集团资源支持（资源的整合、公共关系、资金实力、融资渠道以及形象宣传等），荣昌当地投资主体综合实力支撑度相对较高。2） 经过多年的务实发展，在当地形成一定的人脉、商脉、政脉，在荣昌当地具备一定的企业品牌知名度。3） 公司开发理念不断更新，引领荣昌房地产开发市场。创新、人才、积极正面的企业文化逐渐成为公司持续前进的源动力。4） 逐步积累了在荣昌、长寿五盘联动的开发管理方面知识和经验，专业化的项目管理团队和职业经理人团队已见雏形。4.2 劣势（W）：1）适应扩张和收缩的组织建设能力、与之匹配的资源整合能力较弱；公司的人力资源状况不是很理想；公司新的组织架构需要长时间的适应和磨合。2） 客户敏感需求的识别和针对性解决能力不足。3） 对投资拓展的决策和风险控制能力不足，未形成相应机制和体系。4） 能支撑发展规模且具有拓新自己特色的产品、融资和盈利能力尚未形成。5） 公司设计及研发能力与公司的发展不匹配，目标成本的控制力度较弱。6） 企业文化凝聚力尚未形成，组织执行力差，项目前期、后期计划达成率较低公司的管理制度及工作流程有待完善。7） 新的扩张速度对激励与绩效提出更高的要求。4.3 机会（O）：1） 从中长期来看房地产市场仍将保持健康增长。2） 房地产产业比较优势（占固定资产投资比重）日益显现。3） 人才市场的开放性日益增强。4） 战略合作前景良好。5） 组织和人员均具有良好发展的机会。4.4 威胁（T）：1） 政策上的潜在风险2） 市场上的潜在竞争风险3） 员工流失与内部激励、绩效不当的风险4） 集团新的组织构架能否顺利开展工作、工作是否会脱节的风险4.5 根据SWOT框架分析初步形成应对战略，意见如下：内部资源外部因素优势（S）劣势（W）机会（O）SO发展型战略WO扭转型战略u 在现有发展的基础上，加强利用政策引导和市场需求对房地产行业发展的正向成份， 充分利用现有资源和管理团队的优势，借鉴标杆房地产企业经营管理的成功经验完善自身的管理机制和体系，打造“拓新特色”的核心竞争能力，始终坚持面向客户和市场，促进公司规模扩张和发展。u 牢牢抓住房地产持续稳健增长的大好机会，通过管理模式创新，规范企业管理，提高研发产品的技术含量，加强目标成本的动态控制，广泛整合各项资源，利用资源和资金优势不断扩大市场份额和企业规模。威胁（T）ST多种经营型战略WT防御型战略u 面对政府宏观调控力度的加大，外部竞争日趋激烈等多方威胁，拓新集团要充分利用和发展好自身多模式、多元化的经营项目优势，积极探索，灵活运作，拓展和细分市场，以有效规避和消除发展过程中的风险与威胁。u 面对不可回避的外部威胁和内部劣势，拓新集团的生存与发展应谨慎应对，加强基础平台的打造和管理，加快形成企业核心竞争力和文化凝聚力，同时增强客户需求识别的能力，在充分论证的基础上采用审慎的投资发展策略。5、竞争力的分析及打造：客户资源竞争分析：1) 良好施工、供应商的资源竞争； 7）土地储备竞争；2) 品牌竞争； 8）资本实力竞争；3) 价格竞争； 9）人才资源竞争；4) 信息竞争； 10）专业技术能力竞争；5) 政府资源竞争； 11）组织能力竞争；6）营销手段竞争； 12）复制能力竞争。竞争力层次的分析：（含表层竞争力和深层竞争力）表层竞争力1）资本实力2）土地储备3）开发经验4）公关资源5）客户体验6）专业技术能力7）常规管控8) 简单复制能力9) 品牌竞争10) 信息收集、整理、一般分析能力11) 人才竞争深层竞争力1) 客户需求的识别和创造能力2) 企业文化凝聚力和执行力3) 标准化、规范化、可见可执行可评价的管控能力4) 持续改善能力5) 适应扩张和收缩的组织能力6) 信息整合、应用能力7) 人才定义识别打造能力竞争提升竞争力的步骤和方法：增收：营销、研发等创造价值环节； 提效：组织环节（带队伍、组织成本营运、员工发展投资、持续改善）；减支：成本、品质环节。小结：经过以上分析，中国房地产业前景仍具有非常广阔的发展空间，拓新集团房地产开发具备做大做强房地产业务的实力，优势与劣势同在，机会与威胁并存，集团要发挥优势因素，克服弱点因素，增强动态控制能力和前瞻能力，利用机会因素，化解威胁因素。考虑过去，立足当前，着眼未来，科学制定集团与时俱进的正确发展战略。第二部分: 集团的战略方针1、集团战略方针： 1）发展方向：在未来的15-20年内以房地产为主业，以“农村包围城市”的思路多区域发展，以重庆为中心，辐射周边城市布点，做大规模； 2）产品定位：客户群体针对换房阶层，修建区域性的中高端楼盘；3）每年按1.5倍的增长规模，多个区域布点发展，做大量和影响力， 推进品牌的发展；4）近5年为持续扩张期，积累资金，巩固重庆市场，积极拓展周边三、四线城市；5）修建有拓新特色的房子，并能快速的复制产品，做到拓新产品的一致性；6）强化集团管理职能，产品定位和关键控制节点的集团控制能力；培育组织管控能力、人力资源开发能力、成本控制能力、品牌建设能力、投融资能力、产品溢价能力、资源整合能力，达到一线品牌重庆二线房地产开发企业的水平，形成专业化的职业管理团队、高效的组织体系。7）增强下属公司的执行能力；8）信息化建设：基本形成集团化全面预算管理、客户关系管理、项目运营管理和管理辅助支撑几大类管理平台，从管钱、管事、管人、管知识四大领域实现信息化的有效支撑； 9）力争5年内每年按1.5倍的增长速度，产值达到50亿以上。2、整体竞争战略：集团的整体竞争战略为区域目标聚焦战略为主，差异化战略为辅；3-5年逐渐打造出具备高端精品、中端快速、小灵快（快速复制）竞争能力。打造适应扩张和收缩的组织能力，提高资源整合的贡献度。继续保持在已进入区域为主进行开发和寻觅，对未进入的其他区域意向项目进行市调后伺机而动，着重关注城际铁路、轻轨规划区域的新意向项目。1）主攻高端精品、大盘项目；2）主攻中端快速项目（标准化和复制能力）；3）主攻小灵快项目（快速复制能力）。荣昌及长寿及未来的各区域公司可据此在具体竞争战略上有所侧重，逐步探索并建立与之适应的战略。第三部分：集团2011年经营目标（一）、集团2011年指导目标：1）集团要全面落实新的组织构架目标，力争将总部迁往重庆。2) 融资 个亿。3）落实 个新项目。4）全面完成荣昌拓新红城项目。5）全面完成长寿水墨林溪项目。6）酒店 号楼开工建设。7）东方新城项目开工建设，并努力完成销售。8）强厦公司完成 万方的生产目标。9）品牌建设：物业公司全面实现升级，对海棠园和上河城提档升级及开展回馈客户、回馈社会活动，物业服务和管理持续提升。战略上纳入与开发同等高度，做好开发“拓新”品牌的支撑和提升。10）确保五星级酒店 日前剪彩开业。11）销售目标：房地产开发销售收入实现约 亿，集团总产值 亿。12）园林公司、图文公司、土石方公司等，比照2010年计划，制定并完成2011年目标。（二）2011年经营计划一、经营思路1、整体经营思路：确保完成 亿经营目标，打造四项核心能力并使之增强房地产 开发的市场综合竞争能力，扎实地稳固行业市场地位，逐步明确核心竞争力。发展：2011年2015年，年增长幅度50%，保证开发量，才能保证品牌话语权。拿地：以重庆为“大本营”；荣昌、长寿两地为区域中心，向外辐射到周边县城；区县商业中心、政策房、旅游地产为辅助产品，关注重庆的竞争发展，选择时机进入。 业态组合：两个平衡：平衡区县城市的合理开发量；平衡商业+住宅的开发模式，降低地产的行业风险和政策风险。管理软系统和硬系统两手抓：提升组织集团管控水平（战略的组织与实施能力；基础运营管理水平：制度流程管理、信息化管理、知识管理），提高成本控制能力，优化人才管理机制，放大品牌建设效应，为企业增长打好基础。打造所属公司业务独立经营攻坚能力和与之匹配的组织建设能力。人才：持续做好人才选聘、团队融入、健康成长、价值创造工作。资源整合：各版块加强企业利润意识，增加企业在资本市场的吸引力，提高分供方资源整合能力，提高甲方导演能力和谈判能力。品牌：加强品牌的持续建设，梳理提炼拓新的核心竞争力，各职能模块梳理畅通，加以放大和传播。2、市场推广策略与计划：确保房地产开发集团业绩增长每年达50%、完成 亿经营目标为前提，短、中、长期推广策略与风险如下：推广策略：1） 短期为抢收抢割，实现基于“销售总货值”的资金回收；2） 中期为把握开发节奏，加强对现金流的动态管理与监控；3） 长期为平衡业态和区域布局，对冲调控风险，谋求长远发展风险控制：“住宅+商业”，两条腿走路平衡回报风险；周边县城多区域布局和对冲调控风险；优化高、中档产品结构组合，规避楼市周期风险。项目名称项目定位市场推广策略和计划拓新.红城优良资产沉淀+现金流+规模品牌将商业和 万楼盘结合+幼儿园+配套拓新.生态社区产品力品牌休闲、品质的新区大盘，度假村+别墅，强调现场体验东方新城现金流宜居高性价比+户型优+高层低密度中庭景观酒店公寓楼资源稀缺品牌类热点区域+稀缺价值+商业+户型优拓新.长寿新项目待定3、新业务计划：集团经过几年的发展，已形成以住宅开发为主、物业管理为后续支撑的多业态、中高档产品序列的房地产开发能力，并在2010年开始涉足景观业务。根据集团的战略规划，计划在未来荣昌的 亩地项目拓展进入旅游度假村产业。同时商业运营能力也在建设中，逐步摸索形成区县的商业运营模式，为完成集团品牌拓展打基础。目标区域：綦江、泸州等重庆相关区县 开发模式：与当地政府谈判、争取更多优惠政策，开发商业+住宅房地产。开发计划：争取2011年获取 个项目。4、重大投资、研发计划：4.1土地储备计划（依据财务管控、资金支持） 根据谢总2010年11月底月工作会议精神，结合集团自身发展需要制定2011年项目拓展计划。指标名称储备项目体量（万方） 亩地以上亩地1个项目储备项目当年新开工量（万方）方储备项目当年新销售量（万方）土地款预估（亿元）办公楼搬迁待定亿左右亿左右初步确定时间待定上半年上半年待定4.2在上述土地储备的同时，应兼顾各公司业务经营能力和与之匹配的组织建设能力的发展需要。4.3研发计划：产品标准化建设从经济型别墅、高层中配、示范区、区县城市产品复制、精装修等专题产品着手，为房地产开发的快速扩张做好准备。二、经营目标：1、客户与市场目标1.1客户目标外部客户、内部客户满意度调查集团整体平均不低于 %；客户投诉处理及时率 %；客户推荐购买率 %；1.2市场目标完成 亿年度经营目标。待售开发面积近 万方（待预测）2、效益目标（需要根据财务2010年决算结果及2011年预算结果填写）单位：万元指标名称单位2010年预计2011年计划预计增长率计划增长率合同收入万元毛利（纯利）万元毛利率（纯利）营业税金万元销售费用万元销售费用率管理费用万元管理费用率息税前利润(EBIT)万元EBIT率财务费用万元财务费用率利润总额万元所得税净利润万元净利润率经营活动现金流入万元经营活动现金流出万元经营活动净流量万元3、管理目标类别细目目 标组织管控战略规划科学务实的战略规划，组织实施并打造战略执行能力，确保中长期战略目标的实现。管理模式地产板块业务管控+关键价值链管控的模式；非地产板块向财务管控+战略管控转变管控体系“软、硬系统”建设完善优化组织管控、项目运营管控体系，强调制度及流程的执行力建设。信息化建设完成信息化规划方案并开始构建信息化综合运营管理平台成本控制目标成本全员、全面、全过程控制成本，达到二线品牌地产开发企业的管控水平动态成本完善优化动态成本管控体系，加强采购管理人力资源管理人才开发建立合理科学的人才招聘、培训、提升、储备和薪酬制度员工培训建立培训中心或与单位建立培训长期合作关系，定期对员工进行培训。职业规划为每位员工制定合理的职业生涯规划企业文化打造企业文化，将企业建成学习型的企业财务管理资金筹集融资渠道多样化资金运用资金资源按用途合理分配，保持资金动态平衡财务制度加强财务体系的制度建设，健全会计、审计制度，使财务管理健康透明化，拉动成本的动态监控品牌建设方向国内二流房企 国内一流房企动作加强品牌的持续建设，梳理拓新的核心竞争力，各职能模块的均应梳理模块品牌，加以放大和传播效果知名度 美誉度 品牌情感欲望4、其它目标4.1全集团形成拓新特色的强有力的执行文化和有明显绩效的考评体系；4.2 速达物业资质升一级；4.3营销中心探索商业地产运营模式，逐步推行商业地产运营的标准化动作，为后期快速发展打下基础。三、行动方案和重点措施计划随着开发业务规模的快速扩大，更需加强四项核心能力的打造，“边打仗、边建设”既强调业绩能力的打造，也高度强调组织管控能力的打造，确保集团战略顺利落地。1、地产集团整体行动方案2011年产值收入目标值5年内达到的年产值。2、集团重点职能部门建设方案：2.1集团运营组织管控方案鉴于业务规模的扩张和团队独立经营能力的不成熟，我们应在较长的一段时间内采用业务管控+关键价值链管控管控方式。在进化的道路中，不可能所有区域、所有项目用时间维度简单切断，而应考虑其不同特质、不同成长阶段和成熟度，采用适合的模式。 2011年确保按照计划管理考核办法执行集团各公司、各部门的工作计划和执行考核；确保在跟进过程中及早发现问题并提出改进要求，以期按照集团目标达成。协助集团各公司建立健全管理体系，确保管理体系各关键控制点都有制度、有流程、有执行，且体系对经营目标的达成有明显帮助。同时建立、完善集团直属部门的规范操作管理手册，并推行。 2.2 集团研发中心2011年重点行动方案：从2011年开始，集团研发中心在项目设计管理方面将完成“收” “放”的管控阶段。从酒店公寓楼、东方新城新开工项目着手，由集团研发中心运作方案设计阶段，完成方案成果后交由设计公司自行操作初设、施工图，通过一段时间的运作，探索出集团承担项目方案设计的管理模式。今后集团所有新开发的重点项目均由集团研发设计部负责项目方案设计阶段，完成方案设计成果后交由开发公司初设、施工图的实施。五年内所有的项目方案由各开发公司管理，集团研发部完成项目产品研发、项目跟踪等管控。成立集团自己的产品研发基地，旨在提高拓新的研发实力，提升产品竞争力。 2.3 营销中心重点行动方案：围绕如何持续提高品牌竞争力和销售业绩制定1、营销整体行动方案：1）加强营销团队的推广精确性；2）建立大客户渠道营销体系；3）拓新会员的深耕计划；4）销售团队管理水平的全面提升。2、客服体系打造三步骤：1） 第一步，找到客户客户信息的储备与管理，2011年通过信息化实现；2） 第二步，分析客户信息精准的营销策略，团队专业水平提高；3） 第三步，影响客户提高优质客服，客户满意度不低于80分；让被动客服与主动客服结合，被动客服包括：维护投诉服务接待，任务内容分派，任务处理与监控，客户回访；主动客服包括：销售回访，楼盘交付回访，入住一年回访，物业随时回访 (通过内部考核和客户满意度调查评审)；2011年建立客户投诉中心。3、营销版块信息化建设分四步骤：1）以提高销售经理级的现场管理为主。主要包括销售现场的应用、认购签约的管理，财务的管理。客户的基础信息登记。提高销售现场的工作效率和工作效果。2） 针对开发公司的应用为主。提高对客户资料的利用分析、加强销售过程中价格折扣等的管控，打通短信接口（内部和外部两方面）。3） 针对集团营销中心。销售计划的全过程管理、渠道费效的管理、销售底价管理，客户满意度、客户关怀等为主。4） 针对决策层。从销售的拿地之后的总货值，到过程中的，到项目完成之后的全过程销售总值跟踪，每一次的销售定调价，都去和项目启动会的时候做比较，并且和上一版本的销售总值比较，保证销售的总货值在可控范围之内。4、品牌建设三步骤：1）第一步：品牌的知名度（传播：拓新的实力，拓新的发展）；2）第二步：品牌的美誉度（传播拓新文化，拓新物管，拓新的创新）；3）第三步：消费者有了品牌情感欲望，表现是“我一定要拥有一套拓新的房子”（品牌的落脚点是人，是我们的目标客户，目标客户不同，情感需求不同，拓新根据不同的目标客户，有不同系列的房子等多维度研究客户的情感需求，从产品，景观，户型，物业研究组合和细分及创新，让我们的客户感受到“多一度的用心”）5、人才发展三步骤：1）第一步：完成营销版块人员定级，晋级体制建立；2）第二步：建立上升通道，营销版块人员的全程培训（前期营销策划，中期项目策划推广，销售管理，后期：客户服务全程参与培训）组织内教练式领导风格的形成；3）第三步：内部提拔人才+外部融入人才。6、2011年营销目标: 2011年营销中心总计划销售面积约 万平方米，销售金额约 亿元，销售回款约 亿元。营销费用控制在新开盘项目总销售额的1%以内。含计划销售拓新红城撒丁岛组团6/7/8号楼，比萨阳光组团1-4号楼；水墨林溪12/13号楼；五星级酒店2/3号楼；东方新城共计 个项目。 2.4 集团工程技术部2011年工作行动方案：1、提升质量四步骤：工程管理部将通过定制度、做指引、定标准、立标杆、抓落实、后评估等一系列管理办法，结合体系内管理和专业方面的培训，全面提升工程体系人员的综合质量意识，为提高工程质量奠定坚实基础。1）检验：通过现场工程质量检验保证质量。设计、材料、工艺、工序质量得到检验，产品的设计与施工紧密衔接，招标文件及合约文件明确质量细节控制约定。2）保证：规范统一的施工工艺标准、施工质量检验行为和施工质量检验标准；一线人员积极介入，设计质量对工程质量的保障标准明确要求；招标采购、成本、招标合约规划介入系统的工程质量保障体系。3）预防：设计、招标采购、 成本、合约等各个业务环节均全面关注工程质量。形成全员质量意识，住宅产品部品化、标准化、产业化体系形成。4）完美：以最终客户为服务目标，形成质量文化，从硬系统和软系统两个方面进行打造。2、2011年管理指标：1）工程质量合格率100%，质量通病控制目标不超过集团要求；2）进度控制目标，关键节点按时完成率95%以上，竣工目标实现率100%；3）安全文明施工目标，现场达到市级文明工地标准；4）为给各项目提供最全面的技术支持，部门人员培训目标不低于2次/人/月；5）为做好成本控制工作，积极配合招标采购工作，成本管理，过程控制执行集团制度100%，执行及时率100%；6）联合各项目检查现场，过程检查不少于3次/项目/周，联合检查不少于1次/项目/月； 2.5 成本控制行动方案随着集团规模的扩大，业绩增长的同时成本控制也越发重要，需开源节流，提高全员的成本意识。需加强审计监督，强化成本管理的处罚、奖励制度和腐败的追究规则，通过研讨，逐步理清系统方案。成本控制重点加强如下方面：1） 准确的合同执行监控；2） 及时、准确专业的预结算管理；3） 项目采购后期有效的监控管理；4） 准确合理的目标成本形成依据；5） 有效的动态成本监控；6） 以战略采购为中心，形成合理的采购架构体系及分包管理体系；7） 建立以战略合作伙伴的供应商核心，积累丰富优秀的供应商资源；8） 建立材料设备库，统一相关指标属性及统一施工做法，积累相应的数据；9） 成本标准化工作成果的沉淀。 2.6 集团资源管理行动方案：1、工作思路：紧扣一个中心（分供方的开发与管理），做好三个事务（开发事务、管理事务和配合事务），抓好三个系统建设（开发系统方案、管理系统方案、协调系统方案），提高四项工作质量（市场调研、分供方评审、资源整合、信息维护），推进五项基本建设（部门架构完善、部门管理制度建设、分供方资源开发、信息库的建立与维护、协调配合机制的建立），促进部门各项工作高效保质运作。2、工作目标：在三个月内完善部门建设工作，从第二季度起部门工作步入正轨，第二季度末完成现有分供方走访调查工作，第三季度力争完成四家同类分供方对比析工作，第四季度完成分供方择优选 2.7、财务资金管理重点行动方案：1、在各下属公司筛选优秀财务人员，进入后备人才培养梯队，根据每个的自身特点，有目的性地进行培养和锻炼；同时组织财务体系的财务交叉检查和交流学习。2、筛选优秀的资金管理软件，建立信息化的管理平台；资金的调度由集团负责，每月根据资金计划对下属公司进行资金拨付；利用信息管理平台，时时监测资金情况，保持资金动态平衡。3、及时对各个项目的盈利能力进行回顾，与项目拓展时的投资测算进行对比分析，保证项目的利润达成。4、筹备成立投资控股公司，编制投资控股公司的财力管理办法。提前做好经营计划和资本运营方向，定期进行利润预测，组织好集团公司的报表编制和信息披露。5、做好2011年的融资3亿和销售回款工作，保障项目拓展所需资金。6、汇编2011年财务预算。7、税收管理。 2.8集团审计法务部2011年工作行动方案：从财务、工程、行政三个方面着手：1、通过检查集团各公司制度的执行情况，通过内部审计，评价各公司内控制度是否健全、完善，提出存在的问题，提出建立和完善相关制度的意见建议；2、通过资产保值增值检查、重大经济活动和工程项目的审计评价，增强各公司效益效率观念，促进经营管理，为集团整体效益助力。3、通过检查账目和收支状况，查错防弊，促进核算的准确性、规范日常运作，达到准确反映经营成果和财务状况之目的。 2.9 集团人力资源部2011年工作行动方案： 1、人从哪里来-“人才开发”策略：引进+培养的组合拳；1）集团高级管理人才：培养为主+引进为辅；2）项目管理和业务人才：引进+培养两条腿并行。 2、如何活下来-“成功存活”策略：1） 软环境-企业文化-共有价值观下求同存异；2） 硬环境-权责利体系-谁负责、谁承担、谁收益的考核体系。3、如何用起来-“价值创造”策略：工作目标定期评估绩效完善，绩效考核体系的试运行；4、如何留下来-“健康成长”策略：激励因素；保健因素，薪酬福利管理，建立内部晋升制度，逐步建立员工职业生涯规划体系； 2.10 集团行政部2011年行动方案： 1、结合决策层下达的目标任务，落实部门岗位责任制和工作标准，做好内、外部衔接协调工作，确保在新的组织构架体系下正常运转。 2、积极做好公司行政管理制度的修改完善工作，确保公司内部管理规范化、制度化，真正让内部管理上台阶，提升企业的管理水平。 3、在集团领导的统一安排部署下，切实作好公司内的各项具体行政事务工作，为公司实现目标任务奠定坚实的基础。 4、继续加强对内、对外的关系协调与宣传，为公司发展提供良好的内外部环境，维护公司对外的口碑与形象。 5、根据公司的战略目标和实际经营情况，搞好企业文化建设，积极配合人力资源部做好员工激励工作，最大潜力地发挥员工工作积极性，着力提升公司的执行力、凝聚力、战斗力。 2.11 集团工会、党组织2011年工作方案：作为集团党支部、工会2011年度工作计划，让集团党支部、工会明确工作重点，圆满完成工作重点和真正发挥堡垒作用及先锋模范作用。 3、2011年集团下属各公司的竞争战略、行动方案和重点措施计划：3.1 荣昌开发公司： 1、销售目标：2011年度销售面积： 平方米；相应的销售金额： 万元：销售回款： 万元。2、项目开发目标： 任务名称开始时间完成时间执行部门撒丁岛1-5#楼 5+1/-1 18149.35 景观施工进场 2010-11-12011-2-28工程部 竣工备案 2011-4-112011-4-25工程部 交房 2011-5-12011-6-30开发公司 交房完成率95%2011-5-12011-6-15开发公司 撒丁岛6#楼 11+1 6772.2 取得预售许可证 2010-10-23 2011-1-31营销部 开盘 2010-12-25营销部 建筑工程封顶2010-10-232011-3-31工程部 外装完成、外架拆除2011-10-12011-10-31工程部 销售完成90%的销售金额 2011-3-12011-5-30营销部 景观施工进场2011-8-12011-11-30工程部 竣工备案2011-12-212011-12-31工程部 交房2012-1-152012-3-15开发公司 交房完成率95%2012-1-152012-2-28开发公司 撒丁岛7、8#楼 24/吊1 36719.82 取得预售许可证 2010-10-23 2011-03-10营销部 开盘（此时间需要集团领导确定，未达预售条件） 2010-01-25营销部 建筑工程封顶2010-10-232011-6-10工程部 外装完成、外架拆除2011-10-12011-10-31工程部 销售完成90%的销售金额 2011-5-312011-8-31营销部 景观施工进场2011-7-12011-11-30工程部 竣工备案2011-12-212011-12-31工程部 交房2012-1-152012-3-15开发公司 交房完成率95%2012-1-152012-3-1开发公司 撒丁岛9-12#楼 25/-1 22/-1 73721.72 外装完成、外架拆除2011-7-12011-7-31工程部 销售完成90%的销售金额 2011-1-31营销部 景观施工进场2011-5-12011-8-15工程部 竣工备案2011-9-212011-9-30工程部 交房2011-10-212011-12-19开发公司 交房完成率95%2011-10-212011-12-4开发公司 撒丁岛13#楼 11+1/-1 8730.7 外装完成、外架拆除2011-3-262011-4-25工程部 销售完成90%的销售金额 2010-7-162010-10-16营销部 景观施工进场2011-2-12011-4-10工程部 竣工备案2011-7-112011-7-25工程部 交房2011-8-102011-10-11开发公司 交房完成率95%2011-8-102011-9-25开发公司 翡冷翠7-10#楼 11+1/-1 33833.93 景观施工进场2011-2-12011-3-31工程部 竣工备案2011-4-212011-4-30工程部 交房2011-5-302011-7-30开发公司 交房完成率95%2011-5-302011-7-15开发公司 翡冷翠11-13#楼 11+1/-1 54516.05 外装完成、外架拆除 2011-5-1 2011-6-15工程部 销售完成90%的销售金额 2010-9-282010-12-28营销部 景观施工进场2011-3-12011-6-20工程部 竣工备案2011-8-12011-8-10工程部 交房2011-9-202011-12-20开发公司 交房完成率95%2011-9-202011-12-5开发公司 西西里1-2#楼 11+1 18523.28 景观施工进场2011-1-12011-3-20工程部 竣工备案2011-4-12011-4-10工程部 交房2011-5-102011-7-10开发公司 交房完成率95%2011-5-102011-6-25开发公司 西西里3-4#楼 28/-1 46625.31 取得预售许可证 2011-01-15 2011-01-25营销部 开盘 2011-01-25营销部 建筑工程封顶2010-9-212011-5-31工程部 外装完成、外架拆除2011-11-12011-11-30工程部 销售完成90%的销售金额 2011-6-12011-9-1营销部 景观施工进场2011-8-12011-11-30工程部 竣工备案2012-1-212012-1-31工程部 交房2012-2-152012-5-15开发公司 交房完成率95%2012-2-152012-5-1开发公司 比萨阳光1-4#楼 24、27/吊1 72828.22 基础完工 2010-12-5 2011-3-10工程部 售楼处、样板区开放 完成 营销部 取得预售许可证 2011-06-20 2011-7-5营销部 开盘 2011-06-30营销部 建筑工程封顶2011-3-112011-10-10工程部 外装完成、外架拆除2012-7-12012-7-31工程部 销售完成90%的销售金额 2011-7-12011-9-30营销部 景观施工进场2012-4-12011-7-31工程部 竣工备案2012-8-212012-8-30工程部 交房2012-9-152012-12-15开发公司 交房完成率95%2012-9-152012-11-30开发公司酒店2、3#公寓楼 16/-1 33940新开工项目 完成施工图设计 2010-12-21 2011-1-31研发部 取得施工许可证 2011-2-1 2011-3-10开发部 项目开工 201-3-11 2011-3-16工程部 基础完工 2011-3-16 2011-6-10工程部 售楼处、样板区开放 营销部 取得预售许可证2011-9-5 2011-09-15营销部 开盘 2011-09-15营销部建筑工程封顶2011-6-12011-12-15工程部 外装完成、外架拆除2012-9-212012-10-20工程部 销售完成90%的销售金额 2011-9-12011-12-30营销部 景观施工进场2012-7-12012-10-20工程部 竣工备案2012-11-212012-11-30工程部 交房2012-12-152013-2-15开发公司 交房完成率95%2012-12-152013-1-30开发公司 东方新城（开工4万平方） 完成初步设计 2011-01-04 2011-01-20研发部 完成施工图设计 3月底前完成2011-3-20研发部 取得施工许可证 2011-3-6 2011-4-10 开发部 项目开工 2011-4-16 2011-4-16 工程部 基础完工 2011-4-21 2011-7-20工程部 售楼处、样板区开放 2011-3-16营销部 取得预售许可证 2011-09-20 2011-09-30营销部 开盘 2011-09-30营销部 建筑工程封顶2011-7-212011-12-31工程部 外装完成、外架拆除2012-8-212012-9-20工程部 销售完成90%的销售金额 2011-7-12011-9-30营销部 景观施工进场2012-6-12012-9-30工程部 竣工备案2012-10-212012-10-30工程部 交房2012-11-152013-1-15开发公司 交房完成率95%2012-11-152012-12-30开发公司3、在集团战略发展思路的框架下，还要做好以下几方面的工作：1） 面对市场的变化以及各项政策的推出应保持危机感和快速反应能力；2） 以项目为主导开展各项工作，继续保持并提高打大仗、打硬仗的能力；在已有项目上深度挖掘潜力，力争实现项目价值最大化；保持和提高高端项目的运作能力，提升项目风险控制能力；3） 在集团统一大品牌战略的指导下，努力提升项目所在区域的项目品牌和公司品牌等整体形象；4） 继续保持少而精的团队构建思路，提高工作效率，结合业务发展的需要，加大人才梯队建设，加强协同作战的能力，同时提高团队干部的管理能力和员工的整体素质；5）结合市场情况统筹考虑项目货值供应计划，注意合理搭配各种业态的货值，确保各阶段均有不同业态货值推出。 3.2 新贵公司：1、财务目标：销售回款： 亿元；销售收入： 亿元；年度可销售房产面积： ；销售成本可控部分： 万元；各项开支管理费用开支总额为 万元。2、项目开发具体目标： 二期高层1号楼11月12日交房；二期高层2号楼11月12日交房；二期高层3号楼11月30日外装完成、外架拆除，12月1日景观进场施工；二期高层4号楼7月16日建筑封顶，12月31日外墙漆完成85%；一期多层3、4、5、6号楼5月30日交房；三期商业C3-2、C4、C5、C6号楼12月28日交房。计划类别任务名称开始时间完成时间二期高层1号楼（20193.09,30/-1层)关键 建筑工程封顶 2010-7-302011-1-15一级 外装完成、外架拆除2011-8-32011-8-13 一级销售完成90%的销售金额 2010-10-162011-1-16 二级 景观施工进场2011-8-142011-10-16 关键 竣工备案 2011-10-172011-10-27 关键 交房 2011-11-12 一级 交房完成率95%2011-11-122011-12-27计划类别任务名称开始时间完成时间二期高层2号楼（18445.9,31/-1层)关键 建筑工程封顶2010-8-92011-1-27一级 外装完成、外架拆除2011-8-152011-8-25 一级销售完成90%的销售金额 2010-10-282011-1-28 二级 景观施工进场2011-8-262011-10-16 关键 竣工备案 2011-10-172011-10-27 关键 交房 2011-11-12 一级 交房完成率95%2011-11-122011-12-27计划类别任务名称开始时间完成时间二期高层3号楼（18679.45,31/-1层)二级 售楼处、样板区开放 一级 取得预售许可证 2011-1-14一级 开盘 2011-1-152011-1-17关键 建筑工程封顶2010-11-152011-5-21一级 外装完成、外架拆除2011-11-202011-11-30 一级销售完成90%的销售金额 2011-1-152011-4-15 二级 景观施工进场2011-12-12012-3-5 关键 竣工备案 2012-3-62012-3-16 关键 交房 2012-4-1一级 交房完成率95%2012-4-12012-5-16计划类别任务名称开始时间完成时间二期高层4号楼（18645.49,31层)关键 基础完工2010-11-102011-1-9二级 售楼处、样板区开放 一级 取得预售许可证 2011-4-15一