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1,绩效管理实务,走 过 改 制 千 辛 路,展 望 愿 景 天 地 宽,2,主要内容,一、绩效管理概念与绩效管理模型 二、绩效管理体系设计的基本原则 三、绩效管理流程 四、绩效管理指标及目标体系设计 五、绩效管理实施 六、绩效评估过程与方法 七、绩效反馈与改进 八、绩效管理常见问题和对策,3,绩效管理的概念与基本要素,绩效-Performance 绩效-? 绩：业绩（目标） 效：效果（评价） 绩效分类 组织绩效 流程绩效 部门的绩效 员工的绩效,组织绩效,流程绩效,部门绩效,员工绩效,绩效关系：绩效目标自上而下 绩效影响自下而上,4,绩效管理的概念与基本要素,绩效管理：,5,基于流程的绩效管理模型,组织绩效,关键流程 绩效,部门 绩效,岗位 绩效,组织结构,流程环境,绩效 （流程方案） 执行,绩效评估,绩效改进,组织战略,P,D,P,A,C,绩效管理基于流程设计又促进流程改进,供方 绩效,顾客 绩效,相关方 绩效,6,绩效管理价值链,绩效 指标体系,绩效目标 体系,绩效体系 沟通,绩效管理方案,绩效方案执行,绩效评估,绩效改进,沟通反馈,实现绩效 目标,目标建立 与沟通,方案 与执行,评估与 改进,绩效管理的目的是提高组织的绩效，因此制定合适的方案、方案的执行 及绩效的改进是绩效价值链中最具价值的环节,7,绩效管理最重要的三个要素,针对性的策划 有效的执行 持续的改进,执行,改进,目标,策划,对目标而言，指标体系以及评估过程本身不是最重要的,案例：金光集团的100分绩效计划,8,绩效管理体系设计的原则,目标：建立有效的以绩效驱动的实现组织 目标的管理模式,以战略为导向,以流程为驱动,以价值为目的,符合性,针对性,系统性,以执行为保障,有效性,9,绩效指标体系的建立,战略,战略目标,关键成功因素,组织关键指标,流程关键指标,部门关键指标,流程关键活动,关键流程识别,关键活动指标,岗位关键活动,岗位关键指标,战略,组织关键指标,流程关键指标,活动关键指标,岗位关键指标,10,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 关联性（自上而下） 完整性 平衡性（BSC） 可衡量性 可操作性 针对性 重点性,11,KPI指标体系建立的原则,关注顾客 全面的顾客指标 全程的顾客承诺 全员的顾客意识 全部的顾客满足 例： 顾客满意 顾客投诉,12,组织/流程/部门/员工KPI,绩效指标体系建立,13,指标分解,14,指标的四大类型,结果性指标（组织流程部门常用） -员工满意率/顾客投诉率/工程不良率 过程性指标（部门岗位常用） -问题处理时效/响应速度 行为性指标（岗位常用） -责任心/诚实 技能性指标（岗位常用） -沟通能力/执行能力,15,指标类型,例：采购流程 结果性指标：及时交付率（流程/部门指标） 过程性指标：计划及时率、定单及时率、及时跟踪率 行为性指标：团队合作、诚实守信（岗位） 技能性指标：沟通能力、创新能力（岗位）,16,组织KPI体系建立,总体框架 以BSC为基本框架 财务/顾客/ 营运过程/学习发展四个维度 兼顾股东/顾客/管理者/员工四方面的利益 对BSC的修正 顾客为顾客/相关方（包括供应商/主管机构/政府/社区团体等）,17,财务 我们如何看待所有者 提出的财务目标？ 为确保财务的成功， 我们应如何面对股东？,内部营运 为了客户，我们必须在何处 有优秀的表现？ 为使股东和客户满意，我们 必须在经营程序上超越什么？,客户市场 我们如何看待希望 吸引到的客户？ 为完成使命，我们 应如何面对客户？,人员与发展 我们如何取得更好地发展？ 为完成使命，我们将如何 保持变化与改进的能力？,平衡分数卡由战略导出的四个方面,愿景与战略,18,平衡分数卡四个方面的关系,团队建设,高素质的队伍,高效率的产品开发,高质量的管理体系,高效果的营运活动,高度的顾客满意,高收入/高利润,高投资回报,提高员工劳动生产力,财务方面,顾客方面,内部营运方面,学习成长方面,19,绩效的平衡,顾客,员工,股东,管理层,顾客指标,学习成长,财务指标,运营过程 指标,绩效执行,20,绩效的平衡,领先指标与滞后指标的平衡 远期与短期的平衡 内部与外部的平衡,21,KPI指标框架（四维度）,22,战略转化为组织的BSC（KPI）指标,产品 领先,关键成功因素,战略,关键流程,关键活动,关键流程目标,23,部门指标体系,框架 按照BSC框架 考虑组织层面BSC分解 考虑部门的主要职能,24,组织KPI分解方法,25,组织KPI分解方法,26,KPI分解流程,顾客 满意率,产品质量,顾客服务,及时交付,快速响应,质量管理体系流程,施工质量控制流程,产品质量控制流程,顾客服务流程,顾客满意监视流程,顾客投诉处理流程,采购管理流程,施工进度控制流程,销售管理流程,及时交付流程,顾客信息反馈流程,内部沟通流程,顾客回访流程,组织KPI,关键成功因素KSF,关键流程KPI,流程部门指标,岗位指标,相关岗位,关键活动,相关部门,退房率,工程优良率,不合格数,体系NC数,VIP满意率,顾客投诉率,顾客留住率,采购及时率,计划执行率,合同执行率,及时交付率,及时处理率,沟通及时性,回访及时性,回访覆盖率,项目部 工程部,客服部 各相关部,工程部 项目部 销售部,客服部,设计控制,过程检验,产品检验,体系维护,及时服务,服务监视,投诉处理,27,部门指标体系分解,28,组织/部门平衡计分卡,29,部门KPI指标- 财务部,岗位编号：VJ-VVI-RS098 版号：A/0 页码：第4页 共5页,样本,30,岗位KPI指标,包括 可以量化的结果性指标 可以量化的过程性指标 可以衡量的行为性指标 可以衡量的能力指标,31,岗位KPI指标,设计岗位KPI三个基本前提 建立了系统的和优化的流程管理体系 流程中各活动对应的岗位明确 岗位的职责和权限清晰,流程 目标,流程,活动,职责,岗位 目标,岗位,岗位是基于流程的要求而设置，因此岗位分析和岗位描述应在流程描述完成后 进行才能达到效果,32,岗位的行为指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 常用的指标 个人品质 个人责任感 个人价值观 团队合作,33,岗位的能力指标,不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标 领导能力（高层） 管理能力（管理者） 沟通能力 创新能力 执行能力 人力培养发展能力,34,战略领导,通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识,细类说明,定性能力指标要从多个方面来衡量,总经理能力指标举例,能力评估指标类型,人员发展,培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性,执行能力,实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源,沟通技能,表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力,每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义,人员发展,详细介绍,35,绩效指标的筛选与测试,重点性 针对性 操作性 相符性 （指标间不冲突）,设置指标 权重,相关指标,36,绩效目标值的设计的原则,以组织标杆为导向 兼顾短期与长期 考虑组织现状 突出改进方向 以数据为基础 适时调整 采用时段统计值，非单个标准值 如服务时效3小时，为活动标准，目标应为时效达成率（可以某阶段进行一次统计）,37,指标重要度排序/权重设计,1,2,3,4,6,5,1,1,1,1,2,2,2,2,3,3,3,4,3,4,4,4,5,5,5,5,6,6,6,6,38,绩效目标确定与沟通,目标,基于公司总部总经理的期望订立初始目标,发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,总经理,部门经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,主管,员工,沟通会 达成共识会,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成标该怎么做？,39,绩效合同,岗位名称:工程总监 岗位编号 所属部门 合同编号 岗位姓名 主管姓名 适用时间 评估时间,主要职责:见岗位说明书 编号: 2003年度主要工作:1)指导完成2个工程项目的建设, 确保在保证质量的情况下按时完成项目 2)辅导下属成长,协助选择合适的项目经理,VJ-WI-RS095,40,绩效目标体系沟通,形式：书面 正式 内容： 探讨可能的风险和障碍 明确需要提供的资源或帮助 明确需要配合的项目 明确工作内容和时间要求 输出 绩效合同，或 绩效目标确认书 绩效管理方案,41,绩效管理方案,目的 建立实现目标的渠道以及激励方法 现状无法完成的目标 针对具有挑战性的目标 针对需要改进的目标 明确目标达成状况与激励方法 实现目标的途径 正常运作和管理 需要对组织、流程、资源等进行改进 可以采用专项推进 目标达成与激励方案,42,绩效管理的实施,执行是绩效指标体系的支点 执行是实现绩效目标的保障 绩效目标是通过执行业务流程或执行绩效管理方案来实现,绩效目标,业务流程执行,绩效管理方案执行,43,绩效管理的实施,可能需要同步或提前完成的改进 组织结构优化 业务流程再造(优化) 资源配合 IT系统 设备 人员,44,绩效管理实施,过程监控 明确关键阶段和节点 按照方案计划要求跟踪 可以采用过程审核方式或结合体系/流程审核进行,45,绩效评估,目的： 对实际绩效达成情况进行评价，识别产生差距的原因，为绩效改进提供依据 为被评估者确定职业发展方向以及所需的技能或培训需求,46,绩效评估,步骤,制订绩效 评估方案,计算并 确认结果,按照方案 评估,评估结果 确认,数据收集,47,绩效评估方案,内容 绩效评估目的 绩效评估步骤 绩效评估方法 KPI设计及权重 绩效评估标准 绩效评估时间安排,48,数据收集,准确性和一致性是数据收集最重要的也是最基本的要求,49,绩效评估（对象方法）,50,好的评估过程,步骤简易 方法正确 标准可操作性 数据的来源准确一致 相关方的认同,51,评估标准,无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,52,考核项目,评分等级,具有高度的敬业精神和责任心，工作热情高，积极主动，扎实细致，经常主动承担艰巨任务，保质保量努力完成领导安排的各项工作。,敬业精神和责任心强，工作热情较高，认真扎实。积极努力。保质保量努力完成本职工作。,敬业精神和工作态度、勤奋程度 （20%）,学习创新能力 （15%）,具有一定的敬业精神和责任心，工作热情的持久性不够，工作认真努力，但主动性不够。,精神状态欠佳，缺乏紧迫感，纪律有时散漫，工作得过且过，不求有功，但求无过。,善于跳出现有的思维范势，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法。敢于在工作中开拓和创新，做出与众不同成绩。,能在工作中探索新方法并产生一 些富有新意的火花,大胆创新。积极应用学到的新知识，具有较好的反思检讨和扬长避短能力。,能对事物进行分析，但思维方法单一，不善于从不同角度思考，观念更新较慢。不能提出有创意的看法。创新拓展的能力较弱。,不具备创新意识。遇事常常抱着老观念不放，满足于过去的经验和成就，不思变革。对新事物、对改革持怀疑甚至对抗态度。,全局观念很强，能够积极主动地与所有合作对象团结协作，紧密配合，互相支持和帮助。,能顾全大局，能为大局牺牲某些局部利益。能尊重和理解他人，有团队合作精神。,喜欢单枪匹马工作，与人协作、配合的意愿不强。在处理局部利益和全局利益时，尺度把握不准。对团队建设的理解有待加强。,缺乏大局观念，注重小集体利益。不能与他人很好相处，计较个人得失，不能与他人为共同目标携手合作。,经常超额或提前完成任务，工作质量和效率都很高，完成的工作量多，对本室完成任务贡献大，经常因表现突出得到表扬。,能够及时顺利完成本职工作，工作的质量和效率较高，本室大都比较满意。,任务完成情况 （40%）,能够按计划完成任务，工作失误较少，工作效率一般，有时需要督促。,有时完不成任务，工作失误多，效率较低，经常需要督促或帮助。,被考评人部门,被考评人,岗 位,团结协作能力 （10%）,工作技能 （15%）,具有从事本职工作的熟练技能和丰富的知识，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，高质量地独立处理工作中出现的困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，独立处理工作中出现的一般困难和问题。,熟悉本职工作，能够正确理解和贯彻执行上级的指示和精神，但在处理工作中出现的一般困难和问题中有时需要帮助。,工作技能一般，有时对上级的指示和精神理解有偏差或贯彻执行不力，处理工作中出现的一般困难和问题经常需要帮助。,优秀(90-100),100 90,良好(80-89),89 80,中等(70-79),79 70,较差 不及格,69 60 50,评估标准,无论是KPI（量化）或是行为/能力指标都应该有明确的评价标准,53,绩效沟通与改进,沟通方式 面对面 正式 以双向交流为主 沟通内容 评估过程、结果 澄清 差距分析探讨 需要改进方面 绩效目标的修订 职业发展计划 培训需求,54,评估结果的平衡-强制排序,绩优的部门与差的部门之间人员绩效的平衡，可以避免部门之间及评估人评估标准不一致 造成的评估结果偏差。,55,排序标准,56,评估结果应用,奖金 薪酬 福利 特别奖励,57,关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/缺点,KPI的完成情况影响奖金的比例 能力评估影响年度工资提升 模型对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系很清晰客观 对能力的重视可能会不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,58,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格 占基本工资,能力,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格 比前一年的提高幅度,能力,10%,注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星”