企业战略管理讲义(2).ppt

Chapter 5 总体战略,稳定战略 发展战略 紧缩战略,5.1稳定战略,稳定地、非快速地发展 满足过去的效益，基本相同的目标 每年按大体相同的速度增长 基本相同的产品/服务 适用与环境稳定的行业，如公共事业、运输、银行和保险业等,实施稳定战略的原因,管理层对待风险的态度 资源配置的改变 管理资源的限制 跟不上/不了解市场的变化,稳定战略的特点,优点： 保持战略的连续性 风险小 不会导致资源分配、组织机构、管理技能等方面的巨大变化,缺点： 可能丧失机遇 公司文化趋于保守 阻碍创新 管理者不求变革,稳定战略的类型,稳定战略的适用条件,5.2发展战略,追求产品/服务和规模的不断发展 定期开发新产品/服务和新市场 获得超常利润 通过创新来创造新需求，引导消费 公司财力是否充足？ 竞争地位是否能维持？ 法规是否允许？,实施发展战略的原因,管理层追求个人生涯的成功 管理层在资本增中受益 获取资源的方便 提高公司的地位 环境因素的影响 企业文化,发展战略的特点,优点： 提高竞争地位 使公司充满活力和创新 提高企业自身价值 提高经济和社会效益,缺点： 资源不足 管理水平相对落后 只注重产品结构改造，忽视产品和服务质量 综合素质下降 效率的下降 发展带来的风险,发展型战略的适用条件,发展型战略的类型,单一产品/服务的战略 (Single-business),产品线缺口 分配缺口 利用缺口 竞争缺口,充实产品线 开发新产品 充实分销系统 增加销售网点 向竞争对手市场渗透,纵向一体化 Vertical Integration,后向一体化 Backward Integration 对原材料的控制权；将成本转化成利润 前向一体化 Forward Integration 对销售的控制权；将经销商毛利转化成利润,横向一体化,横向一体化是指企业通过购买与自己有竟争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的一种方法。,同心多样化 Related Diversification,增加与现有产品、服务相类似的新产品、服务，使公司既可保持它的经营业务在各方面的一致性， 又能将经营风险分散到多种产品上。,复合多样化 Unrelated diversification,增加与现有产品/服务、技术市场都没有直接或间接联系的新产品/服务。 资金关系多元化 人才关系多元化 信用关系多元化 整合多元化,复合多样化,外因 市场需求停滞或下降；竞争激烈；外部因素多变 内因 资源潜力；开拓实力；较强开发、生产和销售能力,复合多样化,优点 分散经营风险；互相支持；行业转移 缺点 大量投资；管理复杂化；缺乏纵向一体化 Vertical Integration经验,多样化的层次,低层次多样化(Low-levels of diversification) Single business-more than 95% revenue comes from a single business Dominant business-between 70% and 95% revenue come a single business 中层次多样化(Moderate levels of diversification) Related constrained-all businesses share product, technology, distribution linkage Related linked(mixed related and unrelated)-limited links between businesses 高层次多样化(High levels of diversification) Unrelated-there are no common links between businesses,实施多样化的动机、原因与资源 Motives, Incentives, and Resources for Diversification,Motives to enhance strategic competitiveness Economies of scale: sharing activities; transferring core competence Market power: block competitors; vertical integration Financial economies: internal capital allocation; business restructuring Incentives and Resources Antitrust regulation; tax law; low performance; uncertain future cash flow; firm risk reduction; tangible resources; intangible resources Managerial Motives Diversifying managerial employment risk Increasing managerial compensation,发展战略的实施方式,购并 内部创业 独享收益；便于管理；全面控制。 投资大；周期长；风险大。 合资 战略联盟,购并战略,购并战略是企业取得外部经营资源、谋取对外发展的战略。 收购是指一家企业对于其他企业控制权的收购，收购后，被收购企业既可以解散，也可以被改组成购并企业的所属部门。 兼并是指一家占优势的企业吸收一家或多家企业，同时被吸收企业解散。,购并的动机,扩大经济规模 提高经济效益 降低经营风险 加强企业内部管理 增加对市场的控制能力 克服进入壁垒 减少产品开发成本。,购并的类型,横向购并 纵向购并 混合购并,购并的原则,购并的一般原则 企业的发展前途 ;获得能力评估; 资产评估 ;经营风险 彼得德鲁克 购并企业能够为被购并企业作出什么贡献; 购并企业向被购并企业提供高层管理人员; 购并为双方企业中的大批管理人员提供发展机会; 购并必须情投意合; 购并与被购并的企业之间应有共同的文化。,企业购并的失败,决策不当的购并 支付过高的购并费用 巨额债务 不能形成协同效应 过分多元化 过于热衷于购并 评估不充分 企业文化难以整合整合困难,成功购并的特点,特点 收购的资产对原公司的核心业务是补充 友好收购 认真选择与谈判 财务宽松 合并后债务负担不重 灵活和适应性强 坚持在开发和革新上投资,结果 产生协同效应 快速有效地整合 避免过多支付 容易以低成本融资 低风险 快速有效地整合 长期保持竞争优势,实施内部创业战略的条件,行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来，如新生的行业。 行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者效果不佳。 企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，导致进入该领域的成本较低。 企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业的结构，使之为自己服务。 企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容，如提高企业形象、改进分销渠道等。,内部创业战略失败的原因：,企业进入规模过小 战略实施不当 商品化程序过低,运用内部创新战略的要求,确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期； 有效地运用企业的研究开发能力，使企业研究开发与总体战略目标保持一致； 加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行；改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力； 严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。,合资经营,合资经营企业是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。（投资小、共担风险。 分享收益、管理困难、部分控制）,合资的原因,各国政府的支持。 国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作。 有利于在不同国家、地区以及行业之间分担风险。 许多中小型企业通过合资经营可以在规模经济上与其对手相抗衡。 科学技术的迅速发展促进了技术转移。 对外合资经营也是一种有效的融资渠道。,合资经营的主要形式,合作生产原材料和零部 科学技术研究合作 营销性合资,对合资企业的控制,当进入企业在股权、董事会及管理部门的控制上处于劣势时，可以通过其他方法架空董事会等权力机构。 加强对合资企业管理部门的控制。 通过提供服务来间接控制。 通过合同限制产品种类。 通过采购和销售实行间接控制。,战略联盟,战略联盟的含义 战略联盟的动机 战略联盟的形式 战略联盟的制定 战略联盟的成立程序 组建战略联盟应注意的问题,战略联盟的含义,建立国际战略联盟的原则,要确定出合适的联盟伙伴 明确联盟伙伴之间的关系 联盟各方要保持必要的弹性 坚持竞争中的合作 在战略联盟中向联盟伙伴学习,建立战略联盟的优势,建立战略联盟的动机,增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新的技术 迅速获取互补资源 进入国外市场 降价风险,战略联盟的基本形式,横向战略联盟 纵向战略联盟 跨国战略联盟,战略联盟的制定,环境调查与环境分析 信息的类别 信息的来源 信息的用途 制定基本的目标 制定基本目标和任务 制定政策 制定职能战略 市场战略 财务战略 研究与开发战略 生产战略 人事战略,战略联盟成立的程序,寻找联盟伙伴 订阅意向性协议 开展可行性研究 举行谈判 签订联盟盟约,组建战略联盟应注意的问题,慎重选择合作伙伴