《领导力培训》PPT课件 (2).ppt

领导力与商务礼仪一,领导力,美国管理学家霍根的调查（国外） 无论在哪里、什么时候、针对什么行业： 1）60-75%的员工认为在他们的工作中： 最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司 2）在美国，不称职的经营管理者的比例是60-75% 3）德国人在过去的10年，有一半的高级主管在管理方面是失败的,（国内）对国内一家航空公司的调查 员工认为不称职的经营管理者比例占到一半， 最普遍的员工抱怨来自于： 1）20%的基层管理者不愿意履行权威， 不愿意面对问题和冲突，缺乏自信。 2）管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。 视下属为蠢人，而不是资源 威信、影响力、绩效,管理者和领导者的区别,非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步 工作动机 个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的 可以随时去改变 强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、 监督和控制的要素 行为方式 强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带 来更高的回报 “让管理者走开”,从管理者到领导者的角色变迁（一）,从策略者到“愿景”者 策略强调战略战术 愿景宏伟蓝图,从管理者到领导者的角色变迁（二）,从指挥者到“说书”者 策略管理者下达命令、任务 愿景式领导者讲故事,“领导的核心应该是故事的有效传播” 霍华.贾德那（心理学家） 领导大师风云录,从系统的构建者到变革者,从管理者到领导者的角色变迁（二）,管理者,员工,客户,客户,领导者,员工,“是100%的顾客满意,而不是100%的老板满意” “照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”,领导的权利基础,1、合法权组织制定 弱的权力 2、报酬权利益引诱 3、强制权惩罚威胁 4、专家权专业技能 5、典范权人格魅力,强的权力,领导的三力,领导的三力：思考力、决策力、执行力,思考力,决策力,执行力,紧 盯,确定下属的成熟度,目标或任务,衡量下属发展层次的两把尺子,工作能力（会不会做）,知识 技能 经验,工作意愿（想不想做）,信心 动机,诊断下属发展的四个层次,1、能力低，意愿较高（D1） 新员工或新岗位员工 2、能力高一些，意愿非常低 4-5个月 3、能力较高，意愿或高或低 9-10个月 4、能力高，意愿也高（D4） 一年以后,人际警示: 在这个时期, 员工会对公 司有新的看法, 加之心理素质 不成熟,会有人 在此时离开,下属的发展层次会固定不变吗？,员工的发展层次不是固定不变的 员工的发展层次取决于分配给他的 目标和任务,下属的分类,人财：20%,这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。,人在：60-70%,人灾：10-20%,一、领导力,下属的分类,人财型特征,工作积极主动，能够影响指导别人,懂得自我激励 利用最少的资源和时间达成目标 客观评价问题和现状 抓住一切机会充电 变革的推动者 及时做出决策 不怕失败,一、领导力,下属的分类,习惯跟随别人，而不是领导别人。 需要刺激鼓励才能去做事。 不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新。 渴望被人认同。 困难时会装聋作哑，表现与世无争。,人在型特征 听从指挥的人,下属的分类,置疑权威，好象领导都不如他。背后议论，搞小动作。 抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？ 对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心。,人灾型特征 所思所想表现否定、消极、怀疑,三种类型下属的分析,如何对待附加值不同的下属,保护上层的20%的人财 公司危难时，这类人最易流失。 激励中间层次的“人在” 激励，使之更多的转变成为“人财” 辞退“人灾” 补偿、提前退休、忽视,一、领导力,下属发展层次与沟通风格的匹配度,指挥性沟通行为,决定者、帮助解决问题的人,领导者要告诉下属： 做什么(What) 为什么做(Why) 什么时候完成(When) 在哪里找到资源(Wwhere) 谁可以提供帮助(Wwho) 怎么样去做(How to do ) 花多少钱(How much),一、领导力,下属发展层次与沟通风格的匹配度,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持性行为的关键词： 问 听 鼓励 解释,一、领导力,鼓励员工自己想办法，自己解决问题,下属发展层次与沟通风格的匹配度,命令式沟通风格的特征： 指挥性的语言多，支持性的语言少。 依据指挥性行为沟通。 决策多半是由领导者来完成。 自上而下的交流，领导说下属听。 注重监督。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,教练式沟通风格的特征： 指挥和支持并重。 给予大量的指示，也倾听下属的想法。 决策的控制权掌握在领导者手中。 随时提供工作表现好坏的一些反馈。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持式沟通风格的特征： 高支持，低指挥多支持，少指挥。 目标导向转向人际导向。 鼓励下属参与，并给予认可、支持。 经常举行团队会议，一起讨论，共同决定。,下属发展层次与沟通风格的匹配度,授权式沟通风格的