企业战略管理7企业进入战略.ppt

企业战略管理,周 杰 ,2,第七章 企业进入战略,3,企业进入战略的几种形式,4,一、内部成长战略,5,1.1内部成长的内涵,内部成长，也称内部创业，指企业通过内部投资或创新进入一个新的业务领域 。 内部创业不一定全是创新,也包括模仿跟随。 内部成长追求渐进性、持续性成长 由于依靠内部成长，企业有一个艰苦摸索、逐步进步的过程，不会出现经营规模、人员、市场、经营方向、经营资源上的大起大落，但其最大障碍是跨越进入壁垒的成本，和建立一个强大和有利的竞争地位所要花费的额外时间。,6,1.2 内部成长战略的适用条件,行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。 行业内原有企业采用报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采用报复性措施，或者效果不佳。 企业由于现有技术、生产设施同新经营项目有一定联系，导致进入该领域的成本较低。,7,企业进入该领域后，有独特的能力影响行业结构，使之为自己服务。 企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。 一个最直接的理由，就是当企业想要发展或者进入新的行业，没有合适的购并对象时，企业必须选择内部创业。,8,充分的准备。长线经营、充分的资源支持、处理好新业务单位与旧业务单位间的关系。 确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时间、规模、资源和周期。 有效运用企业的研发能力，使企业的研发与总体的战略目标一致。,1.3内部成长战略的成功条件,9,加强研发与市场营销的联系，确保企业的研发是为市场需求而进行，而不是为研究而研究。 改善研发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力。 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。,10,1.4 内部成长的利弊,11,二、企业并购（M&A）战略,12,案例：infor公司的并购成长,Infor公司致力于为进取型企业提供业务专用软件，帮助各种规模的公司实现更为进取的发展目标，适应全球市场快速变化的步伐。 6年前，Infor甚至还不存在，但凭借6年内的21次成功收购而获得规模优势，它如今已是继甲骨文和SAP后的全球第三大企业软件供应商。 2002年正是互联网泡沫破裂时期，制造业当时也处于低谷,但Infor当时敏锐地察觉并判断“低谷之后必有一轮快速增长”,于是Infor在当时选择了以收购快速发展的模式。 这家2002年才成立的公司在过去不到6年时间里，销售收入从最初的7300万美元提高到2008年的23亿美元。 21世纪经济报道，2008年,13,2.1 并购（Merger&Acquisition）概述,并购战略是企业为了取得外部经营资源，谋求对外发展的战略。 两家或更多独立的企业或公司合并成一家企业，通常由一家占有优势的公司去吸收一家或更多的公司。,14,并购方式,1. 兼并 A. 吸收兼并:A+B=A/B B. 新设兼并:A+B=C 2. 收购 A. 资产收购 B. 股权收购 a现金交易 b股票交易 c混合交易,15,16,1、按并购行业关联性：横向并购，纵向并购、混合并购 2、按出资方式：现金购买资产、现金购买股票、股票换取资产、股票互换 3、按并购态度：善意并购、恶意并购 4、按并购场所：公开市场收购、非公开市场收购 5、按并购股权份额：控股、全面收购 6、按并购国家：国内并购、跨国并购,并购分类,17,2.2 企业并购的动机,1、增强市场力量 2、越过市场进入壁垒 3、降低新产品开发成本 4、加快进入市场的速度 5、适应产品或市场多元化的需要 6、重构企业的竞争力范围 7、了解和发展新的能力,18,参考：美国各次并购浪潮的特点,第一次兼并浪潮是1897年到1903年，这时出现的是大公司的横向兼并，它们追求的是规模经济，所以也叫做规模重组。很典型的就是美国卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并，但它们两个在所谓强强联合的过程中，又分别兼并了一些小的企业，结果形成了横向兼并，最终扩大了生产规模。 第二次在20世纪20年代，主要是大集团的纵向整合。像原材料，或营销方面进行整合，从而形成了一个产业重组。福特汽车公司是典型代表，它不仅对它生产线上的产品进行重组,同时也对上游的供应商进行了重组。,19,战后20世纪50年代到60年代出现了多元产业扩张。出现了以可口可乐为代表的品牌重组，借助这样一个重组，可口可乐形成了新的组合优势，它向快餐业、娱乐业、证券业进军，是当时可口可乐的几个表现。 第四次兼并，是资本重组，以金融运作为杠杆，很典型的是通用电气兼并美国无线电公司。通用电气通过兼并，形成新的核心业务。 第五次始于20世纪90年代，强强联合，形成一种功能的重组。例如摩根斯坦利和其他公司的重组，功能上有了更大的发挥。,20,世界最大的公司合并,21,2.3 企业并购实施策略,在企业战略的指导下选择目标公司 购并前应对目标企业进行详细的审查 产业分析 法律分析 经营分析 财务分析 合理估计自身实力 购并后对目标企业进行迅速有效的整合,22,并购后的整合,整合：调整公司的组成要素，使其成为一体的过程。 战略整合 资源整合 文化整合,23,企业并购成功的关键,认真考虑购并是否有必要； 慎重选择购并对象； 选用恰当的购并方式； 切实做好被选中的购并对象职工的思想工作； 争取政府支持； 做好合并后的整合工作。,24,购并企业必须能为被购并企业作贡献。购并企业只有彻底考虑了它能够为被购并企业作出什么贡献，而不是被购并企业能为购并企业作出什么贡献时，购并才会成功 企业要想通过购并来成功地开展多种经营，需要有一个团结的核心，有共同语言，从而将它们结合为一个整体。即购并与被购并企业之间在文化上要能够整合，要有共同的文化基础 购并必须是情投意合。购并企业必须尊重被购并企业的员工、产品、市场和消费者 购并企业必须能够向被购并企业提供管理人员，帮助被购并企业改善管理 在购并的第一年之内，要让双方的管理人员大部分都得到晋升，使得双方的管理人员都相信，购并给公司带来了机会,参考：德鲁克：企业购并成功的原则,25,企业并购失败的原因,整合的困难； 对收购对象评估不充分； 巨额或超正常水平负债； 难以形成协同与合力； 过度多元化; 经理们过分关注收购 公司过于庞大,26,Infor成功并购的经验,Infor公司有三大收购原则：所并购的公司能为制造业或分销业提供成熟的解决方案，这两个领域是Infor自成立以来就专注的；所并购公司的技术要与Infor的技术平台一致以便于融合；并购应使Infor成长得更快，被并购的公司应具有向垂直行业纵深的能力，或能够帮助Infor公司迅速进入某个国家或地区。 一般收购策略会给企业带来的一些问题，如并购期使客户流失、与并购企业产品之间的数据互通等。但在短短时间内进行21次并购，收购如此多的公司，Infor公司却并没有出现什么不良反应，它的强大消化功能从何而来？,27,Infor公司大中国区总经理龚伟豪认为这主要取决于三个因素，即： Infor会确定并购目标企业是否与自己的长远目标和策略一致，清楚地了解收购该公司的优劣势以便于整合； Infor在收购之前还会对目标企业进行长期的研究和分析，了解这家公司后逐步整合； 另外，Infor还凭借面向服务架构(SOA)的策略Infor Open SOA，实现自身产品线的扩展、增强及进化，来满足各种规模和行业的成长型企业的需求，从而实现对收购产品与自身产品的整合。,28,2.4 企业并购的利弊,29,三、战略联盟,30,参考:合作战略,1、合作问题 所谓合作问题就是企业同时具有强烈的合作和欺骗合作协议的双重动机而导致的复杂现象。 合作问题可以用经典的“囚徒困境”博弈模型来说明。 合作的两难,巨大的经济利润 合作 合作问题 欺骗,31,囚徒困境,32,合作问题的一般解 “以牙还牙” 权威 社会标准 组织的合作战略主要分为两类： 共谋战略（collusive strategy） 战略联盟 (strategic alliance),33,共谋战略,共谋战略（collusive strategy）指的是同一行业的数个企业为了谋取高于正常经济利润的收益而采取共同协议产出和定价决策或其它共同行动的行为。 明示共谋（explicit collusion）：直接交流和集中谈判来共同决定产品的产量和定价决策 。 默契共谋（tacit collusion）：指的是企业通过信号传递和种种暗示而形成一种合作默契，以实现共同限定产量和价格或形成其它协同竞争行动的行为。,34,2000年我国几家生产彩电的大厂商合谋将彩电价格维持高位，他们搞了一个“彩电厂家价格自律联盟”，并在深圳举行了由多家彩电厂商首脑参加的“彩电厂商自律联盟高峰会议”。当时，国家有关部门还未出台相关的反垄断法律，对于这种在发达国家明显属于违法行为的所谓“自律联盟”，国家在法律上暂时还是无能为力的。寡头厂商在光天化日之下进行价格合谋，并且还通过媒体大肆炒作，这在发达国家是不可思议的。,明示共谋（explicit collusion）,35,战略联盟,麦当劳与可口可乐 肯德基与百事可乐 麦当劳与梦工厂,36,依靠自己的力量单打独斗是那些想在全球市场上取胜的企业在竞争中采取的最没有吸引力的方法。 杰克韦尔奇 一个公司成功的基础在于充分利用其他公司的资源。 耐克创始人 Phil Knight Unable to beat them, join them. IBM,37,3.1战略联盟概述,1. 战略联盟出现的背景 世界经济一体化 集群式竞争态势凸显 科学技术的飞速发展,38,2.战略联盟的含义、特征,含义：战略联盟就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 其介于市场交易与一体化之间。,39,战略联盟的概念最早由美国DEC公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔提出，他们认为，战略联盟指的是由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。,40,战略联盟的特征,联合起来共同追求一系列达成一致的战略目标的两家或多家公司，在形成战略联盟后，仍旧保持相互独立。 联盟各公司共担风险、共享利益 各联盟公司在一个或多个关键战略领域（技术、产品等）连续不断地进行投入。,41,42,联盟和传统合作经营的比较,战略联盟对公司战略更具重要意义。传统合作经营主要是充分利用某种特定的商机或实现规模经济。 传统合作经营是综合利用已知资源，分摊已知风险。战略联盟则面临更大的不确定性。 联盟涉及的合作伙伴越来越多，传统合作经营往往是双方之间的联合。 为了共同生产单一产品的联盟越来越少，越来越多联盟是为了开发复杂的系统和解决方案。 由于缺乏确定性和稳定性，且处于变化的竞争态势中的联盟更难以驾驭。,43,3.联盟的原因,资源控制 联合两个或更多公司的资源必须能够产生效益 纯粹市场交易的成本过高或根本不可行 彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高 控制优势：灵活性资源 专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性 取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会 环境作用 市场环境 技术环境 竞争环境,44,案例：,45,联盟前的日产,1933成立,50年代打入美国市场,70年代利润巨幅成长,80年代扩充业务,1992首次亏蚀,国内市场占有率跌至19%,连续9年没有新车上市,1998利息负债,46,联盟后的日产,1933成立,50年代打入美国市场,70年代利润巨幅成长,80年代扩充业务,1992首次录得亏蚀,国内市场占有率跌至19%,连续9年没有新车上市,1998利息负债,1999雷诺收购日产36.8%股份,日产振兴方案,2002年销售额增长15%,日产“180”计划,日产Value-Up计划,47,联盟的动机,作为一种全球性的战略伙伴关系，联盟基于两个关键的预期： 联盟催生的集团将能够面对市场、产品、技术革新等各方面的全球化挑战； 联盟能够形成强有力的互补优势，尤其在三个关键领域：生产（主要是产品的平台），采购和市场。预计从2000年到2002年，联盟产生的协同效应能为双方节省34亿美元开支。之后到2005年，协同效应每年能为双方节省共30亿美元的开支。 联盟最终的目的非常明确：实现双方的长期的有盈利的增长，成为世界首屈一指的汽车集团。这一目的也非常明确地体现在日产的复兴计划上：以盈利为导向。,48,交易安排,1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8股权，以7660万美元收购日产柴22.5的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。到了当年10月30日，市场出于对日产复兴以及雷诺日产联盟的信心，日产的股价上涨了61.2。 双方于签订联盟协议时还安排了认股权，即日产复兴计划完成后，雷诺将按照既定价格400日元/股增持日产的股份至44.4%；双方于2001年10月成立雷诺日产有限公司时商定，2002年6月30日之前，日产财务公司将买进雷诺公司15%的股份。 雷诺的卡洛斯戈恩进入日产董事会，日产汽车的主席进入雷诺公司的董事会。雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门；日产有7个人进入雷诺高层，在1999年下半年，还会有14个人进入雷诺高层。 2001年10月，雷诺计划以每股400日元的价格，对日产再投20亿欧元，日产向其定向增发5.4亿股新股，使雷诺最终获得日产44.4的股权。,49,日产复兴计划和“180计划”,卡洛斯戈恩抛出了“日产复兴计划”，宣布到2001年综合经营消灭赤字，2002年销售利润率达到4.5，有利息的债务降低到7000亿日元以下。 2001年度公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51提高到75。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。 “180计划”为综合性运营计划，旨在通过增加销售量，提高利润率，和实现零负债，来支持日产的持续性发展。 “1-8-0”这三个数字分别代表了日产在从2002年4月份开始的三年内将实现的三个目标： “1”代表在宏观经济条件正常的前提下，2004财政年度公司全球汽车年销售量将较2001财政年度增加100万台左右； “8”代表实现8%的经营利润率，达到全球汽车制造商的最高水平； “0”代表将汽车事业净债务降低至接近零的水平。在零负债的情况下，日产就可以仅依据投资回报来决定投资项目。,50,联盟给双方带来的利益,生产：双方共享产品设计和生产平台，降低了生产成本，提高了资产的利用率；在统一平台上进行产品规划，使产品对市场的覆盖更为充分；利用各自的研发优势共同提高技术上的竞争力；结合双方的物流体系，建立更为畅通和宽阔的汽车贸易服务渠道等等。 市场：联盟前，雷诺在欧洲、南美、北非及中东市场占有较大优势，日产则在亚洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等市场表现颇佳，因此，联盟关系确立后，双方利用各自的优势帮助对方在尚未进入或份额非常小的市场进行业务的拓展，大大降低了市场开拓的成本和风险。 采购：双方组建了联合采购公司，旨在使双方的采购质量、成本等方面达到最高的竞争力水平，并协调全球供应商关系。,51,参考：联盟的10大优势,协同性 提高运作速度 分担风险，使公司能够把握伴有较大风险的机遇 加强合作者之间的技术交流，使他们在各自独立的市场上保持竞争优势 与竞争对手结成联盟，可以把竞争对手限定到它的地盘上，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争,52,通过联盟可获得重要的市场情报，有助于销售增长 大公司以股票或合约方式的投资将会给小公司注入一笔资本 许多联盟形式不含有稀释股权的投资，因而有助于保护股东在各公司的股东权益 组成联盟可给双方带来工程技术信息和市场营销信息，使他们对于新技术变革能够作出更快速地调整和适应 营销领域向纵向或横向扩大，使合作者能够进入新的市场,53,战略联盟的欺诈问题及其解,联盟的欺诈类型 逆向选择（adverse selection） 道德风险（moral hazard） 敲竹杠（hold up） 联盟欺诈问题的解 联盟组织结构的选择 企业的信誉 信任机制,54,3.2 企业联盟战略,1.企业组建联盟应考虑： 经营战略驱动联盟战略 所设计的联盟应适应公司战略 发展联盟关系，而非简单交易 组建联盟组合，而非仅仅单个联盟 内部组织，外部协作,55,2.联盟伙伴选择：3C原则,兼容(Compatibility) 从自己现有的合作伙伴中寻找 不要把鸡蛋放在一个蓝子里 兼容测试：硬件和软件 能力(Capability) 能投入互补性资源的能力 承诺(Commitment) 联盟业务是否核心产品或核心业务范围 伙伴退出联盟的难度,56,3.联盟的设计,经营范围 构造形式与贡献评估 联盟的治理 联盟的沟通和联络机制,57,4.联盟的管理,联盟管理的关键任务 广泛理解联盟 保护和增强核心能力 协调各项职能 预测并协调联盟网络,58,联盟不同阶段的管理任务,59,四、特许经营,60,4.1 特许经营概述,特许经营(franchising )是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。,61,特许经营最早起源于美国，1851年Singer缝纫机公司为了推展其缝纫机业务，开始授予缝纫机的经销权，在美国各地设置加盟店。撰写了第一份标准的特许经营合同书，在业界被公认为是现代意义上的商业特许经营起源。,62,特许经营的特征,特许经营是特许人和受许人之间的契约关系 特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权 受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务 受许人需向特许人支付费用 特许经营是一种持续性关系,63,特许经营的纽带,商标 特殊技能：秘密的、实质的、可鉴别的 经营模式,64,特许经营的类型,生产特许 产品商标特许 经营模式特许,65,4.2 特许经营的优势,特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张 在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险 通过加盟店发掘企业尚没有涉及的业务范围 处理的员工问题相对较少 特许商不必承担资产安全相关责任 从事制造业或批发业的特许商可以借助特许经营建立分销网络，确保产品的市场开拓,66,特许经营的优势,加盟商借助特许经营“扩