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全 面 预 算 管 理,二五年九月,2,内容介绍,第一部分 全面预算管理简介 第二部分 公司全面预算管理实践,3,第一部分 全面预算管理简介 全面预算管理概述 全面预算管理运用,4,预算的起源,“预算”（budget）一词起源于法文bougette,意思是用皮革制成的袋子或公文包 大约在1870年，budget一词正式出现在财政大臣公文包中的文件上，这就是近代预算制度最初的来源,5,预算管理的发展,近代预算制度 产生于英国，发展于美国 首先应用于政府机构，逐步应用于企业管理,6,国外企业预算管理的发展,预算管理三阶段,产生期,发展期,成熟期,7,19世纪末，预算管理的产生期，预算管理作为协调、控制企业内部各职能部门经济活动的管理方法受到人们的重视，企业对预算制度的关心度也开始提高 1922年麦金希预算控制,国外企业预算管理的发展,8,20世纪30-70年代，预算管理处发展期。企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上都得到了一定发展。预算管理的发展使企业在市场竞争中取得优势 1952年维恩刘易斯 预算编制理论新解,国外企业预算管理的发展,9,20世纪80年代后，企业预算管理进入成熟期。预算管理在西方国家已经成为企业不可或缺的主要管理手段，很多跨国公司在评价经理人员业绩时偏重于以预算为标准进行评价,国外企业预算管理的发展,10,西方企业预算典型观点,11,预算管理在我国的发展,计划经济时期，企业生产、销售等被全部纳入财政预算,20世纪50年代后，我国部分企业开始试行定额管理,60年代我国部分企业推广班组核算管理,80年代推进了经济责任制、全面质量管理、目标管理等18种企业管理方法,改革开放以来，西方国家企业现代化管理理论被引入国内，推动了全面预算管理在我国的应用,我国部分企业开始积极探索适合我国国情的企业预算管理模式。例如：山东华乐集团探索以目标利润为导向的企业预算管理模式；新兴铸管公司建立了在企业内部推行企业预算管理机制；还有上海华宜（集团）公司、浙江交联电缆有限公司、杭州钢铁集团公司等企业也进行了有益的探索,12,诠释全面预算管理,全面预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。是全员参与、全面覆盖、全程跟踪与控制的系统工程,13,区别相关概念,从内容看：预算企业全方位计划；财务预算其中一部分 从形式看：预算价值和数量形式表示；财务预算以价值形式表现，只有货币形式 从参与者及执行过程控制范围看：预算各单位、部门共同参与执行，是综合性管理系统；财务预算财务部门组织编制并执行和控制,预算不等于财务预算,14,区别相关概念,预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断预测，具有风险性 预算是针对预测结果采用的一种预先抵御风险与差异的控制系统 预测是预算的前提，没有预测就没有预算,预算不同于预测,15,理解上述概念,预算是包括财务预算在内的全面预算 预算既可以用价值形式来反映，也可以用其他数量形式反映 预算应该有明确的目标 预算以预测为前提,16,全面预算特点,预期性,反映企业未来预算期内经努力可达到的状况 或可实现的经营成果,全面性,目标性,指令性,反映企业经营活动、资本性支出、财务资金 筹措和使用预算,反映整个企业预算年度的具体工作目标,企业预算一经确定，作为考核依据，无特别 理由不能轻易调整,17,预算管理内容,预 算 编 制,预 算 执 行 控 制,预 算 分 析,预 算 考 评 激 励,企业经营目标,18,全面预算体系,全面预算,经营预算,财务预算,资本支出预算,销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末存货预算 销售.管理费用预算,现金预算 预计利润表 预计资产负债表,长期投资预算（固定资产购置、扩建、改建、更新等）,19,预算管理作用,1.落实企业战略目标,确定明确目标执行、控制分析、调节差异 全面实现企业战略目标,2.完善企业管理机制,通过使预算成为一种自动有效的自平衡系统，有助完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供切实保障,20,预算管理作用,3.明确各部门工作目标,企业总目标分解落实至各部门各部门明确工作目标和任务各部门共同努力实现企业总目标,4.协调各部门工作,在努力实现企业总体目标前提下，各部门能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础,21,预算管理作用,5.控制各部门经济活动,预算编制事前控制 预算执行事中控制 预算分析、考评事后控制,6.考评各部门业绩,对整个企业经营业绩评价 对企业内部各管理部门、每位员工业绩评价,22,预算管理作用,7.预算管理激励作用,企业预算是全体员工协力合作的产物。通过预算管理的全员参与，充分激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标,23,有效预算管理的前提,正确的预算管理观念 企业高层领导的支持 扎实的基础管理工作 完善的制度体系 全体员工的积极参与,24,正确的预算管理观念,树立,以企业战略为基础,面向市场,预算与企业实践相联系,基于企业价值链分析做预算,总预算,考核与奖惩是生命线,观 念,25,预算管理模式,26,以销售为核心的预算管理模式,含 义 按“以销定产”的体系编制。预算起点是销售预算；再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。考核时以销售收入为主导指标考核,适用 范围,以快速成长为目标的企业 处于市场增长期的企业 季节性经营的企业,27,以利润为核心的预算管理模式,含 义 企业以“利润最大化” 作为预算编制的核心。预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。预算利润具有战略性、可行性、科学性、统一性,适用 范围,以利润最大化为目标的企业 大型企业集团的利润中心,28,以成本为核心的预算管理模式,含 义 以成本为核心，预算编制以成本为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标,适用 范围,产品处于市场成熟期的企业 大型企业集团的成本中心,29,以现金流量为核心的预算管理模式,含 义 主要依据企业现金流量预算进行预算管理。现金流量是预算管理工作的起点和关键,适用 范围,产品处于市场衰退期的企业 财务困难的企业 重视现金回收的企业,30,第一部分 全面预算管理简介 全面预算管理概述 全面预算管理运用,31,预 算 编 制 基础和起点,32,预算编制原则,预算编制要以明确的经营目标为前提 预算编制力求准确、合理、全面 预算编制要兼具客观性和适应性,33,预算编制方法,预算编制可以采用自上而下、自下而上、上下结合的主动参与性编制方法。几种预算编制方法,固定预算 弹性预算 滚动预算 零基预算,34,预算编制方法,固定预算 是根据预算内正常的、可实现的某一业务水平编制的预算，一般适用于固定费用或数额比较稳定的预算项目,35,预算编制方法,弹性预算 是在按照成本习性分类的基础上，根据业务量、成本、利润之间的依存关系编制的适应多种业务量的预算。一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本、利润等预算项目,36,预算编制方法,滚动预算 是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算。一般适用于季度预算的编制,37,预算编制方法,零基预算 不从往年的实际数出发，而是一切以零为起点，完全按照预算期内应该达到的经营目标，重新考虑每个业务项目支出的必要性及其开支规模，逐项审议决策从而确定预算,38,先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标 各级责任单位和个人根据一级管理一级的原则据以制定本单位预算方案，呈报分部门 分部门根据下属单位预算方案，制定本部门预算草案，报预算委员会 预算委员会审查各部门预算草案，进行上下沟通和综合平衡后，拟定企业总预算方案 预算方案再反馈回各部门征求意见 经多次上下反复沟通修改，形成最终预算，经最高决策层审批后，成为正式预算,预算编制过程,39,预算编制中人的行为因素,全面预算是用来帮助管理人员规划和控制各项经济活动的重要工具。它是由人编制的，并且最终要由人来执行。整个预算编制过程和执行过程都包含着人的行为因素,40,预算编制中人的行为因素,目标不一致和利益冲突。基层管理人员可能要求超出他们完成预算目标所需的资源，导致组织资源的错误分配 信息不对称。基层管理人员可能歪曲信息以降低高层管理者对他们的业绩预期 预算编制缺乏依据，单纯依靠历史数据和主观判断 ,基层管理人员的这些要求在预算谈判中如被采纳，就能够轻易达到或超过他们的预算目标并实现他们的私人利益,预算 松弛,出现,即:这种预算目标与最优预算目标之间的差异,41,解决方法,降低预算松弛程度,采用反复预算方法 采用综合业绩评价指标,42,预 算 执行 控制 按“游戏规则”行事,43,健全的组织结构 顺畅的信息沟通 配套的会计制度,预算执行的基础,44,按预算控制的范围 外部控制 内部控制 自我控制 管理控制 例外报告,预算控制的形式,45,按预算控制的时点 事前控制 事后控制,预算控制的形式,46,预算的 事前控制和事后控制图,确定目标,对比目标和预算,准备预算,差异是否重大,采取控制行动,接受并开始执行预算,实际步骤和程序,根据实际情况预 计未来发生数据,对比预计和预算,采取控制行动,记录实际数据,对比实际和预算,差异是否重大,不需要进一步行动,否,是,否,是,事后控制,事前控制,47,预算执行中人的行为因素,全面预算是用来帮助管理人员规划和控制各项经济活动的重要工具。它在编制中有人的行为因素，执行中同样存在人的行为因素,48,预算执行中人的行为因素,在预算编制时，“争”预算额度，而执行中不按实际情况具体分析，看预算额度做事，有多少用多少 在预算执行中，利用财务手段人为调节预算完成率 预算目标考核不力，造成预算编制与执行脱离，重编制、轻执行 ,预算失去权威性、严肃性,过程控制不力,49,解决方法,保证预算的权威性和严肃性,明确全面预算管理的组织机构 设置合理的全面预算管理程序和流程，明确责任中心的权责 制定合理有效的预算考核制度，对责任单位和个人进行考核,50,预 算 分析 寻找差异，提出措施,51,预 算 执行偏差原因,执行人的原因 预算目标不合理 提供的执行数据有问题,52,预 算 差异种类,预算差异,实际与预算的差异 预算与预测的差异,有利差异 不利差异,内部差异 外部差异,价格差异 数量差异,53,预 算 分析原则,重要性原则 定量分析与定性分析相结合 例外原则,54,预 算 分析方法,比较分析法 比率分析法 因素分析法,55,预 算 分析步骤,明确 分析 目的,收集 有关 信息,对比实际 业绩与 预算目标 找出差异,分析 差异 原因,提出恰当 应对措施,56,预 算 考评激励 预算有效执行的保障,57,预算考评含义,预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核和评价 检查、监督各级责任单位和个人落实预算任务效果 及时提供预算执行情况相关信息，纠正实际与预算的偏差，实现企业总体目标 为有效激励相关部门和人员提供合理、可靠的依据 为下一次科学、准确地编制全面预算积累资料和经验，是以后编制企业全面预算的基础,58,预 算 考评原则,分级考评原则 合理性原则 目标一致性原则 时效性原则 例外考评原则,59,预算与激励,制定科学合理的激励制度是确保企业全面预算管理系统长期有效运行的一个重要条件。明确的激励制度，可以让预算执行者在预算执行之前就明确其业绩与奖励之间的密切关系，使个体目标与企业预算整体目标紧密地结合在一起，从而使得人们自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业预算指标,60,考评与激励,激励制度与业绩考评是互为依托的。业绩考评是激励制度的基础，激励制度影响业绩考评的重点。建立合理的考评体系，完善有效的激励制度，具有十分重要的意义,61,不同对象的考评与激励,62,第二部分 公司全面预算管理实践 全面预算管理组织体系 全面预算管理实施 成效与不足,63,公司全年预算管理组织体系,勘探部,董事会,总经理室,预算管理工作小组,工程部,安全环保部,管道部,生产部,业主办,人事部,策划部,办公室,营销部,计财部,总师办,钻完井项目组,海上工程项目组,海上生产项目组,石油储运分公司,天然气处理厂,监察室,勘探部,董事会,总经理室,预算管理工作小组,工程部,安全环保部,管道部,生产部,业主办,人事部,策划部,办公室,营销部,计财部,总师办,钻完井项目组,海上工程项目组,海上生产项目组,石油储运分公司,天然气处理厂,监察室,预算委员会,64,勘探部,工程管道部,安全环保部,策划部,人事部,井下作业部,生产技术部,办公室,营销部,计财部,总师办,监察室,董事会,总经理室,总经理室,预算管理工作小组,预算委员会,钻完井项目组,海上工程项目组,海上生产项目组,石油储运分公司,天然气处理厂,65,第二部分 全面预算管理实践 全面预算管理组织体系 全面预算管理实施 成效与不足,66,公司预算编制管理,67,编制内容,1.油气产量计划 2. 销售收入预算 3.油气利润预算 4.生产操作费预算 5.营业费用预算 6.财务费用预算 7.管理费用预算 8.勘探开发计划 9.项目投资计划 10.设备大修理计划 11.固定资产添置和更新改造计划 12.安全措施计划 13.劳动工资预算 14.员工培训计划 15.科研计划 16.资金预算,生产部 营销部 计财部 生产部、业主办 营销部 计财部、办公室 勘探开发部 工程部 生产部 生产部 安全环保部 人事部 人事部 总师办 计财部,对应责任部门,1、2、4、5、7、13属经营预算,3、6、16属财务预算,8、9、11属资本支出预算,68,编制程序,每年9月中旬提出下年度生产经营计划目标，总经理室批准后下发,每年10月31日前各编制单位向计财部上报下年度各专项计划预算草案,每年1月中旬本年度生产经营预算经总经理室审议通过后，作为预案先行下达,每年12月31日前将汇总平衡后的下年度生产经营计划草案报总经理室审批,每年4月初本年度生产经营预算预案报董事会审议通过正式下发各单位执行,2003年12月5日申能股份颁发申能股份有限公司全面预算管理办法（试行）。目前公司预算编制的时间节点尚与申能不一致，未来将逐步与申能要求节点统一,经各专业部门审核、反馈,计财部审核、反馈、汇总平衡,总经理室审查、批准,69,公司预算执行管理,70,批准的年度预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各责任部门，形成全面的预算执行的责任体系。各责任部门在实施过程中，将年度预算细分为月度或季度预算，通过分期的预算控制来确保达成公司全年预算目标 建立全面预算执行情况报告制度。通过定期对公司各项计划预算执行情况的总结、对比、分析，不断提高全面预算管理水平，为评价预算责任人的业绩提供依据 分析报告以客观事实为基础，以公司下达的年度预算或有关批准文件为依据，按照预算管理的层次，由下一级预算责任人向上一级预算责任人报告,71,月度 季度 半年度 年度,计划执行情况 差异分析 预算控制措施及评价 经济活动分析,计划财务部,各预算 责任部门,下级预算执行单位,总经理室,提高预算控