企业培训实战咨询指导手册.doc

中调网：企业培训实战咨询指导手册背景案例介绍1、公司概况XX家具有限公司，主要业务有：办公家具、居室家具、厨房家具。企业刚刚进入成长阶段，随着市场竞争的激烈，提升企业的核心竞争力成为至关重要的环节，团队执行等方面的问题，是制约企业发展的重要因素。2006年经营目标10000万元，比2005年增加20。公司设有生产部、采购部、市场销售部、技术部、质检部、财务部、办公室和人力资源部。现有员工300多人。2、人力资源状况公司地处地级城市，管理及技术人员均为大专以上学历，比较稳定。一线工人均为当地招聘或农民工。平均年龄28岁。工厂职工，每年有81比较稳定，18需再招聘新员工。公司管理机构中，高层管理人员4人（包括厂长和副厂长），中层管理人员21人（包括车间正副主任），一般人员77人，其中：技术人员20人（高级设计师2人，设计师8人，助理设计师6人，见习学员4人），生产人员6人，市场开发与销售人员5人，采购人员3人，行政人员2人，司机5人，HR管理人员1人，督检人员3人，财务人员5人。3、公司员工职业生涯规划 （1）公司管理人员职业生涯规划级别职能要求与考核标准（内容略）级别职能要求与考核标准（内容略）6销售副总经理副总经理/总监5销售经理经理/车间主任4推销大师副经理/车间副主任3销售工程师助理2销售助理文员1销售员见习学员岗位：销售人员岗位：生产、采购人员级别职能要求与考核（内容略）级别职能要求与考核（内容略）级别职能要求与考核（内容略）6职能总监技术总监总监5部门经理首席设计师部门经理4职能经理高级设计师高级会计师3职能助理设计师会计师2文员助理设计师出纳/助理1见习学员见习学员见习学员岗位：HR、行政管理岗位：技术开发岗位：财务管理 （2）工厂员工职业生涯规划级别职能要求与考核标准（内容略）级别职能要求与考核标准（内容略）5工人技师4三星操作工三星质检员3二星操作工二星质检员2一星操作工一星质检员1见习学员见习学员岗位：操作工岗位：质检员设计培训体系的指导理念1、训练要落实才有意义。2、人才是靠良好的培训+磨练培养出来的。3、人才必须从基层训练开始。4、用进步的观念、正确的看法、坚定的信心去影响员工，培养他们也能树立进步的观念、正确的看法、坚定的信心。5、培训用以解决企业的实际问题，使企业迅速适应外部环境的变化，提高企业的竞争力。6、善用能力开发、致力教育训练、必定能使今日的部属成为明日的超级人才！企业培训管理模型设计一、培训管理模型为了更加有效地实现XX家具有限公司的经营目标和发展战略，针对该公司经营模式和组织机构特点，名家在线商学院设计了以下企业培训管理模型。培训的组织与管理（培训经理职责、培训管理制度、培训成本控制）建立共同愿景实现战略目标保证胜任岗位 （一）培训的组织与管理1、培训经理的职责A、在人力资源部经理领导下，负责公司人力资源培训与教育工作。B、根据战略规划、每年经营目标和公司人力资源发展要求，编写拟订年度培训工作计划和培训预算计划，在领导批准后组织实施。C、负责推广营造公司的培训文化，不断借鉴先进的培训文化，并提出公司培训文化的完善意见和建议。D、负责编写公司的培训政策与制度，并报总经理审批后执行。E、负责公司培训资源的建立和管理，合理安排使用培训资源，筛选内外部培训讲师和培训机构，保证公司培训工作的顺利实施。收集国内外企业培训信息资料，追踪其动态，提出对现有培训政策的改进意见。F、负责组织评估培训质量和培训效果。G、负责组织公司新员工岗位培训、在职培训、外派培训、职业生涯培训，对参加人员进行考核。H、负责收集、筛选、编写、审校各类培训教材和资料。I、负责外派培训员工资格的审核及培训效果考察。J、完成部门经理临时交办的其他任务。2、培训管理制度任何一项工作的有效执行都需要有相应的规则作保证，企业培训工作也需要建立专有的游戏规则才能有良好的效果。XX家具有限公司培训管理制度一、培训的目的提高员工的知识、业务技能和思想素质，增强员工岗位的胜任能力，促进公司管理体系的有效运作。二、适用范围适用于公司全体员工的教育培训管理。三、培训术语和定义1、新员工培训：对新人入职且未满试用期的员工的培训。培训结束后，填写新员工入职培训反馈表。2、在职培训：试用期合格且正式聘用的员工，为提升其技能、理念、改善知识结构等方面进行的培训，其中包括聘用内部讲师实施的培训和聘用外部讲师来公司实施的培训。3、外派培训：员工需要提升某项技能以适应公司发展需要，需要外派员工到培训机构的培训。4、职业生涯培训：员工为实现职业生涯晋级而需要补充的新知识、技能和理念的培训。四、培训组织总经理：审批“企业年度培训计划方案”，保证公司资源环境供给。人力资源部经理：审核“年度培训计划方案”，批准“季度培训计划”，并同时负责相关培训资源的组织和协调。培训经理：（略，见培训经理的职责）。部门经理（车间主任）：组织落实并确认本部门的培训需求；协助培训经理开展培训课程开发工作，并推荐培训讲师。五、培训需求1、培训需求收集 （1）培训经理在每年的12月15日前发出“培训需求调查表”至各部门（车间），并协助各部门经理（车间主任）针对该部门员工情况填写下年度的培训需求； （2）培训经理每季度最后一个月26日前发出“培训需求调查表”至各部门（车间），并协助各部门经理（车间主任）针对该部门员工情况填写下季度的培训需求。2、培训需求分析 （1）对于年度培训需求，培训经理协助各部门经理针对年度的“培训需求调查表”进行分析，确定培训需求；并形成公司级的年度“培训需求汇总表”，报人力资源部经理审核。 （2）对于季度培训需求，培训经理协助各部门经理针对季度的“培训需求调查表”进行分析，确定培训需求；并形成公司级的季度“培训需求汇总表”，报人力资源部经理审核。六、培训课程1、培训课程开发计划根据培训需求确定，按照季度培训计划实施。2、培训课程开发 （1）培训经理根据公司的岗位职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，分析并归纳后，整理出具有共性的培训需求，并组织公司的培训讲师进行专门的课程开发； （2）在公司的培训讲师不具备开发能力的培训需求的课程开发，培训经理必须认真分析公司外部的培训机构提供的培训课程是否满足公司的培训需求。3、培训课程管理 （1）培训讲师必须按照公司年度、季度培训计划，开发编写相应的课程，由人力资源部审核，并由培训经理整理归档，收入培训课程体系。 （2）外部培训机构的培训课程，在与其公司建立业务联系的基础上，培训课程也做归档整理，收入培训课程体系。 （3）培训课程的开发采取付费的方式开展，不同的课程给予不同的报酬。七、培训计划1、培训计划编制 （1）年度培训计划编制：培训经理结合公司年度经营计划和年度培训需求分析结果，按照“年度培训计划”模板编写“年度培训计划”。 （2）季度培训计划编制：每个季度，在“年度培训计划”的基础上，培训经理组织各部门制定“季度培训计划”。2、评审培训计划 （1）年度培训计划评审：培训经理在每年度12月20日左右组织与“年度培训计划”相关人员（部门经理等），对该培训计划进行评审，并完成修订。 （2）季度培训计划评审：培训经理在每季度最后一个月28日前组织与“季度培训计划”相关的人员（相关的培训讲师、部门经理等），对该培训计划进行评审，并完成修订。3、审批培训计划 （1）“年度培训计划”评审并修订完成后，上报给人力资源经理审核、总经理审批，并将审批意见反馈给培训经理，如果没有通过，则根据审批意见修订并重新报批。 （2）“季度培训计划”由培训经理组织相关人员评审并修订后，经人力资源部经理批准后执行。4、培训计划发布通过审批的“年度培训计划”和“季度培训计划”由培训经理以公司人力资源部管理文件的形式进行发布。5、培训计划管理培训经理将批准后的“年度培训计划”和“季度培训计划”原件归档，使用副本进行培训控制。八、培训实施与监控1、培训教材 （1）教材来源：外面公开出售的教材、公司内部已有的教材、培训机构开发的教材和培训讲师自己编写的教材。 （2）培训教材开发：培训经理应主动与讲师沟通培训目的，并要求对方提供授课内容细致大纲，于培训开始前提供详细教材。 （3）内部讲师所授课程，在公司培训内容的范围内，准备相关培训资料备课，同时提交培训课程资料给培训经理，由培训经理审核通过，收入培训课程体系中，再配合部门实施相关培训。2、培训通知 （1）“年度培训计划”和“季度培训计划”各部门（车间）必须张贴在公告栏内，以便全体员工了解。 （2）每次培训前3天，培训经理必须及时将培训通知以传真方式发给各部门（车间），各部门经理（车间主任）再通知到每位接受培训的员工。3、新员工入职培训 （1）在试用期内，由人力资源部统一组织并安排培训。 （2）新员工入职报到后，培训经理与新员工的部门经理和相关培训讲师一起对新员工进行公司发展历史、公司文化、公司产品、行业知识、技术及质量标准、公司相关的管理制度等培训。 （3）培训实施前，培训经理必须做好充分的培训准备工作，包括场地、工具和设施、教材；同时将培训计划发给新员工，抄送部门经理和培训讲师。新员工必须填写“培训登记表”，培训经理给新员工进行课前辅导、重申培训纪律等。 （4）培训讲师实施培训。 （5）培训结束前15分钟内，培训经理组织新员工对培训讲师及培训课程进行评估，并填写“培训满意度调查问卷”。 （6）培训结束后，培训经理组织新员工进行统一考试，考试合格者由人力资源部签订试用合同，不合格者重新培训；连续两次考试不合格者，呈报人力资源部经理，予以辞退。 （7）培训经理要为每位新员工做好培训记录。4、在职培训 （1）根据公司“年度培训计划”和“季度培训计划”，公司级公用课程，培训经理提前3天将培训通知以送达或者传真方式发给各部门（车间），各部门经理（车间主任）通知每位接受培训的员工做好培训期间的工作安排。员工必须参加培训和通过考核。培训经理要做好员工培训和考核记录，以备今后晋升、提薪时参考。 （2）各部门的业务（技能）培训，由各部门（车间）自行组织，培训经理协助实施，并做好记录。培训结束后，要组织考试或考核，对成绩优秀的，将记入个人档案中，以备今后晋升、提薪时参考。也可采取物质奖励的考核办法。 （3）培训开始前，员工填写“培训登记表”，培训经理协助各部门经理（车间主任）给员工进行课前辅导，向员工强调培训注意事项和培训纪律。 （4）培训讲师实施培训。 （5）培训结束前15分钟内，培训经理组织员工对培训讲师及培训课程进行评估，并填写“培训满意度调查问卷”。5、外派培训 （1）员工因提升个人某项技能以适应公司发展需要，而提出申请外派到培训机构的培训。培训经理根据公司“年度培训计划”、“季度培训计划”和外部培训信息，提前5天将培训通知以送达方式发给各部门（车间），各部门经理（车间主任）通知接受培训的员工做好培训期间的工作安排。 （2）员工填写“培训登记表”，每人培训费超过3000元时，员工还需签订“员工教育培训协议书”。培训经理给员工进行课前辅导，向员工强调外派培训注意事项和公司外派培训纪律。 （3）员工持签字批准的“培训登记表”和“员工教育培训协议书”到财务部办理借支。 （4）员工参加外派培训。 （5）外派培训结束，员工应在返回公司一周内到人力资源部报到，向培训经理提交由部门经理签署意见的“外派培训总结报告”，汇报培训情况，将培训资料存档，培训获得的相关证书复印备案。 （6）在培训结束30天内，外派培训员工所在部门需组织参加培训员工在本部门内（必要时在公司）做知识传递培训工作。培训经理协助实施，并做好记录。6、职业生涯培训 （1）根据公司员工的职业生涯规划，培训经理应找职业生涯晋级员工谈话，了解该员工需补充的新知识、技能和理念，与员工一起制定个性化职业生涯培训计划。 （2）根据职业生涯培训计划，每次培训前，员工填写“培训登记表”，培训经理给员工进行课前辅导，向员工强调培训注意事项和培训纪律。 （3）培训讲师实施培训。 （4）培训结束前15分钟内，培训经理组织员工对培训讲师及培训课程进行评估，并填写“培训满意度调查问卷”。 （5）培训经理与员工分别谈话，了解培训效果和收获，辅导员工今后自学的内容和方法。九、培训效果评估1、培训结束前15分钟内，培训经理组织向每个员工发放“培训满意度调查问卷”，员工在课程结束后立即填写并交给培训经理。培训评价包括对培训讲师评价和培训课程评价两部分。2、每季度由培训经理组织各部门对季度的培训工作计划完成情况和培训效果进行评估，并在此基础上形成培训总结。十、建立员工培训档案培训结束后，培训经理负责登记、保管“员工培训档案表”，培训档案保存期限至员工离职为止。十一、培训讲师管理与评聘 （一）培训讲师类别培训讲师分内部培训讲师和外部培训讲师两类。 （二）内部培训讲师的聘任1、内部培训讲师以兼职聘任为原则。2、以公司的技术、管理为体系，针对不同培训课程要求的知识和技能，培训经理在公司内部发布培训讲师的聘任通知。3、聘任流程各部门推荐或个人自荐（见附表内部讲师推荐表）部门经理审核培训经理审批获得培训讲师的资格。培训讲师等级资格证由人力资源部审核颁发，总经理审批。4、内部培训讲师可以获得授课薪酬。 （三）外部培训讲师的聘任1、如果培训需求无法通过内部培训讲师课程开发或培训实现，人力资源部可聘请非公司人员或培训机构担任公司培训讲师（等级评聘按照本条办法执行）。2、外聘培训讲师或培训机构的原则：其所开发的课程能满足公司的培训需求，培训讲师具有丰富的实践经验和资深的课程培训背景。3、培训经理必须提供至少3个能满足培训需求的候选培训讲师或培训机构，并组织相关的部门经理审核，经人力资源部经理批准，方能聘请为公司的培训讲师。 （四）培训讲师评审条件1、具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，能在不影响工作的前提下积极配合公司培训工作的开展；2、在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验；3、形象良好，有较好的语言表达能力；4、具备编写讲义、教材、测试题的能力。 （五）评审培训讲师等级为了保证培训效果和按级付酬，激励培训讲师提升授课水平，将培训讲师划分为三个等级，等级按培训满意度调查问卷得分标准评聘。1、培训经理组织协助各部门对培训讲师的授课效果进行评估（见附表培训满意度调查问卷），连续二次评估得分低于本级标准得分下限的降一级，经再次评估得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。对连续二次评估得分低于60分的培训讲师，暂时冻结培训讲师资格。若因个人或组织需求，可按本规定重新申请评聘。2、各级培训讲师均可以提出升级申请（见附表内部讲师资格评聘表），人力资源部受理申请，报总经理审批后，组织升级评聘，聘期半年。满足以下标准可申请升级评聘： （1）连续三次授课考察均达到以下评分标准：三级培训讲师：70-80分二级培训讲师：80-90分一级培训讲师：90-100分 （2）授课时数（至少）：三级培训讲师须授课12学时/年；二级培训讲师须授课16学时/年；一级培训讲师须授课24学时/年。注：必要时人力资源部邀请专业人士参与评审。 （六）内部培训讲师的报酬1、付酬标准培训讲师等级 付酬标准一级培训讲师 150元/小时二级培训讲师 100元/小时三级培训讲师 60元/小时2、报酬支付公司的培训课程，由培训经理负责报酬的申请与支付。十二、培训纪律1、凡公司组织的大课培训，除在外地出差员工外，所有在公司的员工均应停止一切工作和活动，按时参加。人力资源部文员负责考勤，员工应视培训为公司的一种福利，严禁无故缺课，缺课员工应主动找培训讲师或同事借来讲稿或听课笔记，自我补课，并到人力资源部进行补考。2、参加培训的员工，不迟到、不早退，每迟到、早退一次罚款10元。3、课堂纪律 （1）员工自带记录本，认真听讲与记录，注意学习每位培训讲师所讲的内容。积极参与，使公司的培训活动富有风趣和更加实用。 （2）听课中不讲话、不做影响他人听课的事情。尊重听课员工和培训讲师。 （3）听课中有疑难问题，先举手征得培训讲师同意后发言，积极参与课堂讨论。 （4）严禁有损公司形象和不礼貌的举止和言论发生在课堂中。十三、培训管理表格目录1、培训需求调查表2、培训需求汇总表3、年度培训计划表4、季度培训计划表5、员工培训登记表6、培训满意度调查问卷7、年度/季度培训工作总结8、员工培训档案9、内部讲师推荐表10、内部讲师资格评聘表11、新员工入职培训反馈表XX家具有限公司 二六年二月六日3、培训成本控制培训经理必须意识到：培训事实上是一种投资行为，成本控制是衡量投入产出所必须注重的一个方面。成本既不能成为束缚企业培训提高竞争力的一个因素，也不能成为企业生产资金浪费的一个源头。 （1）制定培训预算适应遵从的原则A、目标确定原则。B、厉行节约原则。C、避免过繁过细原则。D、保持灵活性原则。 （2）培训预算的制作方法第一种方法：先制定培训计划，推算出培训费预算，再根据企业的实际承受能力调整预算。操作流程步骤1：高层领导确定培训费预算投放的原则和培训方针。步骤2：培训经理制定年度培训计划，同财务人员分解培训费预算项目，设定会计科目。步骤3：各部门（车间）根据预算项目和年度培训计划编制本部门明年的培训费预算方案。步骤4：培训经理收集培训费预算方案，同财务人员针对培训费预算的额度、效果、对象、范围等方面进行评估审核，确定调整的方向并与各部门（车间）进行充分沟通。步骤5：审定后的培训费预算方案报送公司决策层审核批准。步骤6：各部门（车间）、培训经理根据批准后的培训费预算方案，修订年度培训计划，调整培训项目。步骤7：各部门（车间）及培训经理实施培训费预算方案。第二种方法：先制定培训费预算范围，如按上年度公司利润总额的5计算或按人头计算等，培训经理根据预算制定培训计划。第三种方法：人力资源部制定人力资源全年费用总额，包括招聘费、培训费、社保费、体检费等。人力资源部自行分配培训费额度。 （3）培训成本控制常用表格员工培训费预算表部门： 年度：姓名123费用合计培训名称费用培训名称费用培训名称费用批准： 审核： 编制： （二）培训流程培训流程图培训效果评估培训过程效果评估培训准备谁培训（who)在哪里培训(where)培训的时间(when)培训设计培训执行确定培训目标培训成本控制1、培训需求分析企业的培训需求就是企业为了实现战略规划和年度目标要求员工所具备的知识能力与现在已有的能力的差，它是发展变化的，就像一个人的饥饿，吃饱了以后还会再出现。 （1）培训需求的主要依据培训必须立足于本企业发展的需要，企业的培训需求主要来源于公司业务发展和和业务策略，同时，皮鞋也要为员工个人的职业发展提供支持，以达到个人与企业共同发展的目标。A、公司的战略规划。B、人力资源规划。C、公司年度经营目标。D、员工职业生涯规划方案。E、市场竞争需要与核心竞争力培养需要。F、绩效考核结果。G、流程、部门、职位运行状况和任职能力状况。 （2）培训需求公式岗位任职资格要求的知识、技能及态度年度经营目标的业务重点及相关能力要求公司的能力现状竞争对手的能力现状核心竞争能力公司的能力现状相关部门、人员的能力现状个人的知识、技能及态度要求具备的全部期待的、需求的现在已有的实际的、现状的培训需求分析，就是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训经理、培训讲师采用各种方法与技术，对组织、人员和岗位的目标、知识、技能等方面进行系统的考察与分析，最终确定培训需求和确定培训内容的一种活动或过程。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。培训需求分析主要解决：为什么要进行培训？什么是组织的目标？培训和它有多少联系？员工需要什么样的培训？培训从哪入手？怎么才能够知道员工需要什么样的培训？什么是员工完成工作时所缺乏的？如何通过培训来提高员工工作技能？如何进行培训？XX家具有限公司的培训需求分析有三个层面：A、组织分析主要分析企业目标、资源和环境。、企业目标分析企业的目标决定人力资源培训的目标，明确、清晰的发展方向对培训计划的设计和执行起积极的导向作用。XX家具有限公司在制定培训计划时，首先充分分析本企业的长期发展规划和近期目标。2006年经营目标10000万元，比2005年增加20。通过对分析研究，了解到公司应加大管理、技术、运营和产品创新方面知识的培训，按照“因需施教、适当超前、注重实效”的原则，继续以岗位教育和继续教育为重点，通过采取内部培训和外部培训相结合的方式，开展相应类别的培训，提升员工的胜任力。、企业资源分析企业资源分析主要包括对企业资金、时间、人力等资源的分析和描述。XX家具有限公司在资金方面，计划2006年的培训支出约为100万元人民币；在时间方面，公司实行每星期五天工作制，星期六为“法定”培训时间；在人力方面，公司领导积极支持。、企业环境分析主要是对企业的系统结构、文化、资讯传播情况的了解与分析。（略）B、工作岗位分析人力资源部会同各级部门，分析研究与绩效有关的工作岗位的详细内容，了解该岗位的性质、内容、技术要求、工作标准、重要性程度，以及员工胜任该岗位所应具备的学历、技术、经验、知识和技能的细节。准确地对照岗位胜任模式来设计公司级公开课程。了解从事该岗位工作的员工的技能素质与实际工作要求的符合度，设计具有针对性的培训计划。C、人员分析通过分析员工现状与应有状况之间的差距，来确定哪些人应该接受培训、应该接受怎样的培训。重点是评价员工的实际工作绩效和工作能力。主要包括员工的工作能力、平时表现（请假、怠工、抱怨）、意外事件、参加培训的记录、离（调）职访谈记录等；员工自我评价；知识技能测验；员工态度评价。 （3）培训需求分析方法介绍：A、必要性分析法通过收集并分析信息或资料，确定是否通过培训来解决组织存在的问题的方法，它包括一系列的具体方法和技术。如观察法、问卷法、关键人物访谈法等。B、全面性分析法通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现实状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训，进而确定培训内容的一种方法。理想状况分析，员工应具备什么样的知识、技能和能力水平才能满足组织不断发展壮大的目标，才能使企业具有足够的竞争力。如一项工作，先分析工作的标准和流程，再分析完成这项工作应具备的知识和技能。现有状况分析，员工当前的技巧、知识和能力的水平。分析时要充分考虑企业目标、企业环境等内外部因素对员工素质和表现的影响。C、绩效差距分析方法也称问题分析法，主要集中在问题而不是组织系统，其推动力在于解决问题而不是系统分析。分析绩效不佳或出色、创新的问题所在，判断其原因及所属责任部门和人员，针对性地提出流程能力改善计划和个人能力提升计划；分析员工行为表现，得出文化、制度、技能等方面的培训需求。D、任务分析法通过工作任务的难点和关键环节来确定培训需求。以上方法根据实际情况单独或混合应用，整理调查信息时，应把握组织需求原则，剔出纯粹的个人培训需要。需求分析形成的报告将为培训课程的设计、开发或培训计划的制定提供初始的依据。 （4）如何借助外力确定培训项目A、培训经理与名家在线商学院的培训顾问进行沟通，共同设计培训需求调查问卷。B、培训经理组织公司各部门培训需求调查，填写调查问卷，接受调查访问。C、培训经理将培训需求调查表收齐后，分类进行整理。D、培训经理对调查结果进行统计，并将统计结果向名家在线商学院的培训顾问通报。E、名家在线商学院的培训顾问根据培训统计结果和了解的企业背景情况，同培训经理共同确定培训项目。 （5）培训需求常用表格A、培训需求调查表B、培训需求分析表C、培训需求汇总表培训需求调查表部门培训需求调查表（一）部门： 日期：2006年 月 日主要工作要项年度工作目标1、2、3、4、5、6、7、8、人力现状知识技能要求现有称职人数应有称职人数基本知识及技能专业知识及技能1、1、2、2、3、3、4、4、5、5、培训需求基本培训专业培训管理培训晋级培训部门培训需求调查表（二）序号培训名称培训目的培训内容希望培训方式参加培训人员计划时间职位培训需求调查表部门： 职位： 日期：2006年 月 日本岗位的工作要领：1、2、3、基本培训或应读资料1、2、3、4、5、专业培训或应读资料1、2、3、4、5、管理培训或应读资料1、2、3、4、5、晋级培训或应读资料1、2、3、4、5、员工培训需求调查表姓名年龄部门目前岗位在职年限工作职责：对培训的期望培训项目培训方式（内训、公开课）拟于何时参加培训期望课时培训需求的理由自我评价（请在最符合实际情况的一栏内打“P”）优/十分符合良/比较符合中/基本符合差/不太符合很差/何不符合目前的工作表现非常需要培训工作技能熟练程度你认为出色胜任本岗位需要哪些必备的条件（文化知识，技能，个人性格特征等）？你对自己工作表现的哪些地方不满意？你认为导致自己工作不尽如人意的原因是什么？你认为从事本岗位，自己还需要提高哪些方面的能力或技能？基本素质（如人际交往能力等，请具体描述）：文化知识 专业技能 其它，请描述：你以前是否接受过公司组织的培训？如果是，请说明是何种培训？你认为公司为你提供的已有培训有哪些不合理的地方？你希望公司以后为你提供哪些培训？请简述你个人未来的发展计划。你还有其它关于公司管理或流程等方面的建议吗？填表时间：2006年 月 日培训需求分析表1、从不同技能要求与不同角度来分析培训需求角度能力从工作绩效思考从客户需求思考从竞争要求思考业务技能1、2、1、2、1、2、人际技能1、2、1、2、1、2、自我发展1、2、1、2、1、2、2、从个人绩效不佳分析培训需求绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注3、从团队绩效不佳分析培训需求绩效不佳问题描述需求能力知识（K）技能（S）态度（A）备注4、从未来机会分析培训需求未来机会领域期望的人才培训目标培训策略备注团队未来发展接班人培养计划标杆设定培训需求汇总表部门： 填表人： 日期：2006年 月 日No课程名称实施月份课时培训对象内培外培2、设计培训课程在培训需求分析基础之上，根据培训需求汇总，将培训所要解决的问题和对象进行分类，编写培训名称。然后针对每个培训名称设计相应的培训课程组合。 （1）设计培训课程的核心是所设计的课程组能够有效地解决每一个培训问题。因此，培训经理在设计好培训课程组后，要组织召开专门的培训课程分析会，针对培训需求分析的结果，充分讨论每组课程解决问题的时效性和可能的结果，并对每个课程的内容主题进行必要的研讨修订，最终确定通过培训课程。 （2）参加分析会的人员构成：高层管理者、人力资源部经理、培训经理、各部门经理、各车间主任、员工代表。 （3）分析会由培训经理主持，会议采取自由发言的形式。会议过程中，培训经理要时刻掌控研讨方向，适时向大家讲解公司各个岗位的职责和要求，区分和定义不同岗位工作的知识和技能要求，使每一位讨论者都能针对公司培训需求和岗位现状相结合，保证每个课题都能得到认真评估和修正。为了消除每位讨论者对课程认识的局限性，培训经理还要适时介绍在公司的培训讲师不具备培训需求的课程开发能力时，公司外部的哪些培训机构提供的培训课程可满足公司的培训需求。 （4）培训课程讨论通过，培训经理应将每组课程进行整理，并组织公司内外讲师编写课件。经审核通过的培训讲师课程，由培训经理整理归档，收入公司培训课程体系。培训课程组合表解决问题：1、2、3、4、课程名称目标课时修订意见备注需要增加课程课程名称目标课时修订意见备注3、制定培训计划培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的从企业战略目标出发，在全面、客观的培训需求分析基础上组成的培训时间、培训地点、培训者、剖析对象、评选方式和培训内容等的预先系统设定记录。培训计划必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件及员工素质基础，并充分考虑人才培养的超前性和培训结果的不确定性。 （1）培训计划的制定程序A、准备工作程序（XX家具有限公司）步骤内 容责任人1发出制定培训计划的通知，请各部门经理针对相应岗位的工作需要提出培训动意。培训经理2提出培训动意针对相应岗位工作需要提出培训动意（技能完善性培训）各部门为满足公司近、中期的经营需要，以生产制造、新产品开发为目的，提出经营目标与现实差距和支持性培训动意。生产部技术部为使岗位任职人员的知识、技能满足今后企业发展需要，在同行业、同专业领域（技术和管理）保持一定的水平，提出前瞻性培训动意（提高技能性）。岗位任职人员为企业经营管理的需要，以及提高凝聚力和竞争力提出周知性和相应的特知性动意（工作环境适应、身体素质、团队合作素质）培训经理3培训动意汇总培训经理4培训需求分析弥补任职差距的技能完善性培训各部门岗位任职人员满足生产、技术创新需要的培训生产部技术部各工厂提高企业全体人员技能的前瞻性培训岗位任职人员技术部非工作技术性的综合素质培训企业各部门注：培训经理要参与所有不同培训需求分析5汇总培训意见培训经理6根据重要程度排列培训需求，并依据所能收集到的培训资源（培训方式）制定初步的培训方案、预算。培训经理7培训需求、培训方式（外培或内培）、培训预算（初步）审批人力资源本经理8根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门、岗位。培训经理9组织企业内部进行的培训内容及确定培训讲师，并联系外派培训工作。培训经理10对与内部培训相关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。办公室11编制、选定教材，确定培训方式。培训讲师培训经理B、培训计划制定流程图高层管理者培训经理各部门/各工厂领导决策计划评价公司整体计划部门经理沟通会议评估计划实施推进员工培训计划培训计划会议评估部门培训计划计划实施培训支援计划实施及信息提供 （2）制定培训计划的常用方法A、培训计划会议用集体的智慧，集思广益，对培训计划作出正确的判断和决定。参加会议的对象：公司高层管理者、培训经理、部门经理、培训讲师、员工代表等。B、部门经理沟通缺乏与部门经理之间的深入沟通，培训计划再好，在实施中也会受到来自部门经理的干扰和排斥。C、领导决策有争论、分歧的问题，处于僵持情形时，最好的解决方式是请上级领导定夺。请领导对培训计划作出决策。 （3）培训计划的类型横向划分：公司级培训计划，部门（包括工厂、质检中心）培训计划，个人培训计划（职业生涯培训、新员工培训）。纵向划分：年度培训计划，月度培训计划。 （4）培训计划的内容培训计划是企业培训组织管理的实施规程，要使培训计划顺利实施，就必须使其具备以下内容：A、培训时间。B、培训课程。C、培训对象。D、目的。E、培训讲师。F、培训方式。G、培训地点。H、培训组织者。培训计划的执行者；每一个项目的执行人或责任人。I、考评方式。J、计划变更或者调整方式。K、培训费预算。L、编制人、审核人、签发人。 （5）制定培训计划常用表格A、年度培训计划表B、员工培训计划表制定培训计划常用表格年度培训计划表编号：No时间培训课程培训对象目标培训讲师培训方式责任人地点考评方式培训预算变更/调整方式批准： 审核： 编制： 日期：2006年 月 日员工培训计划表培训编号： 培训人员职级：培训名称培训对象培训课程时数及负责人培训课程培训时间培训方式培训讲师地点考评负责人参加人员： 共 人，名单如下：预计费用每人分摊费用批准： 审核： 编制：4、选择培训资源选择合理的培训资源，能更好地实现培训效果，有效控制培训成本。企业的培训资源包括内部培训资源和外部培训资源两部分。选择培训资源考虑的因素：A、培训预算俗话说：“有多少钱办多少事。”在培训费固定的情况下，针对课程的内容和效果选择内部讲师或外部讲师。B、接受培训的人数针对人员数量决定选择内部培训还是外部培训，人多时最好选择内部培训，人少时再选择外部培训。C、内部是否有合适的培训讲师如果培训的课题，在企业内找不到合适的培训讲师，则选择外部培训讲师。D、是否需要有认证的培训讲师如果培训的课题，需要选择有认证资格的培训讲师，则应选择认证培训讲师。E、选择的培训方式培训员工召集/聚集比较难时，可选择移动或异地学习方式，可向培训机构购买VCD、CD、DVD培训光盘供员工培训使用。F、培训课件内部培训课件不能满足培训需要时，应选择外部培训课件来完成培训任务。G、培训场地、设施如果企业不具备有投影设备、大的场地等培训条件时，则可选择外部资源解决。我们始终要坚持的一条准则：培训要达到我们预期的业绩目标。5、培训实施与监控 （1）选择合适的培训讲师根