安岷供应商管理与谈判议价技巧.ppt

供应商管理与谈判议价技巧,主讲： 安 岷 老师,第一讲、供应商开发与选择（上）,供应商管理的范畴,开发,教育,考核,管理,评选,奖惩,供应商管理范畴,供应商管理的范畴,开发 目录收集与分类 采购手册 厂商调查 评估组织,评选 价格问询 、审议 评估调查 反馈调查 （厂商资料）,日常管理 物料管理 设备管理 工程管理 订单管理 质量管理 批量管理 交期管理 标准管理,考核 交货率 不良改善 品质完好率 厂商审查 采购节减率 设备效率,教育 协力厂商发表会 现场改善活动 内部培训 现场巡视,奖惩 优秀供应商表彰 不良业体淘汰与惩戒 加工份额再分配 付款、验收方式改变,供应商管理的内容,供应商寻宝图,厂商名录,政府 统计报告,企业协会,行业协会,厂商 联谊会,商品 订货会,产品 展销会,传播媒体,产品 发布会,采购指南,供应商开发流程及权责划分,供应商开发计划,供应商信息收集,询 价,信 息 反 馈,议价/核价,供应商确定,筛选,OK,NO,选择供应商的16个问号,供应商评审项目,第二讲、供应商开发与选择（中）,供应商调查问卷（一）,供应商调查问卷（二）,供应商调查问卷（三）,第三讲、供应商开发与选择（下）,供应商评审作业流程,供应商基本资料调查表,初次评审,登录合格供应商名称,禁止交易,整改、有条件交易,继续交易,定期评估,合格,不合格,合格,不合格,有问题,供应商考评记分方法,交货期考核评分： 交货期表现分数100累计扣分 交货质量表现考核评分： 交货质量表现分数（一次检验合格率X200）100 综合表现考核评分： 交货期表现分数X40+交货质量表现分数X60,交货期考评办法,供应商级别评审方法,供应商管理的战略策略,供应商作为伙伴与对手的对比表,采购合约的结构,采购合约签订权责规定,1、采购经办人负责合同条款的商讨及草拟； 2、与采购行为有直接关系的部门主管参与合同条款的公审； 3、总经理或其授权人负责合同签订的批准； 4、财务部负责保管合同原件； 5、采购经办人负责合同条款的履行跟踪。,案例：供应商选择,3个供应商的基本数据,1、案例背景 某企业生产的机器上有一种零件需从其他企业购进，年需求量为10,000.00件。有3个供应商可以提供该种零件。,如果零件出现缺陷，需要进一步处理才能使用。每个有缺陷的零件处理成本为6元，主要是用于返工的费用。 为了比较分析评价的结果，共分三个级别评价供应成本和排名： 第一级：仅按零件价格排序； 第二级：按价格+质量水平排序； 第三级：按价格+质量水平+交货时间排序。,2、供应商供货绩效及排序分析 首先按第一个级别即价格水平排序。结果如下： 其次，按价格和质量成本的绩效排名：,供应商 单位价格(元/件) 排名,A 9.50 1 B 10.00 2 C 10.50 3,供应商 缺陷率(%) 缺陷件数 缺陷处理 质量成本 总成本 排名 (个/年) 成本/元 (元/件) (元/件),A 12 1,200.00 7,200.00 0.72 10.22 2 B 3 300.00 1,800.00 0.18 10.18 1 C 1 10.00 600.00 0.06 10.56 3,案例：排序,最后，综合考虑价格、质量和交货时间的因素，评价供应商的运作绩效。交货期长短的不同主要会导致库存成本的不同。 我们用下列方式计算考虑提前期和安全的库存量： 安全库存(SS)=KsLT+LTS 式中 K根据质量可靠性(95%)确定的系数, 取K=1.64; s标准偏差,在这里取s=80,即每周的零 件数量偏差为80件; LT交货提前期; LTS交货提前期的安全期。,案例：计算公式,下面以供应商A为例计算库存相关费用。 SS=1.64806+2=371(件) 则库存物资的价值为:3719.50=3,575.00(元) 供应商A要求的订货批量为2500件,由订货批量引起的成本为: (2500/2) 9.50=11,875.00(元) 用于预防有缺陷零件的成本是根据缺陷率和零件的总的库存价值计算的,即: (3575.00+11875.00) 12%=1848.00(元) 综合以上结果,得到:,供应商 提前期引起的 批量引起的 总库存 年缺陷零件造 实际总库 库存价值/元 库存价值/元 价值/元 成的费用/元 存成本/元,A 3,525.00 11,875.00 15,400.00 1,848.00 17,248.00 B 4,352.00 25,000.00 29,532.00 881.00 30,233.00 C 1,377.00 1,050.00 2,427.00 24.00 2,451.00,案例：计算,与零件库存有关的维持费用，如房屋租赁费、货物保险费等，按库存价值的25%计算(这个系数根据企业的不同而不同)。计算结果如下： 那么，根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为： 3、结论,供应商 实际总库存价值/元 维持费用/元 单位零件成本(元/件),A 17,148.00 4,312.00 0.43 B 30,233.00 7,558.00 0.76 C 2,451.00 612.00 0.06,供应商 价格(元/件) 质量成本 交货期成本 总成本(元/件) 排序 (元/件) (元/.件),A 9.50 0.72 0.43 10.65 2 B 10.00 0.18 0.76 10.94 3 C 10.50 0.06 0.06 10.62 1,案例：分析,第四讲、如何对供应商下达订货指令（上）,物料采购三法则,定期订购法,定量订购法,准时订购法,进口物料 高价物料 每月、季 周订购,价格低廉 临时需求 非直接生 产用料,精益生产 拉动式生产,什么是订货点技术,定义：,在保障供应的前提下，库存控制是使库存物资的数量最少所 进行的有效管理的经济技术措施。,定量订货法模型,从以上分析可以看出： 1、订货点QK=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗 达到均衡，即R1=R2=R3则QL1=QL2=QL3TK1=TK2=TK3; 2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量， 安全库存QS被动用了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现 负库存，因此安全库存的设置是必要的； 3、由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q* 实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。,Q(t),t,定量订货法控制参数的确定,例子：某种产品的年需要量为160000件，每次产品投产准备费用为3200元，该种产品单位成本为160元，储存保管费用为库存平均值的10。则经济批量为：,QK=订货提前期T全年日平均需求量,定量订货法的优缺点,定期订货法模型,经济订货周期确定法则,T-经济订货周期； S-单次订货成本； C-单位商品年储存成本； R-单位时间内库存商品需求量,实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整， 从而确定一个切实可行的订货周期。当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、 旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。,实操经验：,第五讲、如何对供应商下达订货指令（下）,如何确定最高库存量,定期订货法的最高库存量的作用是满足（T+TK）期间内的库存需求的，所以 我们可以用（T+TK）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存 需求，一定的安全库存也需要被设置，这样最高库存量就可以求出：,Qmax=R（T+TK）+QS,Qmax-最高库存量 R-（T+TK）期间的库存需求量平均值 T-订货周期 TK-平均订货提前期 QS-安全库存量,如何确定定期订货的订货量,定期订货法每次的订货数量不是固定的，有不少订货批量都是由当时的实际库存 量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量的数量和已发出出货指令尚未出货的 待出货数量，用下面的公式来计算每次订货的订货量：,Qi=Qmax+QNi-Qki-QMi,Qi-第i次订货的订货量 Qmax-最高库存量 QNi-第i次订货点的在途到货量 Qki-第i次订货点的实际库存量 QMi-第i次订货点的待出库货数量,定期订货法的优缺点,订货点技术的优缺点,定量订货与定期订货方法比较,下达采购计划案例分析,自行车产品的物料清单BOM,M自制 B外购,某自行车公司6月份生产计划,案例：物料采购计划,案例：物料供应计划,第六讲、如何对供应商进行跟单（上）,订单排序的优先原则,1、根据客户订单 先后顺序，进行 排序,加工时间由短 到长进行排序,交货期从早到 晚进行排序,1、根据松弛时间 长短进行排序 2、松弛时间指： 当前时点距离交 货期的剩余时间 与该项任务加工 时间之差,案例分析：如何进行生产排序,工作中心任务数据表 单位：天,订单排序的ABC原则,累计销售额百分数,.,.,.,.,.,.,.,.,.,B 类,C 类,A 类,第七讲、如何对供应商进行跟单（中）,生产计划的产能平衡原则,M单单台设备生产能力； Fe单台设备计划期（年）有效工作时间（小时）； Ti单件产品在该设备上加工的时间定额（小时/件）,1、各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同； 2、机器负荷应相等，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件； 3、特别地，工序瓶颈，或机器负荷大的应予以注意，不可让其中间停产。,实战训练：如何安排产能平衡#,某冷凝器制造厂生产工艺和工序定額时间如下，每副组件需 16根铜管，500片铝箔，请你根据产能平衡的原则，做一个产能 平衡安排：,参考答案：产能平衡#,生产周期与工艺流程原则,工艺流程原则：工序越多的产品，生产周期愈长，应重点予以关注。,生产计划之日程基准表,订货生产型日程基准通常使用反向排程法，即出货日确定后，生产及采购计划在日程中如何配合的问题。 例如：某一产品接受的订单数为5000套，7月1日接单，出货日 为9月24日，如果： 1、生产时间（投产至完成品）标准时间为15天； 2、零件、物料的采购购备时间为37天不等（订单订购）； 3、材料运输时间为5天； 4、材料检验时间为2天； 5、材料宽裕时间为3天； 6、成品完成到出货存放时间为2天。,基准日程表,日程基准表的管理内核,1、可能只对某些大订单，我们才会严格进行上述规划，但上述规划的原理却 适合所有的订单生产； 2、如上图，订购日为按出货日提前34天，投产日为按出货日提前17天。你可 以不必等到34天前就让供应商备货，但你绝对不可以让供应商提前送货上 门，因为这会使付款期提前、库存增加，甚至仓库放不下。投产日也不可 提前，人工工资提前付也不合理； 3、如果生产周期长，而采购物料体积庞大，则可要求供应商分批送货； 4、日程表的作用： （1）、生产各环节目标明确； （2）、生产各环节节奏一致，减少积压和短缺，保证按时出货而又不造成 浪费。,要点：,人们对于交货速度的快慢，习惯于把焦点放在最后的制造部门，事实上，从 上表我们可以看出，生产时间也只不过是占总时间的1/3罢了，况且生产时间是 最难压缩的，我们倒是可以从其它方面压缩时间。,如何管理备料和运输时间,运输时间：,将产品的材料、零件作分析，各种材料的采购时间是多长，依顺序排列。对 于采购时间较长的，可采用： （1）、如属于常用材料、共用材料，可考虑用“存量管制采购”。随时备用适 量的存量在厂内，不以订单来购料； （2）、如属于经常用料，厂内不备存量，可以协商供应商备料或零件，这样 可以消除供应商生产时间； （3）、于订单确定后，即行备料，不待生产计划排定后再备料； （4）、许多管理相当不错的工厂对供应商已在实施JIT（Just in Time）的及 时交货制度，大大地减少了厂内的时间，但先决条件就是要达到STS（Ship To Stock）品质免检的标准。,备料时间：,（1）、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）； （2）、对少而贵重之材料或零件可使用快速运输方式（空运）。,甘特图在计划中的运用,客户名称：阳光公司 产品名称：MT8 数量：20000件 出货时间：2007年3月19日,计划进度,实际进度,第八讲、如何对供应商进行跟单（下）,跟单管理的主要环节,跟单的时间管理,强势介入控制点,跟单就是把订单运转流程里边的过程进行分解，并且把你的控制点找到并通过控制点 介入进去。跟单介入就是把控制点抓出来。定期去确认，确认什么时候可以完成原材料 的采购信息、什么时候可以把原材料运到厂、什么时候零部件可以加工完成、什么时候 可以上线组装、什么时候可以发货。你与各部门沟通时一定要强势，一个优秀的跟单员 是一个管理者的形象，而不是一个文员。,没有控制点只要结果，那不叫跟单，那叫等死,提前承诺过程督导,过程督导,提前承诺 让人提前承诺，事成之前好说， 这是普遍人都有的心态。 很多事情，你在事情之前同他 去谈，甚至让他签个名在上面， 都很容易。所以我们在跟单当中 要经常使用这种方法。在做之前 我们就该设计出一些控制点，跟 他达成共识，正好又达到你的要 求。让他签名，这很容易。,生产进度落后的对策,一、提升产能 1、增加瓶颈工序的人员或机器； 2、必要时增加班次； 3、部分零部件考虑外包,二、调整出货计划 请销售部门与客户协商，可以延后交货时间,三、减少紧急订单之插入 在做生产计划与销货计划协商时，生产部门应考虑保留 5%的产能空间作为紧急订单的备用，如进度严重滞后， 应减少紧急订单的插入。,四、延长工作时间或休息日调班,第九讲、谈判与议价技巧（上）,价格的种类,信息收集技巧,议价前的3个分析,谈判取胜的9条规律,第十讲、谈判与议价技巧（下）,价格探底9招,假设试探,低姿态试探,派别人试探,以次转好试探,规模购买试探,让步试探,合买试探,威胁试探,最后价试探,谈判艺术的7个音阶,喊价要狠 让步要慢 不可随心所欲,低于实价 诱人上钩,给对方心里压力 缓解僵局 补救失误,挤压水分 力戒急躁 慢火炖猪头,惊奇的情况 惊奇的时间 惊奇的行动 惊奇的资料 惊奇的人物 惊奇的地方 惊奇的权威,数量加减 合作伙伴 自己运输 提供原料 一次付款,“他杀”“自杀”都不利 让步不可太快 开价低的买主成交价也低 让步快的卖主成交价低 重要问题让步，通常吃亏 谈判进度快，双方都不利 不让则已一让大让，失败,谈判的逻辑策略,1、尽量避免让对方说“不” 2、由是变为肯定,1、明确、具体回答 2、答必所问,1、用逻辑构造幽默 2、违反逻辑达到幽默,价格VS质量、质量VS服务、服务VS条件、条件VS价格,1、故意贬低，虚拟证据 2、出假价，赶走对手,1、下半年涨价 2、签约后不满意可以毁约,由其一点推及全面,案例：日航缘何贱买麦道机,日本航空公司决定向美国麦道公司引进10架新型麦道客机，指定常务董事任领队，财务经理 为主谈，技术部经理为助谈，组成谈判小组去美观洽谈购买事宜。 日航代表飞抵美国稍事休息，麦道公司立即来电，约定明日在公司会议室开谈。第二天， 3 位日本绅士仿佛还未消除旅途的疲劳，行动迟缓地走进会议室，只见麦道公司的一群谈判代表 已经端坐一边。谈判开始，日航代表慢吞吞地啜着咖啡，还在缓解时差的不适。狡猾而又注重 实效的麦道方主谈，把客人的疲惫视为可乘之机，在开门见山地重申双方购销意向之后，迅速 把谈判转入主题。 从早上9点到中午11点30分，3架放映机相继打开，字幕、图表、数据、电脑图案、辅助资料 和航行画面应有尽有。麦道欲使对方仿佛置身于迪斯尼乐园的神奇之中，会不由自主地相信麦 道飞机性能和定价都是无可挑剔的。孰料日航三位谈判代表自始至终默默地坐着，一语不发。 麦道的领队大惑不解地问：“你们难道不明白？你们不明白什么？日航的领队笑了笑，回答： “这一切”。 麦道主谈急切地追问：“这一切是什么意识？请具体说明你们从什么时候开始不明白的？” 日航助谈歉意地说：“对不起，从拉上窗帘的那一刻开始。日方主谈随之咧咧嘴，用连连点 头来赞同同伴的说法。 “笨蛋！”麦道领队差一点脱口而出骂出声来，泄气地倚在门边，松了松领带后气馁地呻呤 道：“那么，你们希望我们在做些什么呢？”日航领队歉意地笑笑说：“你们可以重放一次吗” 别无选择，只得照办。但麦道公司谈判代表重复那两个小时的介绍时，已经失去了最初的热忱 和信心。,是日本人开了美国佬的玩笑吗？不是，他们只是不想在谈判开始阶段表明自己的理解力，不想 用买方一上来就合作使对方产生误解，以为买方在迎合、讨好对方。谈判风格素来以具体、干脆、明确而著称的美国人，哪里会想到日本人有这一层心思呢？更不知道自己在谈判伊始已输了一盘。,日航缘何贱卖麦道机,谈判进入交锋阶段，老谋深算的日航代表忽然显得听觉不敏，反应迟钝，显得很难甚至无法 明了麦道方在说些什么，让麦道公司的代表十分恼火，觉得自己在跟愚笨的人谈判，早已准备 好的论点、论据和推理根本没用，精心选择的说服策略也无用武之地。连日来，麦道方已被搅 得烦躁不安，只想尽快结束这种与笨人打交道的灾难，于是直截了当地把球踢向对方：“我们 飞机性能是最佳的，报价也是合情合理的你们有什么异议吗？” 此时，日航主谈似乎由于紧张，忽然出现语言障碍。他结结巴巴地说：“第第第” “请慢说”。麦道主谈虽然嘴上是这么劝着，心中却觉得又狠又痒。“第第第”“是 第一点吗?”麦道主谈忍不住问”。“价价价”“是价格吗？”麦道主谈问。日航主谈 又点了点头。“好，这点可以商量。第二点是什么？”麦道主谈焦急地问。“性性性” “你是说性能吗？”只要日航方面提出书面改进要求，我们一定满足。麦道主谈脱口而出。,至此，日航一方说了什么呢？什么也没说。麦道一方做了什么呢？在帮助日方跟自己交锋。 他们先是帮日方把想说而没有说出来的话解释清楚，接着为问出对方后面的话，就不假思索地 忽忙做出许诺，结果把谈判的主动权拱手交给了对方。,麦道轻率地许诺让步，日航就想得寸进尺地捞好处。这是一笔价值数亿美元的大宗贸易，还价 应按国际惯例取适当幅度，日航助谈却故意装作全然不知，一开口就要求削价20。麦道主谈听 了不禁大吃一惊，再看看对方是真的，不像是开玩笑，心想既然许诺让价，为表示诚意就爽快地 让吧，于是便说：“我们可以削价5。” 双方差距甚大，都竭力为自己的报价陈说大堆理由，第一轮交锋在激烈的交锋中结束。经过短 暂的沉默，日方第二次报价：消减18，麦道还价是6，于是又唇枪舌剑，辩驳对方，尽管口干 舌燥，可谁也没说服谁。麦道公司的主谈此刻对成交已不抱太大希望，开始失去耐心，提出休会 “我们双方在价格上距离很大，有必要为成交寻找新的方法。你们如果同意，两天后双方再谈一 次”。,日航缘何贱卖麦道机,休会原是谈判陷入僵局时采取的一种正常策略，但麦道公司注入了“最后通牒的意味”，即 “价格太低，宁可不卖”。日航代表这时不得不权衡得失：价钱还可以争取削低一点，但不能 削得太多，否则将触怒美国人，那不仅丧失主动权，而且连到手的6让价也捞不到。倘若空着 两手回到日本怎么向公司交代呢？他们决定适可而止。,重新开始谈判，日航一下子降了6，要求削价12；麦道公司增加1，只同意削价7，谈判 又形成僵局。沉默，长时间的沉默。麦道公司的主谈终止交易，开始收拾文件。恰在这时，口吃 了几天的日航主谈突然消除了语言障碍，十分流利地说道：“你们对新型飞机的介绍和推销使我 们难以抵抗，如果同意降价8，我们现在就起草购买11架飞机的合同。”（这增加一架几乎是 削价得来的）说完他笑吟吟地起身，把手伸给麦道公司主谈。“同意！”麦道公司的代表们也笑 了，起身和三位日本绅士握手：“祝贺你们，用最低的价钱买到了世界最先进的飞机。”的确， 日航代表把麦道飞机压倒了前所未有的低价位。,情景模拟,甲方：腾飞饮水有限公司 乙方：吉利塑料制品有限公司 甲乙双方就甲方采购矿泉水瓶，已经经过多次谈判，这一次就要 敲定最后的价格。甲乙双方各派出二名成员参加谈判。他们是这样 开始的,第十一讲、优势谈判11大秘诀（上）,开出高于预期的条件,注意：,在开出条件之后，你一定要让对方感觉到你的条件是可以商量的。,对方可能会直接答应你的条件； 可以给你一些谈判空间； 会抬高你的产品在对方心目中的价值； 可以避免谈判陷入僵局； 可以让对方在谈判结束时感觉到自己赢得了胜利。,理由：,永远不要接受第一次报价,理由：,永远不要接受对方的第一次报价或还价。因为这种做法 通常会让对方产生两种反应： 1、我本来可以做的更好（下次一定会注意） 2、一定是哪里出了问题。 千万不要先入为主地设想对方会对你的报价作出怎样的 反应，当对方接受你看似不合理的要求时也不要过于吃 惊，一定要有充分的心里准备，这样才不会因为出现意 外而放松警惕。,学会感到意外,理由：,对方提出报价之后，一定要作出一副意外的样子。记住，他们并没有 指望你会接受他们的第一次报价；但如果你并没有感到意外，对方就 会觉得你完全有可能接受他们的条件； 在你表示有些意外之后，对方通常会作出一些让步。如果你不表示意 外，对方通常就会变得更加强硬； 即便不是在与对方面对面地谈判，你仍然可以让他感觉到你的震惊， 比如说在电话中表示惊讶往往也会收到同样的效果。,钳子策略,钳子：,你们必须做得更好。,技巧：,当对方提出报价或进行还价之后，你可以告诉对方：“你一定可以给 我一个更好的价格”； 如果对方使用钳子策略对付你，你可以采用反钳子策略：“你到底希 望我给出一个什么样的价格呢？”这样就迫使对方不得不给出一个具体 的价格； 一定要把精力集中到具体的金额上，千万不要理会交易总额，也不要 用百分比的思维进行思考； 这个世界上没有比谈判更快的赚钱方式了。,绝对不要对双方差价折中,理由：,千万不要陷入误区，以为只有对价格折中才是公平的； 当双方价格出现差距时，不一定要取中间价格，因为你通常会有多 次讨价还价的机会； 千万不要主动提出对价格进行折中，要鼓励对方首先提出来； 通过让对方主动提出价格折中，你实际上是鼓励对方作出妥协。然 后你可以假装不情愿接受对方大的条件，从而让他们感觉自己才是 这场谈判的赢家。,第十二讲、优势谈判11大秘诀（下）,一定要索取回报,技巧：,当对方要求你作出一些让步时，一定