《产品创新管理培训》PPT课件.ppt

产品创新管理(1) 创新力培训热线产品创新管理课程考试,一、考试题型 该课程采取堂上开卷方式中的创意策划题型考试，从开始上课的第一周起每位学员就可以进行构思和调研，直至最后于期末考试时将自己的构思在堂上用1000个汉字表述出来。各人必须独立完成。 二、考试内容 考试内容为自己策划、调研、设计和写作一份产品或服务创新的构思。该项构思必须包括如下内容： 、做什么？说明拟新创产品或服务的名称，其内涵与外延界定或设计； 、解决什么难题？说明该项产品或服务用于解决什么样的消费或生产难题，难题的严峻程度、迫切程度和广泛程度何在？ 、卖给谁？难题发生在什么样的目标市场身上，这些目标市场的现有规模和特点有哪些，今后的发展趋势？ 、用啥技术？说明拟用什么样的专门技术或经营优势来支撑这项新创产品或服务，如何支撑？ 、形成什么样的解决方案？首先说明新创产品或服务的核心功能是彻底消除、部分消除难题，还是完全缓解或部分缓解难题，然后说明全产品概念的各项服务功能、社会功能是什么？ 、经济效益如何？要核算投资规模和经营规模，说明一定产销量下的经营成本、销售收入、各年利润、现金流量、净现值、财务回报率和投资回收期。,、如何防护风险？要说明该项目的失败风险何在？如何事前防护、事中应对和事后补救？ 、如何运作？这个项目需要什么样的企业法律形式、公司治理结构、组织结构、企业文化、发展战略和管理团队，才能有效运作出来？ 、从哪儿着手运作？是从团队内部融资开始，然后转向天使资金、风险投资和上市融资，还是接管一个现有企业，利用已有条件植入新创业务，或是将项目转让别人去运作？ 二、评卷标准 、按照分评给成绩。 、构思原创性占分 构思可行性占分 构思经济性占分 书面规范性占分 、对于雷同者，将只给原创者计分，其他模仿者得分为。 、得分以上者，将被推荐作为TOP MBA创业大赛组队创意。,产品创新流程与讲解顺序,序：产品创新经济原理 产品创新管理理论 创新点子激励方法 创新构思立项方法 创新产品开发方法 创新产品投放方法 跋：产品创新流程图解,序：产品创新经济原理 1、边际效用：每增加一单位的产品消费所带来的增加的满足感，在一定时间内，在个人身上表现为递减。因此消费者愿意付出的价格也就递减，从而使企业的平均收益和边际收益递减。递减到成本水平，生产就无法维持下去，而必须创新产品，提高边际效用。由于顾客愿意付出的价格与其消费产品后可能获得的满足感成正比，因此产品越新颖，卖价就越高，利润空间就越大。 2、边际革命：将分工协作和规模扩张的企业发展思路转变为周而复始的产品创新和全球经营，并以国家强化专利保护和上市融资进行配套，从此西方企业得以做大做强，自由资本主义迅速进入垄断资本主义。因此在经济学历史上，将这种科学发现和管理创新称为边际革命。边际理论至今仍然是工业企业管理的基础理论。,MUy1,MUy2,O Qy1 Qy2,TU1,TU2,P1,P2=C,Qy Mux Px -=-=- Qx Muy Py,边际效用线,边际效用高低,用户购买和企业销售量的多少,价格等于成本,高价,产品创新经济原理公式：,第一讲：产品创新管理理论,产品创新思路论 产品创新战略论 产品创新创意论 产品创新立项论 产品创新开发论 产品创新投放论,一、 产品创新的思路论,第一, 用全新技术去改善现有产品功能，从而新创一种产品，称为全新创造，如用数字式相机改善光学相机功能； 第二, 将本企业现有产品功能进行改善或扩展，从而改进出新型号，称为纵向升级，如燃气热水器加装强排功能，使之更安全； 第三, 将本企业现有产品转用于其它领域，以开拓新的市场，称为横向扩展，如从汰渍洗衣粉衍生出汰渍洗涤液； 第四, 将市场上别人的产品借过来，改变其用途以创造新市场，称为借花献佛，如将漂白用的苏打改用于除臭。 第五, 将市场上现有产品的技术借用过来，开发新产品，去开拓新市场，称为掏心献佛，如用电脑软件编程技术于图形识别，生产指纹门锁，开辟金库保安市场。,产品创新思路图解,现有产品,纵向升级,横向扩展,借花献佛,掏心献佛,全新创造,二、产品创新的战略论,1、产品创新管理涉及到企业核心能力和长远竞争力，因此对企业管理层而言，是与企业日常管理并行不悖的两大基本职责之一，因此现代企业的每一个雇员都要一肩挑企业生存，一肩挑企业发展。 2、企业只能依托产品创新管理来解决自己的长远发展问题，以便推陈出新，增加业务和利润增长点，构筑和强化自己的核心竞争力。 3、产品创新管理的第一步就是根据企业发展战略制定产品创新战略（又称企业产品创新指南），以便指明创新方向、创新层次和创新重点。,理想的业务布局（霍夫矩阵）,导入 成长 扩张 成熟 衰落,创新者 紧跟者 快跟者 慢跟者 不跟者,产业吸引力,企业竞争力,三、产品创新的创意论,4、产品创新的第二步是按照产品创新战略激发和征集创新点子。 激发和征集创新点子要有企业管理层的积极支持； 激发和征集创新点子也要有企业利益相关方的支持和配合。 、一项创新点子可能会发现潜在顾客的需要，或是设想出某种产品来满足这种需要，或是找到制造这种产品的技术。但一个创新点子往往不会同时具备上述三个要素，这就需要组织企业各类人员和各层人员来评审点子。评审工作分为初评、次评和终评。初评多由企业主管根据产品创新指南进行。 6、次评和终评要在企业内部建立非正式组织来进行，以便定期筛选、测试和提炼创新点子，直至将其开发成同时具备顾客价值、解决方案和技术支撑的创新构思。如果属于完全新创产品，还要继续开发出该产品的经济解决方案和社会解决方案，才能进入终评。,产品创意图解,纵向升级,顾客价值,消费难题,政府通告的 顾客投诉的 媒体炒热的,从中选出,最严峻的 最迫切的 最广泛的,解决方案,技术支撑,全新创造 横向扩展 借花献佛 掏心献佛,经济解决方案 社会解决方案,四、产品创新的立项论,、创新构思的终评要依次审查市场可行性、技术可行性、财务可行性，还要考虑创新构思对实现企业发展战略目标的贡献。一般采用加权点数法对市场、技术、财务和战略诸要素的子因素分项计分，后算总分比较构思优劣，以得分最高者立项。 、将创新构思立为项目，至少需要研发、生产、营销、销售和财务五大职能部门领导人到场，分别对创新项目提出各自部门要求，同时也承担其他部门施加的责任。只有各部门提出了要求、承担了责任，这些部门才能承担新品攻关团队分派的创新任务。,产品创新项目立项过程,部门领 导会议,产品创新指南淘汰 要素比照淘汰 市场评估 技术评估 财务评估,管理层 决策,创新点子,创新项目,管理层初评,评审团次评,评审团终评,各部门协议,管理层决策,五、产品创新的开发论,、有了创新项目，要利用毛遂自荐办法征招攻关团队队长（又称攻关项目经理），并由攻关团队队长点将CTO、CMO、CFO，攻关团队的组成还要有公关、会计、法律等协助人员。攻关团队组建和负责制度是企业培养管理团队的最好形式。 10、项目经理的职责是确保创新项目对企业的战略贡献，这就需要有审时度势，果断决策，以便及时确定是否应该从技术开发过渡到样品开发、从样品开发进入产品开发、从产品开发进入市场投放，或是应该就此中止，从而避免下一步损失10倍的开发费用。 11、要采取三角阵势互相配合、互相制约，同时要实行内圆控制三角的方针，确保同时展开技术开发、市场开发和经济可行性开发三大管理流程，直至完成新品生产计划、市场营销规划和新品盈利模式，才能考虑新品投放。,产品创新的开发流程,CEO,CTO,CMO,CFO,盈利模式开发,生产技术开发,营销方案开发,核心竞 争力,六、产品创新的投放论,12、新品投放市场前要分析可能出现的新品宣传、配送、销售和消费障碍，筛选出发生概率高、发生后危害也高的双高问题，制定问题跟踪措施和发生问题后的补救方案。只有随时对新品投放进行跟踪和补救，才能确保新品投放成功。 13、 新品开发成功的标志是其按照预定成本、预定价格、预定定位进入预定目标市场循环运行。产品创新成功后的任务是总结经验教训，同时着手生产工艺创新，争取大幅度降低成本，稳定质量。,新品投放过程,新品,顾客群,企 业,监控1 监控2,调控,投放轨迹,不调控的运行轨迹,第二讲 创新点子激励方法,创新点子激励论 创新机遇分析法 创新要素完善法 创新点子产生法,一、创新点子激励论,一个可以开发成创新构思并进而立项的优秀创新点子不可能自然而然地产生，其中原因在于即便最简单的纵向升级点子也需要顾客价值、解决方案和技术支撑三大要素的完美结合，而全新创造、横向扩展、借花献佛和掏心献佛式产品创新更需要加上经济解决方案和社会解决方案。如此五大要素的完美结合，如果放任偶然凑成，势必遥遥无期。 另一方面，创新企业每年都必须推出新产品，而且新产品在全年销售额中应该占到一定比重，如3M公司的10。没有定期产生的创新点子，评审立项就会成为无米之炊，也就难以实现每年推出新产品的发展战略。 因此，要定期获得一定的创新点子，现代企业只能动员其内外部的力量来有目的、有计划、有步骤地激励创新点子。,激励创新点子，就是要在企业员工和利益伙伴中培养起一种对创新点子的组成要素高度敏感的意识，使之能够随时随地捕捉这些要素，进而利用创新动力持续开发成三要素或五要素完善的创新构思。 要培养这样一种敏感性和动因，首先需要在企业内外部建立创新建议激励制度，提出创新建议要求，对于完成任务的内外部人员给与奖励，对于没有完成任务或马虎从事的内部人员给与惩罚。 其次需要在企业员工和利益伙伴中组织系统培训和学习，是指明确企业需要什么样的创新点子、什么是创新点子、 创新点子的构成、创新构思的要求、创新点子的产生过程、创新点子的发展过程等知识。,二、创新机遇分析法,1、消费群体认为现在产销的此类产品存在什么样的消费难题？ 2、 这些难题的严峻程度、迫切程度和广泛程度如何？严峻程度是指造成危害的程度，迫切程度是指消费群体需要缓解或消除难题的欲望高低，广泛程度是指面临难题的消费群体数量。 3、消费群体希望此类产品应该具有什么样的功能，才能缓解这些问题？ 4、 什么样的技术才能多快好省地提供这种功能以及到哪儿去弄到这种技术？ 5、这种技术如何同现有技术一起组成解决方案（全产品概念），使得消费者面临的消费难题能够尽可能地缓解或化解？ 6、依靠这种技术解决方案生产出来的新品如何才能便于消费群体购买和消费？如果消费者愿意购买和消费，企业又如何能够盈利？消费者购买和消费是否面临社会文化障碍？,三、创新要素完善法,首先是顾客价值，就是要给消费者带来的好处，是指现有产品尚不能经济有效地解决消费者面临的某种难题，而你的新品却能做到这一点，因此你就为消费者创造了价值，给他们带来了好处。 其次是特殊功能，是指为了克服消费者面临的难题，你设计出的解决方案，特别是该方案中与现有同类产品相比的不同之处，即你的产品的独特功能，正是这一点使得你的产品能够解决消费者面临的难题。 第三是支撑技术，是指构成特殊功能的专门技术，任何新品都包含有一项以上的专门技术。如果没有自己独特的技术支撑，创新产品就很难有独特的功能，而没有独特的功能，也就几乎不可能解决现有产品都没有解决的消费者难题，因此就不能为消费者创造价值。 可以这样摆正这三大要素之间的相互关系：依靠专门技术开发特殊功能，依靠特殊功能组合解决方案，依靠解决方案提供顾客价值。如果缺少这三要素中的任何一项，都不能算作新品构思。,创新要素完善图,有技术支撑的顾客价值,有技术支撑 的顾客价值,安全性,耐用性,方便性,标准化,名牌产品、卖方信贷,售后服务,电话送货,优惠升级,创新方案组合法 一、技术解决方案（顾客价值，解决方案，技术支撑） 二、经济解决方案（替代对象、购买障碍、购买模式、盈利模式） 三、社会解决方案（环境保护，民族平等，男女平等）,新品,技术方案,经济方案,社会方案,四、创新点子产生法,准备阶段： 发现难题 酝酿方案 寻找技术 启发阶段： 偶然事件 突发奇想 破解难题 验证阶段： 文字表述 与人交流 调整完善,难题,方案,难题,难题,技 术,方案,创新构思发展周期,1、机遇型构思 2、点子型构思 3、表达型构思 4、测试型构思 5、定义型构思 6、协议型构思 7、样品型构思 8、批量型构思 9、工艺型构思 10、试销型构思 11、投放型构思 12、成功型构思,第三讲 创新构思立项方法,指南初评法 市场测试法 技术评估法 财务评估法 项目总评法,一、指南初评法,指南初评法，是指企业负责产品创新的CTO或是CMO根据企业的产品创新指南，对一定周期内（如三个月或半年）所收到的创品创新建议进行初步筛选。 企业产品创新指南，就是企业产品创新战略的文字体现，它通常包括企业的竞争态势、企业的创新目标和企业的创新思路三部分。 用指南法进行初评，可以将凡是不符合企业创新指南要求的点子加以淘汰，这可以筛掉大部分（80）无价值的创新建议。 如果符合指南要求，但要素不充分，则可打回去进行充实，然后再提交上来。,企业产品创新指南（1）,一、企业竞争态势 （一）产品类型和层次 （二）最终用户用途或活动 （三）现有用户群： 1、用户状况：现有用户新用户 2、人口统计特点 3、心理统计特点 4、分销结构 （四）技术水平： 1、科技能力 2、生产能力 3、营销能力 二、产品创新目标 （一）扩张业务： 1、全速扩展 2、稳步扩展 3维持规模，滚动更新 4稳步退出，抽走资金 （二）争夺市场： 1、开辟新市场机会进取型 2、扩大市场占有率进攻型 3、维持市场占有率防御型 4、放弃市场占有率撤退型 （三）特殊目标： 1、多样化 2、季节调整 3、防范兼并 4、新建生产 线 5、利润领先 6、先偿还贷款 7、维持或改变公司形象,企业产品创新指南（2）,三、实现目标的思路 （一）强化投入要素创新： 、市场营销方面 （1）培育竞争力强的新品 （2）重新定位现有产品 （3）扩张特许品生产范围 * 特许使用企业品牌与名称 * 发展独家代理 * 开发分销潜力 （4）寻找未满足需求 、生产工艺方面 （1）提高工艺水平和设计水平 （2）提高产品质量 （3）降低产品成本 、创新技术方面 （1）开发内部潜力：* 强化基础研究 * 重视应用研究 * 重点在开发与设计环节 （2）利用外部条件： * 对外合作开发 * 购买技术专利 * 收购他人技术,企业产品创新指南（）,（二）强调创新幅度 1、全力倡导首创 （1）力争重大突破 （2）创造便捷途径 （3）扩大用途设计 2、快速采纳创新 3、积极进行模仿 （1）率先跟进 （2）分片给予特许权 （3）展开价格竞争 （三） 重视相机行事 1、率先进入市场 2、作出敏捷反应 3、区别轻重缓急,二、市场测试法,市场测试法，就是将新品创意拿到潜在顾客、分销商、零售商中去进行摸底调差，看看他们是否需要新品功能、准备出多高价格购买新品、有多大比例的人愿意购买新品。 市场测试之前最好先进性市场调研，摸清新品可能的市场规模、分销渠道、竞争对手、消费群体和特殊问题，这样就可以大大压缩市场测试的问题数量，而在测试中集中解决关键性问题。 市场调查和测试都是产品创新构思次评过程中的任务。,市场调研框架（）,一、市场规模 市场界定：根据产品的性质、用途、供应商、用户来确定 销售额：市场需求规模与单位价格的乘积，细分到产品系列和规格 发展趋势：的各产品系列的需求增长与价格变动之间的关系预测 关键性市场层隔：人口特点、群体态度、用户行为 市场需求变化特点：周期性、季节性、不稳定性和波动性。 国际影响与变化趋势 二、分销渠道 零售商：类型、份额、要求、活动、现有利润率和利润额、发展趋势于预测、基本态度 批发商：各市场层隔的经销商、经纪人、代理商、利用类型、服务职能、经营方针、搜获报酬、基本态度、发展趋势、内部差异 交易实力和渠道控制 纵向一体化的程度和趋势 区域之间的差异 多重或双重渠道的利用,市场调研框架（2）,三、竞争对手 现有同业企业及其品牌 各厂家能够动用的资源 各厂家产品，系列数与规格数，尺寸、样式、材料等；临时性和永久性差异、 质量水平 各厂家产品价格：最终价、折扣、特殊价、转换价 各厂家市场占有率：分产品系列和市场层隔计算 各厂家策略变化：进入和退出的趋势，作出反应的时机选择 实现利润：销售额、平均成本、投资收益率、债务清偿率、发展趋势 推销措施：类型、费用、效益 生产和采购措施、财力大小 特殊的脆弱性和不稳定性 可能的新竞争者，目前的研究与开发活动、技术水平、跟踪记录 存货方针和条件， 过剩能力发展趋势和结果 独特优势：专利、资源垄断、商誉、人才、规模经济、经验效应、成功决窍,市场调研框架（3）,四、消费群体 消费者：用户、购买影响者、买主家庭的、工业的或商业的购买行为；根源、理由、信息处理、购买后行为、偏好和成见、价格和质量、感受、对新品兴趣、往昔接受率 全部人口：年龄、性别、数量、比重 细分层隔：新品用途、使用率、使用理由、地理位置。 产品使用：何时使用、如何使用、如何丢弃或替代、特殊事项、演变趋势 对市场商品的了解：对目前所有出售商品的认识、看法、态度 五、特殊问题 产业生产周期：按市场层隔分析 政府调控与政策限制，尤其是演变趋势和未来预期 第三者影响：科学家、学校、研究中心、社团、权威机构、压力集团 通货膨胀影响：工资率、工会活动 上游合作方：原材料供应商、进口商、技术供应方态度 公众态度和舆论趋势 使用人力资源和其他资源的生产力和效率对比 行业成本的发展趋势：材料、劳力、运输,市场测试法,1、 界定构思测试应该达到什么样的目标。 2、将获得的构思用语言表述出来，形成一定的文字，并在其中说明预计会有什么功能，这些功能又能产生什么样的好处。 3、 决定采取什么方式来向面谈对象展示构思，可选方式有文字、图案、表格、模型、样品或是实际环境等。 4、 决定用什么方式去接触面谈对象，如电话访谈、通信调查、直接面谈等。 5、 决定构思出的新品将来以多高的价格售出。 6、 确定调查哪些类别的人。可以先界定出全部的利益有关方，再从其中选出具有至关重要作用者。 7、 选择调查对象接受调查的环境，要选择最有利于获取真实反应的时间、地点和场所。 8、 决定调查的内容、任务、目的、问题和答案统计方法等细节，特别要精心设计问题。 9、 进行调查演习，并根据实际调整调查方案，从而产生最大效果。 10、实施正式调查，汇总统计数据，进行细致分析，得出所需结论。,市场开发把握评审方案,三、技术评估法,技术评估法，就是从技术角度审查创新构思是否可行，这里需要解决的关键性问题是：按照消费难题和解决方案的要求，从哪里能够多快好省地获得技术来支撑解决方案。 进行技术评估，要考虑获得技术的时间、成本和质量，从技术到样品的时间、成本和质量，以及从样品到成品的时间、成本和质量，其次需要考虑对各种来源的控制能力和将来对市场的垄断能力。 因此常常需要在对外采购、联合开发、自主开发之间进行比较权衡，也需要在自主开发之间进行比较。,技术来源评估方案,技术开发把握评审方案,四、财务评估法,财务评估的任务是确定： 新品各年销量和销价； 新品各年损益； 新品项目的财务内部回报率、净现值和投资回收期； 构建各个构思的盈利模式； 以便对各个构思的应力模式进行比较,新品销量预测法 新品头年销量预计目标市场数（市场需求量） 其中知悉人数比率（广告知悉率） 其中愿意试购比率（决定购买率） 其中能买到的比率（新品上架率） （其中增购比率1）（口碑作用率） 例如，如果开发冰箱、微波炉、消毒柜和洗碗机四合一的新品全国今年市场需求量为20万套，现决定广告力度大到使其中一半人知道新品的问世，而且广告能够说服知悉人数的30%试购新品，再加上能够说服约一半的专业家电商店代销新品，而口碑能新增20销量，那么 新品头年销量20万 x 50% x 30% x 50% (20%+1) = 18000,新品效益概算法,（CI-CO)t（1+IRR)-t 如VCD项目投资2000万，寿命5年，年产500万，头年3元/张， 后4年2元/张，生产成本1元/张，银行贷款利率10 年 份 0 1 2 3 4 5 6 现金流入 0 1500 1000 1000 1000 1000 残值500 现金流出 2000 500 500 500 500 500 净 流 入 2000 1000 500 500 500 500 500 10折现 2000 909 413 376 342 311 282 NPV= -2000+909+413+376+342+311+282 =167 22%折现 2000 802 336 275 225 185 152 NPV= 2000+ 802+ 336+ 275+ 225+ 185+ 152 = -7 于是 IRR=11。9 ,新品损益评估法,第一步 计算销售额： 投放市场后各年 0 1 2 3 4 5 估计销量： 0 4,000 10,000 18,000 24,000 5,000 销价： 0 52 52 52 52 52 销售额： 0 208,000 520,000 936,000 1,248,000 260,000 第二步 减去生产成本 其中直接： 0 64,000 120,000 198,000 216,000 70,000 间接： 0 12,800 24,000 39,600 43,200 14,000 总额： 0 76,800 144,000 237,600 259,200 84,000 第三步 减去营销费用 余毛差总额： 0 131,200 376,600 648,400 988,800 176,000 减直接营销费用： 0 100,000 80,000 50,000 60,000 10,000 余利润贡献： 0 31,200 296,000 648,400 928,800 166,000 ,投放市场后各年 0 1 2 3 4 5 第四步 减去管理费用（不包括研发投入） 其中部门层次： 0 0 0 0 0 0 企业层次： 0 20,800 52,000 93,600 124,800 26,000 总额： 0 20,800 52,000 93,600 124,800 26,000 第五步 减去其它开支 其中提取折旧： 16,250 16,250 16,250 31,250 15,000 150,00 挤占现有销售： 0 20,800 52,000 93,600 124,800 26,000 未来投入研发： 0 15,000 10,000 15,000 10,000 0 特支费用： 0 0 5,000 0 0 0 放弃项目： 3,000 0 0 0 0 0 总额； 19,250 52,050 83,250 139,850 149,800 41,000 管理费与其它开支： 19.250 72,850 135,250 233,450 274,600 67,000 余税前收入： （19,250） （41,650）160,750 414,950 654,200 99,000 ,投放市场后各年 0 1 2 3 4 5 第六步 减企业所得税（税率34） 所得税： （6,545） （14,161） 54,655 141,083 222,428 33,660 税收优惠： （65） （142） （547） （1,411）（2,224）（337） 实交税金： （6,480） （14,019） 54,108 139,672 220,204 33,323 第七步 计算资金流量 余税后收入： (12,770) (27,631) 106,642 275,278 433,966 65,677 加折旧提取： 16,250 16,250 16,250 31,250 15,000 150,00 减生产设施投入： 50,000 0 0 45,000 0 0 减流动资金：现金 0 20,800 31,200 41,600 31,200 (124,800) 减流动资金：存货 0 20,800 31,200 41,600 31,200 (99,840) 减流动资金：应收账款 0 31,200 46,800 62,400 48,800 (187,200) 余净现金流入： (46,520) (84,181) 13,692 115,928 339,596 492,517 折现后流入： (46,520) (67,888) 8,904 60,803 143,725 168,001 净现值： 267,025 内部回报率： 73.7% 投资回收时间： 第三年的十一月份,盈利模式构建,销售收入： 0 208,000 520,000 936,000 1,248,000 260,000 生产成本： 0 76,800 144,000 237,600 259,200 84,000 营销费用： 0 100,000 80,000 50,000 60,000 10,000 行政管理 0 20,800 52,000 93,600 124,800 26,000 折旧研发 19,250 52,050 83,250 139,850 149,800 41,00 税前利润（19,250） （41,650）160,750 414,950 65