胜利油田人力资源前沿讲座(正式版，稀缺资料.ppt

1,2005.11.22. 山东东营胜利油田,人力资源管理的 理论前沿和实践,2,教师小档案,石伟：中国人民大学劳动人事学院人力资源管理教研室教授。社会心理学博士，曾留学瑞士圣加伦大学领导与人力资源管理学院, 通晓英、德语。中国社会心理学会管理心理学分会理事，北京市职业技能开发协会理事、美国管理学会(Academy of Management)和亚洲管理学会会员。曾经为珠海华丰集团、深圳华侨城、深圳康哲药业有限公司、深圳益田房地产公司、北京市人事局、北京嘉和世纪投资公司、北京天鸿房地产开发有限公司、北京新国道集团、北京天行健房地产开发公司、北京海淀检察院、广东德胜电机集团、广州蓝月亮洗涤用品公司、广州康佰寝具有限公司、中国土畜产进出口总公司、江苏双良集团有限公司、大庆天然气分公司、中国远洋散货运输公司、中国建设银行等20多家公司进行人员面试、企业运行诊断、经营战略、企业文化建设、组织结构、考核制度设计和薪资制度设计、管理人员培训等活动，同时还担任北京太伟运动休闲公司、北京天鸿房地产管理公司等多家公司的管理顾问。,3,内容提要,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具 第二部分 整体性的人力资源管理思想和方法介绍 第三部分 整体性的人力资源对胜利油田的借鉴作用 备注：考虑到打印的方便，本幻灯片为简要版，正式幻灯片有170张！学员可以课后拷贝！,4,第一部分 开篇：企业环境、管理与人力资源管理理念与工具,5, 企业环境 企业的发展 企业管理的实质,开篇：三部分内容提要,6,过剩经济与短缺经济 “俺们刚吃上肉你们又吃菜了；俺们刚娶上媳妇你们又独身了；俺们刚吃上糖你们又尿糖了；俺们刚拿白纸擦屁股你们又用它擦嘴了。” “俺们刚能歇会儿不用擦汗你们又去健身房、桑拿房流汗了；俺们刚装上电话你们又改网上聊天了；俺们刚能在电影院约会你们又改网恋了；俺们刚吃饱穿暖你们又减肥露脐了。” 无序竞争，缺乏行规 微利时代，买方市场 商业无信，流通不畅 十倍速时代与知识经济 WTO与全球一体化 电影市场和洗涤市场,中国经济与社会的现状,7,仁爱、气节、忠孝、理智 勤俭 进取 侠义 中庸 实用 功利 欺瞒、私德、嫉妒、屈从（沙莲香，1990，中国民族性研究）,中国人的心态人力资源的前提,缺乏规矩、散漫 无信仰 浮躁 皇帝情结 （职业意识缺失） 他律而非自律 窝里斗,8,小测验,情景一：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆夏利轿车或长安奥拓车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会 A:按喇叭 B:不按喇叭 情景二：如果你开着一辆桑塔纳轿车，正在十字路口等待绿灯通过，你的前面是一辆奔驰轿车或宝马轿车。这时绿灯亮了，但是你前面的车迟迟没有启动，这时你会 A:按喇叭 B:不按喇叭,9,这个差异说明了什么？,两个国家的社会心理学测量结果,10,如何提高竞争力？ 83%的中国品牌厂家的第一选择是降价 100%国外品牌厂家的第一选择是提高质量,来自企业的证据：中国500家企业的调查,11,北京、上海、广州公众对中国企业的印象 第一印象：自吹自擂 第二印象：降价,来自中国公众证据,12,来自经验的判断：组织中的三种人,13,来自经验的判断：结果一,奉 献,打 工,偷 懒,奉献者经常吃亏 由投入回报 投入=回报,打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入 回报,使偷懒者变得越来越多,觉得不公平，离开组织,无能者、懒惰者进入,14,来自经验的判断：结果二,奉 献,打 工,偷 懒,评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿,打工者向奉献者看齐,使偷懒者变成打工者或逃离组织,逃离,15,人力资源与企业效能（1）,什么是企业？ 企业就是在市场竞争环境下，通过有效地整合和利用各种资源来实现自身价值最大化的组织。,各种资源 土地 资金 技术 人力 信息,有效 使用,企业 价值最大化,股东满意,员工满意,社区满意,客户满意,16,人力资源与企业效能（2）,人力资源管理可以通过对正确的人/方案/实践进行投资来为组织增加价值,人力资源管理 系统与实践,强化 财务效能,员工 满意度,客户 忠诚性,客户 满意度,员工 忠诚性,17,企业的特征,企业是一个经济组织 赢利 企业是一个社会组织 企业是一个资源转换单位 企业必须独立自主、自负 盈亏 沈阳铁西区3303，3309两家国企的故事！,18,瘸子瞎跳 中国企业的先天不足。 加入世贸后，一起比赛腿力。 我国企业只在以下企业能力领域如 市场领域有16。7%和2。3%的 微弱优势。 但弱势非常明显， 尤以人力资源、有形资源的 弱势最为严重，弱势比重在 80%以上。 瞎子赛跑 造大/短期利益驱动冲击500强？,中国企业发展的两大瞎病,19,“国有企业不容易啊” 前总理朱镕基 首钢 白云制药 杨子冰箱 从明星到流星 中国的企业属螃蟹 一红就死！,成功是失败之母,20,现代企业的双重目标与责任,“在追求经济效益的同时，满足员工的各种需要，提高员工的工作生活质量！” 松下电器 松下既制造电器，也制造人，而且首先是造就人。 -松下幸之助,企业发展的五阶段理论,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,创造产品，市场生存 非正式非官僚组织 基础是企业家精神,领导危机： 对领导的需要,开始确定清晰的目标和方向 员工认同企业的使命，产生成员感 建立岗位制度，进行劳动分工 虽然建立了部分规则 但沟通与控制主要还是非正式的,自主危机： 基层经理要求更多的权限（授权）,开始设置和利用规则、章程和控制系统 沟通减少，变得正式化，参谋人员增加 高层开始注重战略和计划，日常运作交给中层管理人员，激励系统开始执行。开始官僚化，中层对参谋人员干预不满，创新受到限制,文牍主义危机： 需要处理过多琐事,正式制度被简化，被团队取代，靠合作而成长，需要进入合理化和创新阶段。 要更换高层领导,营造企业文化,再生需要危机： 恢复活力的需要,继续成熟,理性的小企业的思考,衰退,企业规模,企业寿命,文化危机： 创新的需要,22,中国企业发展中的五个特定阶段,文 化,战 略,管 理,运 作,机 会,经营规模,主导发展根本因素,0500万,5005000万,5000万5亿,5亿15亿,15亿以上,企业发展的五个重要阶段和根本影响因素,企业发展的五阶段理论,中国企业发展的结局1长不大，活不长！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命2。9岁,机制的退化,激烈的竞争,内部的矛盾,沈阳飞龙集团 珠海巨人集团 济南三株集团 郑州亚西亚集团 红高粱快餐 百龙矿泉壶 ,做企业就是斜坡上推车，没有力气的时候，惯性就压死你。黄宏生,中国企业发展的结局2活下去，是企业的硬道理！,创业/企业家阶段,集合阶段,正规化阶段,合作阶段,中国的企业,企业规模,企业寿命,内部动力,牵引力,推动力,烧不死的鸟就是凤凰！ 88年2万 96年60亿 99年120亿 2002年220亿 华为的传奇！,25,荷兰壳牌公司的研究结果,跨国公司的平均寿命是4050年 绝大多数公司在50岁生日之前就夭折了 1970年财富全球500强的公司， 到1982年有1/3销声匿迹了。 在许多国家，40%的公司活不到10年。 所有公司的平均寿命只有12.5年。 多数公司能活过最初的10年， 这10年是死亡率最高的阶段。,26,追求长寿企业的通识,能对环境保持敏锐的反应以便学习和适应； 学习型组织 努力达成强烈的绝对认同感以保持一致； 企业文化 允许打破常规和不落俗套的思考和试验； 坚持普遍主义/适当采取特殊主义 为积蓄财力而在财政上采取稳健的政策，在此前提下保持灵活性。 重视现金牛,27,企业的成长发展与人的成长发展一样，是有阶段性的。每个阶段都有危机和陷阱。要想健康地成长，唯一的出路就是不断进行变革。,结论：,28,什么是管理（Management）,是指通过别人或同别人一道去完成工作。,29,管理活动追求的两大目标,效率 （Efficiency） 投入/产出的关系 手段,效果 （Effect） 组织目标的实现 结果,低浪费 高成就,有 效 利 用 资 源,实 现 组 织 目 标,目标 （更有效）,30,两种管理者：,有效的管理者 纪律、服从 成功的管理者 创意、理性,31,你属于哪一流的管理者？,末流的管理者不知道为什么干/如何干/干什么 五流的管理者自己干/下属无事干 四流的管理者自己干/下属跟着干 三流的管理者自己不干/下属干 二流的管理者自己不干/下属玩命干 一流的管理者只要活着就行 超一流的管理者不用活着,32,有这样的管理者吗？,干多了啥意思？ 干少了不好意思！ 不干了没有意思！ 干一点吧意思意思！,33,管理的基本职能,实现企业目标,计划 确定目标，制定战略实施和资源分配方案,组织 决定要做什 么，怎么做，由谁做,领导 指导和激励 员工，协调 解决冲突,控制 对活动进行 监控确保按 计划完成,每一位管理者都承担的职能,34,现代管理的功能观,计 划,组,织,导 领,控 制,人力资源,35,什么是人力资源管理？,现代的人事管理，它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中必不可少的人力资源，通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、指挥以及控制活动。 影响雇员的行为、态度以及绩效的各种政策、管理实践以及制度的总称。 影响公司与员工之间的关系的性质的所有管理决策和行为。,36,人力资源管理的根本目的,建队伍： 建立一支企业经营发展所需要的员工队伍 造机制：造就一种能够激发员工工作动力，发挥员工潜力的机制 ：强文化：培育和营造良好的组织氛围与文化,37,中国企（事）业为什么不能创造一流的业绩？,缺乏培育与牵引人成才的机制与制度 缺乏优秀人才成长的土壤与舞台 缺乏人力资源开发的工具与方法 缺乏良好的人力资源经营模式 缺乏优质的人力资源生态环境 。,38,中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？,从计划到市场，市场揭示了人的价值。 市场竞争加剧，企业的竞争即人的竞争，要求企业提高管理水平。 顾客越来越成熟和挑剔，要满顾客需求，必须职业化、专业化。 劳动力队伍构成变化：素质、年龄。 人的价值观的变化： 追求有意义、有价值的工作；个人的满意；生 活的质量；自我实现 经济结构调整，服务经济的特殊性。 全球化挑战、信息化挑战。 知识经济时代的新问题。,39,中国企（事）业为什么需要人力资源管理（2）？,组织绩效60%取决于组织氛围（企业文化的营建极为重要） 组织绩效的改善70%决定于管理者 在高绩效的组织中，员工发挥80%的潜力 在中立性的组织中，员工发挥50%的潜力 在消极性的组织中，员工发挥30%的潜力 在自然的状况下，员工潜力发挥20% 在激励和约束的状态下，员工潜力发挥80%,40,人力资源管理是所有管理者的职责,人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是任何一位管理者日常工作的重要组成部分。 每一位管理者都必须有意识地去观察、记录、指导、支持以及合理评价下属人员的绩效改善和职业成长。 在现代企业中，下属人员的能力提高、绩效好坏以及工作满意度与组织承诺的高低是决定一位管理者的人事升迁以及其他各种待遇的一个重要因素。 每一位管理者对待下属的态度，尤其是他们创造出的期望愿景，他们所提供的反馈，他们所营造出的信任，以及他们所代表的责任，都比任何人事政策或者制度更能塑造和重塑员工与公司之间的关系。,41,谁负责人力资源工作？,在现代企业中，人力资源管理不只是人力资源管理部门或人力资源管理专业人员的职责，而是全体管理者的职责。,42,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,43,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务 能力,专业和技术 知识,综合 能力,变革管理 能力,人力资源管理 专业人员,44,第二部分 整体性的人力资源管理,45,Hilb教授整体性人力资源管理一书的体系,目录 第一章 绪论 1.1 开端 1.2 目标确立 1.3 方法 1.4 概念解释 1.5 模型 第二章 以愿景为导向的整体性人力资源管理模式的前提 2.1 有表率作用的领导团队 2.2 以创新和信任为导向的企业文化 2.3 事业部制的企业结构 2.4整体性的企业的愿景 第三章 以愿景为导向的人力资源管理的循环模式 3.1 人员选聘 3.1.1 目标 3.1.2 战略 3.1.3 工具 3.2 绩效考核 3.2.1 目标 3.2.2 战略 3.2.3 工具,3.3 人员薪酬 3.3.1 目标 3.3.2 战略 3.3.3 工具 3.4 人员开发 3.4.1 目标 3.4.2 战略 3.4.3 工具 第四章 以愿景为导向的整体人力资源管理沟通体系 4.1 整体性人力资源信息管理 4.1.1 与职能相关的人力资源信息管理 4.3.2 与职能无关的人力资源信息管理 4.2 整体性协作形式 4.2.1 目标确立 4.2.2 正规的形式 4.2.3 实际的形式 4.3 整体性的绩效评估 4.3.1 个人层面的评估 4.3.2 部门层面的评估 4.3.3 企业层面的评估 4.3.4 集团层面的评估,46,特点依据利益群体概念 将人力资源管理视为一个整体,47,人力资源管理是多个维度的整体,48,外部环境因素 （社会、经济、生态、技术）,内部环境因素 （愿景、战略、组织结构、文化）,组织发展（持续的系统发展）,部分是由于时间的影响与控制的结果，部分是由于系统自我发展的学习过程。,以愿景为导向的人力资源管理模型,49,层层相因的人力资源管理,简明、清晰 接近现实 具有预见力,50,人力资源管理的四大主要功能,吸纳功能,维持功能,开发功能,激励功能,51,人力资源管理战略实践的选择,52,人力资源管理实践的选择（6.1）,工作分析与工作设计,少数任务,简单任务,要求少量技能,具体的工作描述,多种任务,复杂任务,要求大量技能,宽泛的工作描述,53,人力资源管理实践的选择（6.2）,招聘与选拔,外部来源,有限社会化,特定技能的评价,狭窄的职业通道,内部来源,广泛社会化,一般性技能的评价,宽广的职业通道,54,人力资源管理实践的选择（6.3）,培训与开发,集中在当前工作技能上,个人导向,培训少量员工,随机性、无计划性的,集中在未来工作技能上,群体导向,培训所有员工,有计划、系统的,55,人力资源管理实践的选择（6.4）,绩效管理,行为标准,开发导向,短期标准,个人导向,结果标准,管理导向,长期标准,群体导向,56,人力资源管理实践的选择（6.5）,薪酬管理,以工资福利为重,短期奖励,强调内部公平,个人激励,以奖金为重,长期奖励,强调外部公平,群体激励,57,人力资源管理实践的选择（6.6）,劳工关系与员工关系,集体谈判,自上而下决策,正规预定程序,将员工看成是费用,个人谈判,参与式决策,无正规预定程序,将员工看成是财富,58,第三部分 整体性的人力资源管理对胜利油田的借鉴意义,59,人力资源管理的主要职能及其在中国的扩展内容,工作分析/设计,计划招聘,企业文化,培训开发,职位变动,解雇退休,选拔录用,绩效评价,组织结构,薪酬福利,工作评价,企业人力资源管理战略与规划,60,微观层面心理学的作用,科学心理学： 心理学被认为是阐释心灵的学问。 心理学是研究行为的科学 心理学是研究人脑对外界信息的整合诸形式及其内隐、外显行为反应的一门学科。 心理学是系统地研究心理过程和行为的科学。 心理学是研究心理现象及其规律的科学 一、心理学的研究内容 心理学是研究心理现象的发生、发展及其规律的科学。,61,心理学的研究内容,62,心理学研究的主要问题,心理过程（process） 分析心理现象的时间进程 心理结构（structure） 揭示心理现象之间的联系与关系 心理的脑机制（ mechanism ） 探讨心理现象与脑的关系 心理现象的发生与发展 心理与环境,63,心理学的研究领域,理论研究 普通心理学 生理心理学 实验心理学 发展心理学 人格心理学 社会心理学,64,心理学的研究领域,应用研究 教育心理学 咨询心理学 医学心理学 学校心理学 工程心理学 心理测量学 管理心理学,65,普通心理学与其它学科的关系,66,普通心理学的主要研究内容：认知,67,普通心理学的主要研究内容：情感,68,普通心理学的主要研究内容：动机,69,西方心理学主要派别,构造主义（structuralism） 人物：冯特（1879，莱比锡）；铁钦纳 观点：所有的心理现象都是由元素构成，强调意识的结构,70,现代心理学研究简史,机能主义（functionalism） 人物：詹姆斯 观点：意识是连续变化的，强调意识的作用和功能,71,现代心理学研究简史,行为主义（behaviorism） 人物：华生；斯金纳 观点：反对研究意识，主张研究行为；反对内省，主张用实验方法。,72,现代心理学研究简史,格式塔心理学（Gestalt） 人物：韦特海默；柯勒 观点：反对把意识分成元素，强调心理作为一个整体、一种组织的意义。,73,现代心理学研究简史,精神分析学派（psychoanalysis） 人物：弗洛伊德 观点：人类的行为源于欲望和动机；欲望以无意识的形式支配人的行为。,74,现代心理学研究简史,人本主义心理学（humanistic psychology） 人物：马斯洛；罗杰斯 观点：人性本善；人有自由意志，有自我实现的需要。,75,现代心理学研究简史,认知心理学（cognitive psychology） 重点：对信息加工历程的研究 神经心理学（neuropsychology） 重点：研究大脑神经生理功能与个体行为及心理过程的关系,76,心理学对人力资源管理的意义,有助于油田职工自我观察、自我教育 掌握心理学的知识与规律有利于人力资源管理工作 掌握心理学知识与规律有利于油田的管理和经营,77,干活就得有考核,上什么岗干什么活,有什么能力上什么岗,职位说明书定义哪些内容？,考核之后付薪酬,78,工作分析概述,职位,职位使命和主要职责,职位职责的分解,4.0,1.0,2.0,3.0,1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,79,警察的任职资格 拥护党的路线方针 坚持四项基本原则 大专或大专以上文凭 年龄25岁以下 通过国家公务员考试 身体健康,张君团伙成员的任职资格 必须有命案 当过兵或坐过牢者优先 绝对服从命令 年龄不限 通过每月一次的射击训练 身手敏捷,任职资格中的态度、能力、知识：官兵抓强盗的启示,80,素质冰山模型,胜任能力分析（即素质分析）,工作分析（job analysis) 胜任能力分析（competency analysis,又译作工作规范，任职资格),81,实例：解决问题的能力（problemsolving）,82,美国盖洛普公司的研究示例技能、知识、才干,联合国为什么委托盖洛普公司甄选去科索沃的运输司机?,（ 个人优势的构成优势指能够在工作中作出近乎完美选择的能力）,P =Talent (Relationship+ RE +Recognition) P 指每个人的效率(Per Person Production) Talent指一种与生俱来的品质 RE是Right Expectation,指积极的期望 Relationship指人际关系 Recognition指认同 个人效能 =才干 （关系+期望+认同）,83,才干在中国的定义（四象限）,84,能力等级行为锚定（1）,85,能力等级行为锚定（2）,86,人员选聘与录用程序,人员选聘需求的产生：职位空缺,人事部门组织实施人员招聘,内部招聘,外部招聘,人事部门会同用人单位进行甄选面 试,录用人员并进行岗前培训,试用期考察,试用期满进行任职考核,上岗任务,组织内部人员调整,发布招聘信息及广告,87,招聘面试与评价程序,传播征聘信息吸引应聘人才,设计统一的应聘人员登记表，让其填写,组织多种形式的考试和测验,面试前的准备,确定面试人选,面试的实施,面试结果的分析与评价,会同用人部门确定录用人选,面试结果的反馈和存档,88,测试的目的,为了对应聘人员的知识水平，能力，职业兴趣和个人特征等多方面内容进行全面深入的了解，甄选出适合工作岗位需求的最佳人员,89,信度和效度（1）,测试的效度是指一个测验的正确性如何，即测验的结果是否能够达到预期的目的。,测验的信度是指测验的可靠性标准，也就是说，测验的度量标准是恒定的，对同一个被测者来说，重复使用同一个测验，其结果大致相同。信度的高低说明测验本身内部性质的一致性如何。,90,信度和效度（2）,它们均是衡量一个测验使用价值高低的重要指标。选用的测试必须有相当的信度，然后再考虑它的效度。但信度高并不意味着效度高，主要原因在于应用不当。,两者关系：,因此：,考试内容必须是与工作任务有关的知识和技术能力,91,失败的例子：A公司销售类人员考试题,1 公司常识（10）,（1）A公司是技,工,_,金融,_,五位一体的高科技民办企业,(2)A公司的最大特色是_,(3),A公司创办于_年_月,(4)在*电子一条街,能与公司竞争的大公司有_,_,_,_(四家即可),(5)画出公司徽标,2 基本常识(10),(1)当前我国各大报刊,新闻媒介宣传的主题是_,(2)十进制数43的8位二进制表示是_,92,主要测试种类(一),智力测验,特殊能力测验,职业性向测验,个性测验成就测验,93,主要测试种类(二),智力测验,针对应聘者基本能力素质给予测量和评价.一般起辅助性作用,特殊能力测验,如协调测验,文书测验,创造能力测验等.选用时根据具体工作而定.,职业性向测验,甄别个人的职业兴趣和爱好方向.经常被使用以考察应聘者对应聘工作是否有较高的兴趣水平,94,主要测试种类(三),个性测试,最常用的测试技术,通过应聘者的个性心理特征,录用与工作要求匹配的人才,成就测试,更接近应聘岗位的实际操作,常借用情景模拟和角色扮演技术,以测试应聘者对完成工作所要求的技术,能力的掌握程度.如公文处理,95,公文处理案例(一),恭喜您将有机会在以下两小时中担任TBS执行副总裁,由于公司总裁的外出,您将处理公司的一切事务.您毕业于清华大学计算机系,获得人大工商管理硕士学位,从公司创办第二年就致力于公司发展,曾担任过业务推销员,销售部副经理,新产品开发部经理,分公司总经理,担任总公司副总裁已五年.现在是早上九点,已处理完一般性工作事务,秘书已将今日要处理的文件整理成册,放在办公桌上,必须在两小时内处理完,因为十一点有个重要会议.请将处理意见写出来.记住,您被称做“贾副总”。可以开始工作了，祝您工作顺利。,96,公文处理案例（二）,贾副总： 公司一年来事务性工作太多，需要招聘十名专职秘书才能缓解工作 压力。现在我们的做法是招聘临时人员，但流动性太强，无法保证工作。如能招聘专职秘书有以下好处： 1保证各部门工作顺利进行 2节省雇佣临时工开支 3缓解工作压力，激励员工。 如招聘，您是否参与面试？,人事部：李某2005年10月30日,批示：,签名：,97,其他甄选技术,背景调查和推荐信核查 身体检查 测慌器和诚实性测验 药物甄别 笔记分析,98,测试准则,1 将测试作为补充。测试只能得到谁不能胜任工作，不能得到谁能胜任工作。 2 测试的公平性，公正性。 3 测试有效。,99,内容框架,甄选和面试在选聘过程中的位置 测试在甄选和面试中的位置 测试目的 测试中的信度和效度 测试的主要种类 测试其他种类 测试准则,100,中观层面强调战略和愿景导向,在日渐盛行的扁平式组织中，各级管理者在人力资源管理实践方面所承担的责任越来越重。 大多数企业的管理人员认为，本企业的人力资源管理部门之所以不受重视，是因为人力资源部门缺乏服务意识，同时缺乏与经营部门的深入接触。 许多高层管理人员认为，要想使一个企业的人力资源管理实践变得有效， 就必须首先考虑企业所处的发展阶段，将其与企业的战略紧密联系在一起。,101,理论依据：坎贝尔（Cambell 1990）将绩效定义为人们所作的同组织目标相关的、可观测的事情。鲍曼（Borman 1997）和穆特威德鲁（Motowidlo 1997）对行为、绩效和结果进行了界定，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用；结果是因为绩效而改变的人或事的状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。 这种行为可以分为： 1。任务行为完成任务时表现出来的按照要求的行为 2。情景行为不仅满足职位、职业要求，也符合组织要求的行为 启示如果仅仅将绩效定义为结果所产生的问题是对结果的过分重视会导致忽视一些对组织非常重要的过程因素和情景因素。,绩效管理的内容,102,绩效管理的内容能够单纯从结果上论英雄吗？,说明：图中“+”表示影响程度大，“+”表示影响程度相对较小。,个体绩效的构成要素、决定要素和前提要素模型 绩效前提 绩效决定要素 绩效构成要素,任务绩效（task performance 指工作中被正式规定的行为）,情景绩效（contextual performance 指工作中没有被正式规定的行为）,103,因此绩效管理的内容中西相同,104,任务绩效和情景绩效个体差异的理论模型,绩效管理的内容态度非常重要！,105,企业对员工工作绩效的实际考核情况,工作努力 （态度）,工作业绩 （成果）,调节,能力 （水平）,（人事考核）,106,绩效管理的前提,工作分析帮助提取过程和结果中的KPI 工作分析构成分层分类考核的前提条件 关键业绩指标KPIKey Performance Indicator 概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。,107,受伤情况 停赛情况 体能消耗 敬业精神,净胜球数,输出,效果,晋级/淘汰,球迷满意,球员/教练的收益,国家的收益,过程,防守 对手的定位球、突破禁区、射门、射正的次数 己方的失球数、红黄牌数量,进攻 创造机会：定位球、突破禁区、射门、射正、对手犯规（红黄牌）、点球 抓住机会：进球,控球时间、抢断 传球成功率、,输入,主力阵容 替补阵容 教练 战术设计 热身训练 体能储备 心理压力 精神支持 团队合作物质保障,教练、裁判、媒体,反馈,条件,备选球员 备选教练 分组情况 对手实力 主客场 组队时间 比赛规则 气候因素 足协因素 比赛经验,考核足球队的绩效,108,部门和绩效管理原则举例：关键业绩指标,整个公司的KPI体系与组织的对应关系：,109,目标管理框架和KPI,110,不同层次上的经营职能与人力资源职能,管理层,操作层,战略层, 经营职能：决定企业在哪一领域经营，确定应当优先考虑的经营重点，制订重要的方案和政策。 人力资源管理职能：为了从事未来的经营，组织需要什么样的人力资源，制定与组织战略相吻合的长期性人力资源政策和计划, 经营职能：充分利用现有资源发挥最大效用 人力资源管理职能：在人员的获得、保留、激励以及开发等方面发挥有效的人力资源管理职能, 经营职能：日常任务的行政管理 人力资源管理职能：从人力资源管理方面对组织的经营活动提供日常的支持。,111,企业战略的层次,企业 总战略,竞争战略 （A）,竞争战略 （B）,竞争战略 （C）,人力资源战略,研究开发战略,财务管理战略,生产运作战略,市场营销战略,总战略,竞争战略,职能战略,112,我们企业的发展战略是.,成长战略? 稳定战略?,113,公司发展战略与人力资源：成长战略,成长战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,- 兼并公司 - 冲突的解决 - 整合新的文化，获取新的技能 - 薪酬管理实践标准化 - 绩效管理实践标准化,- 不断增强自身力量 - 多样化的需求 - 雇用和晋升 - 目标激励 - 行为及结果为导向,内部成长战略,外部成长战略,114,公司发展战略与人力资源：稳定战略,稳定战略,人力资源管理的角色,企业的着眼点 培 训 招聘与配置 薪 酬 绩效管理,- 做自己做得最好的事情 - 提高现有技能 - 内部晋升 - 内部工资公平（一致性） - 以行为为导向,115,人力资源管理的战略模型（2.1）,外部分析 机会 威胁,使命,目标,战略 选择,内部分析 优势 劣势,人力资源需要 技能 行为 文化,企业效能 生产率 质量 利润,人力资源能力 技能 行为 知识,人力资源结果 行为 结果（生产率、 缺勤率、流动率）,人力资源管理政策/实践 招聘/选拔/工作分析与设计/培训与开发/绩效管理/薪酬福利/员工关系,战略形成,战略执行,战 略 评 价,116,基于战略的人力资源系统构建,Planning,Execution,使命追求 核心价值观 组织的基本原则与价值取向是什么？,组织 业务流程 我们必须在哪些方面做的更优秀？,核心人才 核心专长与技能 顾客在哪些方面与员工有接触？ “员工的行为方式是否正确？”,人力资源的关键要素 核心人才的素质模型,人力资源 实践 “我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？” “我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”,战略 核心能力 “我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”,执行,规划,1. 企业核心能力与人力资源的系统整合,117,职业通道、职类与职种规划,XXX个职位,118,核心人才规划,核心人才规划步骤 1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,辅助人才,通用人才,特殊人才,核心人才,稀缺性,X 战略性,Y,119,人才规划步骤,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺） 3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况 4、核心人才总量、结构与提升的系统规划 5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,120,360的报酬：外在报酬与内在报酬,外在报酬 Extrinsic,内在报酬Intrinsic,参与决策 提供挑战性的工作 提供感兴趣工作 认可与地位 提供学习的机会 多元化活动 就业保障 ,报酬 Rewards,基本工资 加班工资及津贴 奖金 利润分享 股票认购,保险/保健计划 员工服务与特权 带薪休假 住房资助 其他福利,私人秘书 宽大的办公室 诱人的头衔,直接薪酬 Direct compensation,间接薪酬 Indirect compensation,非经济报酬 Non-financial Reward,121,企业一般薪酬构成,薪 酬 compensation,奖励/奖金 （incentives）,福利与服务 （benefits and services）,基本工资 （base wage）,绩效加薪 （merit wage）,反映的是工作或者技能本身的价值。,用来承认员工过去工作行为和成就的工资。（累计的）,与业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）。（一次性的）,带薪休假、服务、保险等。,122,市场经济体制下的企业薪酬管理流程,组织与人力资源战略,组织结构,职位设计,工作分析,工作评价,薪酬沟通与控制,薪酬战略,薪酬调查,薪资结构,绩效管理战略,绩效管理,薪资水平,企业薪酬制度,薪酬决策,内部公平,外部公平,员工贡献,预算沟通,123,3P-M,职位 （POSITION）,工作绩效表现 （PERFORMANCE）,人 （PEOPLE）,市场 （MARKET）,薪资体系设计要素,124,薪酬管理的战略视角：外部竞争性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位,薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位,充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分,125,薪酬战略与公司战略 的匹配,126,常见的公司经营战略,我要成为成本领袖？ 我要成为创新者？ 我要以客户为中心？,127,成本领袖的经营战略与薪酬战略,一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式,重点放在与竞争对手的成本比较上 提高薪酬体系中浮动工资部分的比重 强调生产率 强调制度的控制性及具体化的工作说明,用较低的成本做较多的事情,成本领袖：以效率为中心,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,128,薪酬管理的战略视角：外部竞争性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位,薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位,充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分,129,创新者的经营战略与薪酬战略,产品领袖 向集中的客户化和创新性产品转移 缩短产品生命周期,奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的工资 弹性/宽泛性的工作描述,偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人,创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,130,以客户为中心者的经营战略与薪酬战略,紧紧靠近客户 为客户提供解决问题的办法 加快营销速度,以顾客满意为奖励的基础 由员工接触到的顾客进行工作或技能评价,取悦顾客，超越他们的期望,以客户为中心：提高客户的期望,经营策略,薪酬系统,人力资源对策,131,外部竞争性与工资水平,外部竞争性(External competitiveness)：亦称外部公平性，它是指企业之间的工资关系，即某一企业相对于其竞争对手的工资水平的高低。 工资水平（Pay level）：是指一位雇主所提供的一系列不同工资率的平均值。,132,薪酬管理的战略视角：外部竞争性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位,薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位,充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分,133,外部竞争性与薪酬调查,薪酬调查（Compensation Survey）：是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。 是对其他雇主给类似岗位（或技能）所支付报酬情况的调查，有效的薪酬调查能够提供企业在制订相对于竞争对手的薪资政策以及将这种政策转化为工资水平和工资结构的时候所需要的资料。,134,薪酬管理的战略视角：外部竞争性,微软公司,惠普公司,Medtronic公司,密切联系公司财务绩效 绩效在市场上处于第50 个百分位时，薪酬亦处于 第50个百分位； 绩效在市场上处于第75 个百分位时，薪酬亦处于 第75个百分位,薪酬总额居于领先地位 基本工资拖后 在奖金/股票选择权方面 居于领先地位,充当薪酬领袖 惠普之道的一个 有机组成部分,135,内部一致性与工资结构,内部一致性（Internal consistency）：亦称内部公平性,它指的是工资结构与组织和工作设计之间的关系。 内部一致性关注的是工资结构的设计是否能够支持工作流程、能否实现对员工的公平对待以及能否引导员工的行为向着有利于组织目标实现的方向努力。 工资结构（Pay structure）： 在同一企业内部的不同工作或者技能之间的工资率安排。 工资结构关注的是工资层级的数量、不同层级工资之间的工资率差别以及用来决定工资差别的标准。,136,人事管理专家,战略合作者,变革推进者,文化促进者,附加：战略性人力资源管理的四种角色,137,宏观层面： 文化管理,文化的类型 第一类文化： 智能文化：科学、技术、知识等 物质文化：器具、建筑、机械等 实例：北京的建筑 第二类文化： 规范文化：社会组织、制度、风俗习惯、伦理 道德、语言、教育等。 精神文化：宗教、信仰、哲学、文学、艺术等 实例：中央台的电视剧,138,文化的特点, 文化是约定俗成的规则 文化是组织追求的写照 文化是日常行为的罗盘 文化是管理制度的源泉 文化是价值评价的准则,139,文化的层次,文化的层次 文化特质（Cultural Trait） 文化丛（Cultural Complex） 文化圈（Cultural Circle）,140,企业文化的层次,141,企业文化的层次,第一， 表层文化。如商标、公司名称、员工服装、办公环境、作息时间、同事间称呼等等。 第二， 中层文化。如规章制度、行为规范、工作传统、礼仪、报刊杂志等等。 第三， 深层文化。如人性假设、事业追求、价值准则、人生信念、思维方式等等。,142,企业文化测量,内部沟通方向、效果 员工培训时间、金钱、观念 内部公平考核、薪酬、晋升等 决策 程序、结果 制度 管人、规范行为 创新能力观念、行为、结果 团队 计划、过程协调、绩效 企业风气政策连贯、层级和谐、环境良好,143,企业文化测量的内容,财富创造是一种文化行为 社会的文化偏好或价值观，是国家认同的基石，也是一国经济强弱的根源。 不是任何文化都能够创造财富 美国、英国、瑞典、法国、日本、荷兰、德国 创造财富的七种文化 制定规则与发现例外 分析解构与建构整合 人与组织的管理 外部世界的内化 对于企业的价值增值过程能够快速处理 对成就者的确认 提供成员均等的表现机会 任何国家或企业，如果要提高其创造财富的能力，就必须妥善管理这7大价值创造过程。,144,文化的分析维度,霍夫斯塔德的民族文化分析维度 个人主义与集体主义 权力距离 回避不确定性 生活质量与生活数量 短期目标与长期目标,145,文化的分析维度,个人主义与集体主义 个人主义(Individualism)指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。在一个允许个人有相当大自由度的社会中这是可能的。与个人主义相反的是集体主义(collectivism)，它以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望自己所归属的群体（比如一个组织）中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己。以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对群体绝对忠诚。 思考：中国人是集体主义价值观吗？,146,147,文化的分析维度,权力距离 人们天生具有不同的体力和智力，从而造成了财富和权力的差异。社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯塔德使用权力距离(Power distance)一词作为测量社会对机构和组织内权力分配的不平等这一事实认可的尺度。一个权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威显示出极大的尊敬。称号、身份及地位占据着极为重要的地位。一些公司发现，在与权力距离大的国家谈判时，所派出的代表应至少与对方头衔相当才有利。这样的国家有菲律宾、委内瑞拉、印度等。相反，权力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级仍拥有权威，但雇员并不恐惧或敬畏老板。丹麦、爱尔兰及奥地利是这类国家的典型。,148,149,文化的分析维度,不确定性回避(Uncertainty avoidance)是指一个社会中的人们对不确定性和模糊态势所感受到的威胁程度，以及他们试图获得更稳定的职业、建立更加正规的规则，抑制异常的观点和行为从而避免这种不确定性的程度。任何一个社会对于不确定性总是试图加以防止，但不同的国家和地区对于防止不确定性的迫切程度是不一样的。一个教育其成员接受风险，接受不同行为的社会文化可被视为弱不确定性回避的文化，而那些鼓励其成员战胜和开辟未来的社会文化可被视为高不确定性的社会文化。,150,文化的分析维度,男性化倾向(Masculity)文化则被定义为社会的主要价值观强调自信，追逐金钱、物质社会地位以及重视个人生活数量(Quantity of life)的程度。在女性化（Femininity)倾向文化中则强调生活质量(Quality of life)，这种文化重视人与人之间的关系，对弱者关切并对他人幸福表现出敏感和关心。,151,全体员工的价值观示例,观念一致性调查（自致先赋型） 1 某人开的商店不慎失火，由于扑救不及，大部分资产付之一炬。这家人明显需要有人帮忙才能得以度过难关，而最重要的是他必须早日让商店开业。假设下列两种方法可以帮助他，你认为应该选择哪一种？ A 他最好赶快找兄弟姐妹或亲朋好友来帮助； B 他最好靠自己的力量，贷款雇工重建商店。 选择靠自己（B）的比例 瑞典 加拿大 美国 澳州 英国 意大利 法国 德国 比利时 日本 新加坡 84 80 79 75 74 69 68 67 61 50 38,152,专一性和扩散性文化不仅在8小时以内 “一位上司叫他的一位下属帮他刷房子，可这位下属