《组织咨询》PPT课件.ppt

,（,第四章组织咨询（诊断）,第一、组织咨询的主要内容 第二、流程诊断,一、组织咨询的主要内容,（一）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断 （二）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断 （三）集权和分权关系的诊断 （四）经营组织形式适用性的诊断 （五）综合经营管理与专业经营管理关系的诊断 （六）经营部门划分合理性的诊断,组织是为实现目标对资源的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构是实现组织目标的一种手段,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,外界环境稳定 任务以计划的方式下达 收入以科研经费划拨 企业办社会,所首长,所办公室,机动处,行政笠,财务科,房产科,卫生科,食堂科,幼儿园,行政处,一车间,二车间,五车间,七车间,机动科,检验科,政治处,器材处,技术处,计划科,材料科,配件科,干部科,组织科,宣传科,保卫科,计划科,标准化科,教育科,档案资料科,一室,二室,四室,五室,八室,九室,十四室,十五室,十六室,二十一室,二十二室,二十三室,二十五室,二十六室,二十七室,基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织,（）组织工作的原则,基本 原则,任务 目标,精干 高效,分工 协作,统一 指挥,执行监督相结合,责权利 相结合,有效 幅度,集分权 相结合,稳定适应相结合,协调,控制,竞争优势,各种资源,组织结构,各项业务,公司战略三角,组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则,以 实 现,监事长,审计室,监察室,股份公司,尼斯科公司,XX达公司,进出口公司,华泰公司,仪表销售公司,各工厂,各销售公司,异地工厂,供应公司,资财部,董事会,科技公司,房地产,审计,审计,审计,总裁班子,课堂讨论,中国有两句俗话： “一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。” “三个臭皮匠胜过诸葛亮” 请分析为什么会出现这两种现象？,图11是经过调查美国100家大企业总经理的管理幅度（管多少个部门，管多少人）得出的。管理幅度最小的是一个人，最多2个人。其中612个人最多，6个人以下，12个人以上较少。通常企业领导者大概管理612个人比较合适，或者说管理七八个人更合适。这个统计不是绝对的，因为管理多少人与领导人自身能力有关系。例如有的人天生就有领导才干，能管理很多人，但通常还是在612个人之间的幅度，幅度太大，或者太小，都很难达到最佳管理效率。,组织结构诊断案例,董事长,总裁,执行总裁,总经理助理,总裁办公室,总助,山庄,工程部,研发部,综合供应部,企管部,生产办,生产厂,仓储部,设备动力部,技术部,质管部,人力资源部,广告部,销售部,特通部,加工贸易部,进出口部,品牌发展部,市场策划部,市场推广部,储运部,销售服务中心,行政部,财务部,信息部,副总,审计室,总经理办公室,发展规划处,计划处,政策研究处,督察处,副总裁,副总,副总,副总,副总,副总,（二）经营管理幅度与经营管理层次关系的诊断,管理幅度设计的影响因素：,10,（三）直接指挥系统与职能参谋系统关系的判断,直线职权,职能职权,参谋职权,职权配置的四个基本原则,统一指挥,责权一致,参谋机构发挥作用,职权有三类,指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计,保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置,实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权,对职权作出明确规定,如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式,案例分析：东头煤矿的瓦斯爆炸事故,东头煤矿是市上的一座大型煤矿，昨天发生了瓦斯爆炸事故，市长、矿长都亲临现场组织抢救工作，但还是死了三个人。市里组织了事故调查组，调查事故发生的原因。他们发现这个煤矿设备先进，制度健全，还有专门的安全检查员，为什么还会发生这样的事故呢？就把安全检查员叫来问话。安全检查员老刘在煤矿工作已经10年了，有丰富的煤矿安全知识。他说：“昨天我到井下做例行检查，发现瓦斯浓度超标，要求井下作业工人立即停止生产，撤回地面，但老王不同意。老王是这个班的班长，他说没有矿长命令不能停工，否则会被撤职。我只好回到井上找矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。等我找到他时，事故就发生了。”,（四）、集权与分权诊断,组织层级化设计中的集权与分权： 在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有以下五种：,14,副院级分工过细，为部门间协调增加难度,院长,财务部,审计监察部,科技委,开发副院长,产品发展部,物资供应部,总工程师,科技发展部,标准化中心,条件保障副院长,条件保障部,保卫保密部,计量中心,质量管理部,党办,纪委,退休处,离管处,团委,人力资源副院长,人力资源部,宣传部,组织部,技改办,副总质量师,工会,熔铸中心,外事办,档案中心,法律顾问室,管理副院长,工会主席,非金属科研副院长,科技委主任益,党委书记,党委副书记,院部,个别职能部门出现了双重领导现象,总工 程师,科技发展部,标准化中心,非金属科研副院长,院长,每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从,资料来源：调查问卷,物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分,副部长,业务员,业务主管,4,1,6,条保部部长,副部长,设备固定资产主管,仪器改造主管,设备改造主管,进口设备主管,设备计划主管,设备购置主管,条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门, ,物质供应部部长,综合管理,拓展练习：叉手,活动目的： 演示强迫性的改变可能引起的不自在和随之而来的抵触情绪。 操作程序： 请小组成员按照平时的习惯双手交叉握在一起。 相关讨论： 1、当手指采取与平时不同的习惯姿势时，你们有没有觉得异样或不自在？为什么？ 2、为了减轻这种对改变的抵触情绪，我们应当采取什么样的技巧？,我的设想： 游戏继续，请你按照你所不习惯的叉手动作连续做20遍，而后请准备好最后再做一遍叉手动作（随便哪只手在上面）请问： 有多少人改变了刚才的叉手习惯？ 这说明了什么？（习惯是可以改变） 怎样去改变？有意识的去练习思想上的接受，行动上的参与,二、企业流程管理咨询,1.企业管理流程的含义,（1）流程：是指完成一项任务、一件事或一项活动的全过程。 （2）流程再造：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。,订货会,第二次 选样会,第一次 选样会,选设 计图,策划 方案,市场 调研,产品经理 销售部 开发中心,产品经理 开发中心,样品 产品成本报价表,流行趋势 产品价位,样品 成本核算表 确定主推主销,订立期货计划 产品推广,制定市调计划 参加市场调研,产品经理 销售部 开发中心,开发中心,按照方案出设计图稿 图稿筛选,产品经理 销售部 开发中心 销售公司 经销商,产品经理 销售部 开发中心 销售公司 经销商,管理活动,涉及部门,产品开发现有流程-开发中心,2.流程的分类,企业的工作流程可以分为经营流程、管理流程和业务流程。,经营流程：价值、目标、 产品定位、资源配置计划、 基本流程确定及考评政策 和原则。,管理流程：人力资源管理流程、 技术及设施管理流程、质量管理流 程、财务管理流程及考评管理流程。,业务流程：市场营销流程、 设计开发流程、生产工作流程、质 量管理流程、销售管理流程、储运 管理流程、服务管理流程等。,3.流程的意义,企业所有的经营管理及业务活动都是由各种流程组成的。 这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 流程必须具备能力和效率，流程质量决定企业经营管理的实际运行效率、效益。 因此，企业的质量管理体系应分析顾客需求，设计有助于实现顾客满意的产品和服务的工作流程，并保持这些流程得到控制和管理，从而保证企业的管理质量,4.业务流程VS企业组织结构,从多年管理咨询的实践中得知： 1、组织的产生，往往不是企业理性选择的结果 2、静态的组织不产生任何价值，只能通过流程创造价值 3、企业的竞争力体现在流程上，而不是组织上 4、组织的设计应该符合流程的需要，而不是相反 5、企业经营业绩的实现是通过业务流程来实现的，组织没有直接的贡献,业务流程VS企业组织结构,组织结构之间的流程改进 这是指发生在两个企业之间的流程再造，一般多为与供货商和合作厂商之间的流程再造。通过组织之间的流程再造，企业与供货商或合作商之间就会像一个公司一样运转，简化工作流程，与其供货商之间也能够实现良好的信息互动，保证了供货及时率。,业务流程VS企业组织结构,部门、岗位职能的调整 在传统组织中，职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程改进之后，明确了各部门在价值创造的地位和作用，树立了以“顾客”为中心的指导思想，部门的职能将更主要是提供服务。,业务流程VS企业组织结构,建立合理的考核激励机制 流程调整之后，组织中的部门、岗位及其职能职责均发生了变化，相应的考核激励办法也需要创新。这套考核激励机制要能调动每个部门、岗位和个人的积极性，既要能有利于提高单个业务流程的效率和效益，又要有利于保证整体流程的顺畅运行。,业务流程VS企业组织结构,建立合理的考核激励机制 绩效考核的重点应该是流程的KPI而不是组织的KPI，并以此推动流程的持续性改进，使企业获取或创造更多的价值。,5.组织现有流程诊断,1）选择关键流程 绩效的低下性流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行。 位置的重要性某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究。例如企业的决策流程非常重要，就一定要建立科学的决策程序。 落实的可行性流程改进之后，应该较容易落实，很快给企业带来效益。 符合以上三个原则的流程叫做关键流程。,2）现有流程诊断过程 识别关键流程，确定需要改造的流程。 确定关键流程中的关键点，流程图是由很多节点组成的，分析哪个节点需要改造。 尽可能量化现有的流程。 与其它企业或者类似的流程企业相比较,3).业务流程诊断过程中部分关键环节 判断核心流程,核心流程指对满足顾客需要和提升企业业绩有直接作用的流程。 5个步骤： 第一步。找出所有和外部顾客有关的流程； 第二步。把每个流程的增值估测出来。对增值大的流程定为核心流程； 第三步。判定能为上述增值的流程创造各种资源，作为这些增值流程的输入的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第四步。寻找对上述已经确定的核心流程有统率或有重大影响作用的流程，也可以考虑确定为核心流程； 第五步。评估上面确定的核心流程对公司的运行及效益的影响。利用80/20原理，最终确定核心流程。,3).业务流程诊断过程中部分关键环节 寻找问题流程,问题流程具有一种或多种以下症状： 存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉 经常发生问题或混乱流程 复杂的组织机构关系 高成本或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法（基准等） 流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。,3).业务流程诊断过程中部分关键环节 确定变革对象,核心流程和问题流程的重合流程可以作为改进的重点备选流程。 挑选需变革的流程对象的过程中，需要时刻注意以下五件事： 1、对顾客的影响：顾客在多大程度上关心这件事？ 2、对企业的影响：它对企业有多重要？ 3、运作状态