《项目计划管理》PPT课件 (2).ppt

8.4 项目计划管理,在项目计划执行过程中，由于人力、物资的供应和其他条件等因素的影响而打破原计划是常有的事，计划的平衡是相对的，不平衡则是绝对的。因此，在计划执行过程中采取相应措施来进行管理，具有非常重要的。在计划执行过程中，要随时掌握项目实施动态，检查计划的执行情况。更应该随着情况的变化对计划进行调整，这对保证计划目标的顺利实现具有决定性的意义。否则，就会使整个网络计划变得毫无意义。,8.4.1 实际进度的记载,记载实际计划进度，是检查和调整网络计划的依据。记载实际进度的常用方法有如下几种。 1记载各活动的实际作业时间 例如某活动，计划作业时间为4天，而实际作业时间为5天，记载方法可采用如图8-10所示的形式。,2记载各项活动的实际开始、结束日期 例如某活动于3月1日开始，3月6日结束，记载方法可采用如图8-11所示的形式。,3绘制网络图 随着项目的进展，绘制实际进度网络图。绘制实际进度网络图，可发现计划与实际不符合的情况，有助于计划工作的总结和资料的积累。 实际进度网络图宜采用时标网络图的形式，以便反映出日历日期，并把实施中出现的客观因素影响而造成停工的现象都标记在网络图上。这可给完工总结、统计分析提供信息。,8.4.2 计划执行中的检查与调整,项目计划的定期检查是监督计划执行最有效的方法，执行中的调整则是根据实际进度情况，对项目计划进行作必要的修正，使之符合变化的实际情况，以保证其顺利实现。,1对关键工作的检查与调整,关键线路上所有工作都是关键工作，是没有机动时间的。其中任一工作作业时间的缩短或延长都会影响整个项目进度。因此，必须集中精力抓关键，经常分析、研究这些工作是否有可能提前或拖期，并找出原因，采取对策。 当关键线路上某些工作的作业时间缩短了，则有可能出现关键线路转移，后续各工作的最早可能开始时间、最迟必须开始时间以及时差的大小都有可能发生变化。因此对后续工作的作业时间也可能需要进行必要的修正，并重新计算时间参数。 当关键线路上某些工作的作业时间延长了，势必影响整个项目进度，为了确保项目的按时完成；计划也必须进行调整。,调整计划的方法有两种： 第一种方法是，在原项目计划的基础上，采取组织措施或技术措施缩短关键线上后续工作的作业时间，以弥补前面的时间损失。 例1：某项目网络计划如图8-12所示，全部任务要求12天完成。假定开工后第5天检查计划进度执行情况，实际进度如图中的点划线所示。图中方括号 内数字表示在第5天时尚需要的作业天数。,检查方法：首先检查关键线路，分析进度是否正常；然后检查非关键线路上工作的进度，分析它们提前和拖后的情况。检查结果如表8-3所列。,由表 8-4中可以看出关键线路上 D工作（3，7）拖延了 1天，而非关键线路上F工作虽可以按最迟时间完成，但机动时间比原有少了4天，工作E出现了负值，说明该工作也拖延了。,由于关键线路上的工作D拖期影响总工期延长1天，即由12天变为13天，这时就必须对关键线路上的后续工作采取措施加快工期，以保证原计划工期。在此同时，非关键线路上工作E也须保证在1天内完成，否则总工期还是要拖延。在这种情况下，比较可行的办法是加快工作G（7，9）的作业时间，看看原计划的2天能否压缩为1天，如果可行，总工期就能得到保证，否则就将拖期1天。 当采用第一种方法调整有困难时，则采取第二种方法，即重新安排活动次序，调整力量，重新编制网络计划。,2对非关键线路上工作的检查与调整,当非关键线路上某些活动的作业时间延长了，但不超过时差范围时，则不致影响整个项目进度，计划也就不必调整。如表8-4中的F活动原有4天时差，检查时虽然没有时差了也不必进行调整。 当非关键线路上某些活动的作业时间延长而且超过了时差范围时，则势必影响整个项目进度，关键线路就会转移，如表8-4中E工作超过原时差范围上升为关键工作。这时，其调整方法与前述关键线路的调整相同。,如果是由于编制网络计划时考虑不周，或因其他原因需要增加某些工作，则需要重新调整网络逻辑和检查网络编号，计算调整后的各时间参数、关键线路和工期。 下面以例2说明增加某些工作的调整方法。,例2：某项目网络由A、B、C、D四项活动组成如图8-14所示。,在执行中发现，A活动完成后与C、B活动同时进行的还有E活动，否则D活动不能开始，因此要增加E活动。,针对调整后的网络计划重新计算时间参数，发现关键线路已经转移，总工期也由原来的11天延长为12天。从图8-15可见，增加的E活动作业时间大于B活动，故关键线路转移到E活动上了，总工期也就相应地延长了1天。,如果从起点节点一开始就增加活动E并直到终点节点结束，计划网络图应该如图8-16所示。,图 8-16表示增加 E活动后不必另加节点和编号，因为（2，10）表示 E活动，符合编号原则，只是调整关键线路和总工期即可，图8-16的关键线路就是（2，10）一个活动，总工期为12天。,总之，在计划执行中的调整，归纳起来不外乎三种情况： 将因某种原因需要取消的工作从原网络图中删除； 由于编制网络计划时考虑不周或因设计变更需要在网络图上增添新工作； 由于实际项目进度有提前或拖期现象，需要修正某些活动的作业时间。,就下图所示网络计划图，根据各项活动时间计算各个事件的TE、TL、TES、TEF、TLS、TLF、S（i,j）、R（i,j）。,传统的被动控制过程就是“纠正偏差”的过程,检 查,项目实施过程,纠 偏,偏 差,正 常,实际数据 与计划对比,修改计划,输 入,输 出,干 扰,循 环,8.5 项目结束,项目结束 项目结束是项目生命周期的最后阶段的最后一步，它的出现标志着项目的目标已经实现，或是该项目的目标已不再需要或是不可能实现。无论哪一种情况出现，都表明该项目已经到达终点。 项目结束形式多种多样：按照其结束结果，可以分为成功结束和失败结束；按结束的程度，可以分为完全结束和部分结束；按结束的状态，可以分为绝对结束、合成结束、自灭结束。,项目结束的因素,项目结束的因素： 1项目的目标已经实现 2项目的下一步进展已经很难或不可能获得 3项目被无限期地延长 4项目所必需的资源被转移出该项目 5项目的关键成员离开项目组 除了以上所述5类导致项目结束的因素之外，还有项目目标和范围定义不清楚；高层管理人员不支持；项目经理人选不当以及计划和控制薄弱等其他方面的原因。,项目结束的过程：,通常，项目结束过程如下几个方面： （1）保证涉及项目结束的所有任务的完成； （2）通知客户项目完成情况，保证与客户达成的各种协议的实施，各种涉及客户的处理必须获得客户的认可； （3）监督项目有关账目的结清，清理最终账目； （4）决定需保存的文档（电于文档、手册、报告和其他文件），保证有关文件存放在适当的地方并负责文件递交给相应的文档管理员保管； （5）重新安置人员、物资、设备及其他资源； （6）保证完成有关文档，包括项目的最终评价并准备和提交项目结束报告。,项目结束报告：,项目结束报告由项目结束负责人撰写，主要包含如下几方面的内容： （1）立项原因和项目的整体概况 （2）项目的组织结构和主要责任人情况 （3）项